La progettazione organizzativa

1. La progettazione organizzativa Capitolo 25

2. Il rapporto strategia-struttura I modelli tradizionali di natura “storica”: Chandler e Greiner La strategia determina la struttura Il rapporto strategia e struttura è un rapporto di interdipendenza La struttura condiziona la strategia (apprendimento) La struttura può essere un vincolo all’implementazione

3. La progettazione delle strutture organizzative macrostruttura microstruttura • La progettazione avviene considerando: • obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali • il grado di investimento richiesto • la natura delle forze professionali presenti sul mercato

4. Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura dell’organizzazione: • poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines • tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative • Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: • progettazione di una nuova struttura • riconfigurazione della struttura precedente; • In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

5. Le fasi della progettazione • definizione di obiettivi e funzioni • scelte di macrostruttura ovvero di responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia • definizione delle responsabilità operative all’interno delle unità primarie • definizione della microstruttura • definizione del sistema di relazioni

6. La definizione dell’organico • è una delle scelte più difficili per gli elevati costi che comporta. • Occorre considerare: • le professionalità disponibili • le alternative adottabili (outsourcing) • il livello di strutturazione (rigidità) da conferire alla struttura • le modalità di reclutamento

7. I criteri per la progettazione organizzativa Minimizzare i costi di coordinamento (massimizzando l’interdipendenza intra-organizzativa e minimizzando l’interdipendenza tra unità organizzative) Valorizzare le economie di specializzazione, minimizzando la differenziazione dentro le unità organizzative e massimizzando la differenziazione tra unità organizzative Promuovere le economie di scopo, attraverso l’aggregazione di attività Bilanciare costi di produzione e di controllo/coordinamento Non aggregare attività incompatibili

8. IL MODELLO ORGANIZZATIVO • Funzionale (basato sui compiti) • Divisionale (basato sui risultati) • Forme innovative: • organizzazioni per processi • holding • organizzazioni reticolari e cellulari

9. La struttura organizzativa holding • Può essere considerata una formula di passaggio dall’organizzazione funzionale e quella multidivisionale. • La multidivisionale rispetto alla holding: • è giuridicamente formata da un’unica società • ha un minore decentramento • ha una grossa struttura di staff centrale • La holding, con valenza industriale, può scaturire da un disegno di riorganizzazione legato ad un’espansione dell’impresa in un’ottica multi-business. Ciò soprattutto quando si acquisiscono nuove imprese..

10. La struttura holding rappresenta un incentivo all’autonomia delle diverse unità nella consapevolezza che a tale autonomia si legano maggiori capacità di apprendimento e di innovazione. Un aspetto nodale: come coordinare le diverse unità e la capo-gruppo. L’area è soggetta a varie sperimentazioni per quanto attiene sia le soluzioni informali che quelle informali. Tra le soluzioni per incentivare autonomia e coordinamento: la doppia posizione dei dirigenti sia a livello centrale che a livello di gruppo e la diffusione dei comitati.

11. Le difficoltà del cambiamento organizzativo • Le imprese hanno una elevata resistenza al cambiamento: • Fattori interni: risorse umane e fattori oggettivi come gli investimenti idiosincratici, le immobilizzazioni, costi di competenza, costi di struttura • Fattori esterni: accesso a finanziamenti, a nuovi fornitori, nuovi clienti etc. • Vi sono: • CAMBIAMENTI PARZIALI • “DRAMMI ORGANIZZATIVI”

12. Le organizzazioni cellulari Supporto capitolo 25

13. La forma cellulare- i presupposti - • la centralità della conoscenza nell’organizzazione • la conoscenza per l’innovazione continua • la responsabilità imprenditoriale • l’autonomia di mercato per l’apprendimento e la generazione di conoscenza • il cambiamento e il continuo adattamento

14. L’importanza della progettazione nell’organizzazione modulare • la definizione delle cellule (ambito di attività) in base a criteri di sufficiente distinguibilità e minimizzazione delle aree di sovrapposizione • il funzionamento interno: il grado di responsabilità e autonomia su: • Il processo produttivo • L’amministrazione, il personale, la finanza • I rapporti con i fornitori • I rapporti con i clienti • I rapporti tra cellