Modellengids voor Change Management

1. Modellengids voor Change Management Integral Change Management Society

2. Modellengids voor Change Management Een continue groeiend veranderkundig modellenboek, bedoeld om gebruiker van de LeaderShift Navigationtm methodiek snel wegwijs te maken in en toegang te bieden de meest relevante veranderkundige literatuur of modellen

3. Mate van acceptatie en draagvlak doen kunnen willen moeten Mate van urgentie Willen, moeten, kunnen

4. Unfreeze Analyse Reconfigure Refreeze Een integrale benadering op vijf niveaus • op 5 niveau´s • omgeving • organisatie • groep • individu • de veranderaar zelf • in 4 bij 5 matrix • waarom: omdat een goede veranderaar op het juiste moment de juiste bril, de juiste aanpak en de juiste reflectie weet te vinden

5. De Veranderingscurve 7. Integratie De nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedrag Mijn oude gewoonten Verdwijnen geleidelijk Productiviteit 2. Ontkenning Ik ga door met mijn oude gewoontes En routines 6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur te begrijpen naarmate ik de nieuwe werkwijze en manier van samenwerken in de praktijk breng 5. Testen Ik testde nieuwe Werkwijze en manieren van samenwerking 1. Schok Ik realiseer me dat de nieuwe cultuur niet matcht met mijn verwachtingen 3. Weerstand Ik wordt me in toenemende mate bewust van de noodzaak om te veranderen. Ik probeer de nieuwe cultuur tegen te houden 4. Acceptatie nieuwe realiteit Ik laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen Tijd

6. De veranderingscurve – Reacties Productivity Time • 1. Shock • From a minor “oh” reaction to a strong emotional reaction • Reaction towards a potential threat to ”the way things are” • Productivity falls Managing the reaction • Avoid belittling the impact of the change on those who are affected by it • Give those who are affected time to comprehend the news

7. The Change Curve - Reactions Productivity • 2. Denial • The reaction will typically be disbelief or denial • The classical response: “It will probably go away if I don’t think about it” • “It doesn’t look like the change will affect me, so I will do as I normally do” Time • Managing the reaction • Involve those affected by the change process as much as possible • This involvement can consist of different actions to ensure that the • culture change is enabled (Face-to-face briefings; Q&A sessions; suggestion boxes; etc.)

8. The Change Curve - Reactions Productivity • 3. Resistance • The changes become real as they enter the individual’s work sphere • It starts to feel as if nothing works as it should – a feeling of incompetence • Existing relations break down • The individual mourns and longs for “the good old days” Time Managing the reaction • A lot of support is needed here! • Help those affected understand the possibilities inherent in the new situation • Help those affected actively explore the possibilities of the new culture • Help those affected develop the necessary skills and knowledge to cope and succeed

9. The Change Curve - Reactions Productivity Time • 4. Acceptance of New Reality • Those affected may not agree with the change. But they realize that if they want to be a part • of the new culture, they will have to make some personal changes • Be aware: not everybody makes it through phase 4. Some leave the company and try to • find someplace that reminds them of the way things used to be Managing the reaction • Positive encouragement and support is important in this phase to create sufficient (self)confidence among those affected – and help them further up the change curve

10. The Change Curve - Reactions Productivity • 5. Testing • Depending on the size of the change, testing out new behavior will create positive experiences • Productivity starts to rise as new knowledge and skills are internalized • New relationships develop Time Managing the reaction • Meet the need for encouragement and support • Address concerns and worries quickly and constructively • Encourage and support relationship-building

11. The Change Curve - Reactions Productivity Time • 6. Personal sense-making • Those affected make sense of the new culture through personal work experiences • Those affected look back and start to understand the change – e.g. together with • persons from the new network they now belong to Managing the reaction • Provide continuous support, e.g. by ensuring that questions and concerns about the new culture are addressed

12. The Change Curve - Reactions Productivity Time 7. Integration New work behavior is embedded on an individual level. The “new” culture has become a reality

13. Typen reactie op verandeing

14. Four Golden Rules of Front-Line Change Leadership

15. Communication Essentials • Key messages need reinforcement: multiple times and multiple formats • People are busy/distracted. New, non-urgent information tends to be shelved until it is heard multiple times via multiple mechanisms • Should “inform, not overwhelm” • Two-way communication is preferable to one-way communication • Two-way gathers useful inputs • Involves people so they become “owners” rather than passive spectators • Communication is best delivered from the source closest to the receiver • Bulk of communication activities should come from the change sponsors, change agents and buddies/coaches - not the communication function • Project related communication strategy and methods needs to align with (and leverage) corporate communication strategy and methods • We will be leveraging existing communication mechanisms

16. Unfreeze Analyse Reconfigure Refreeze Kurt Lewin, soft systems • een verwoording van het gedachtengoed van Kurt Lewin (1947) • soft systems model of change: de psychologie van een veranderingsproces (i.t.t. hard systems model of change: blauwdruk-denken, ratio) • verandering van plateau naar plateau, i.p.v. continu veranderen • Lewin´s termen: unfreezing, moving, refreezing

17. Model van bestaansvoorwaarden (Gerards, 1993) • drie bestaansvoorwaarden, de relatie (´fit´) daartussen en tussen de omgeving • typisch voorbeeld van ´fit-denken´, hoog abstractieniveau • bestaansrecht: producten, diensten, markt, unieke van de organisatie • inrichting: materiele en intellectuele middelen, verdeling van arbeid, macht, kennis en verantwoordelijkheden, doelmatigheid • leefbaarheid: de verhouding tussen lasten en lusten voor de deelnemers, arbeidsvoorwaarden, quality of working life leefbaarheid vrijheid informatie beheersing betrokkenheid intern gericht inrichting bestaansrecht marktgericht

18. Klantwaardeprofielen (Treacey & Wiersema, 1996) product innovation (best product) • drie manieren waarop een organisatie toegevoegde waarde voor zijn klanten kan creëren: • operational excellence (best total cost) • product innovation (best product) • customer intimacy (best total solution) • organisatie moeten durven kiezen, dit model is met name een model/basis voor het maken van keuzes - innovatie - merk-imago - time-to-market operational excellence (betrouwbaar, lage kosten) customer intimacy (best total solution) - laagste prijs - hoogste leverbetrouwbaarheid - beperkt assortiment - maatwerk oplossingen - one-to-one marketing - partnership

19. Strategic alignment (Henderson & Venkatraman) 1993)

20. Probleemvergrotende krachten Probleemoplossende krachten Krachtenveldanalyse Welke krachten houden het probleem in stand? Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (één van beiden vergroten)

21. De kracht van de MATRIX (Camp, 1992) • een ´all-purpose´ matrix voor analyse en formuleren van oplossingen, 2 dimensies: • organisatievoorwaarden: beleid, organisatie en personeel • invalshoeken voor organiseren: technisch, politiek, cultureel

22. strategy structure systems shared values skills style staff 7 S model (Mc Kinsey) • een klassieker, wellicht het meest bekende supermodel • makkelijke, snelle checklist, zeker ook voor borging ! • maar ook niet meer dan dat • zegt niets over het hoe

23. Rollen in teams (Belbin, 1981) • een model om teamrollen te ´testen´, expliciet te maken en te managen • 8 rollen, die allemaal nodig zijn/waarde hebben voor een succesvol team: • voorzitter (coördinator): “wil iemand hier nog iets over zeggen”, op consensus sturende coördinator • vomgever (vormer): “geen gezeik, zó doen we het”, de gedreven wilskrachtige aanjager • generator (bedenker, plant): “wacht maar, ik verzin wel wat”, de eigenzinnige creatieveling • monitor (waarschuwer, toetser): “ik zal het nog eens uitleggen”, de bedachtzame analist • bedrijfsman (werker): “niet lullen maar poetsen”, de practische organisator • onderzoeker: “dit is echt he-le-maal te gek”, de extraverte joviale netwerker • groepswerker: “laten we het gezellig houden”, het sociale groepslid • zorgdrager (afmaker): “dit redden we nooit op tijd”, de zorgende perfectionist

24. aantal ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk…… hé leuk, wat een goed idee flauwekul, bekijk het maar! tijd enthousiaste zwijgende weigerachtige voorhoede meerderheid achterhoede positioneren betrekken steunen isoleren Voorhoede en achterhoede

25. Reacties op veranderen, omgaan met reacties op veranderen

26. Veranderingsstrategieën(Chin en Benne, Mintzberg) • facilitair (´boeddhistisch´): • harmonieus, conflictvermijdend • overleg, consensus, informele communicatie, groepsdenken • mensgericht, mensen meekrijgen door korte termijn voordelen • normatief-reëducatief (´protestants´): • met elkaar groeien, tot elkaar komen, normen en waarden zijn belangrijk • langdurig, kost veel tijd • rationeel-empirisch (´joods´): • rationeel, op feiten, vanuit beeld dat mensen meegaan als ze het eigen belang inzien • overtuigen en onderhandelen, deskundigheid is belangrijk • confronterend, regelgevend, planmatig • macht (´katholiek´): • autoritair, macht (positioneel, politiek, informeel) • korte termijn interventies, kortstondig effect

27. A U R R O O Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999) G I V • Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen • Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) • Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien, leren en kunnen • Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren • Het ideaalbeeld: alles is te leren • De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of willen LEREN • Belangen bij elkaar kunt brengen • Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten • Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt vormen • De neuzen kunt richten • Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het eens worden • De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij MACHT • Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft) • Het voor mensen aangenaam maakt • Instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status • Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven • Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en doelen • De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar ´aangenaam´ HRM Dingen/mensen zullen veranderen, als je.... • Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen • De eigen energie en wil van mensen de ruimte biedt • Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt duiden • Blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert • Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei • De valkuil: ideologiseren, betekenisloos gezwets EVOLUTIE • Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert • Een goed stappenplan maakt van A naar B • De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt • Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst • Het ideaalbeeld: alles is rationeel planbaar/beheersbaar • De valkuil: irrationele aspecten: weerstand, geen betrokkenheid BLAUWDRUK

28. Volgens de Caluwe bestaat er geen ‘beste manier om te veranderen’ De vijf kleuren zijn • Vijf scholen, planeten, eilanden, paradigma’s • Verschillende visies, geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet • Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen • Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

29. Geeldruk

30. Blauwdruk

31. Rooddruk

32. Groendruk

33. Witdruk

34. Succescriteria

35. Wat geeft weerstand

36. Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997)

37. Conflicthantering en organisatie- ontwikkeling (Mastenbroek) • paradigma: organisatie als netwerk van interdependente groepen met eigen belangen • organisatieontwikkeling is het managen van 4 aspecten van de relaties tussen partijen • primair aspect: afhankelijkheid versus autonomie (machts- en afhankelijkheidsaspect) • uitoefenen van macht is het bepalen van het gedrag van de één door de ander • secundair drie andere aspecten: • consensus versus eigen voorkeur (instrumenteel/inhoudelijk aspect) • wij-gevoel versus eigen identiteit (sociaal-emotioneel aspect) • totale baten maximaal versus eigen baten maximaal (onderhandelingsaspect) • veranderstrategie richt zich op ingrepen in structuur en cultuur om deze vier spanningsbalansen maximaal effectief te maken (N.B. spanning juist aanscherpen !) • thema daarbij is coördinatie op meest kritische punten versterken én maximale zelforganisatie van onderdelen ontwikkelen (sturing én zelforganisatie) • veranderaanpak: beleid omlaag en concrete verbeterplannen omhoog, gericht op SMART voordelen, waarbij het vooral gaat om het ontwikkelen van competenties (leren)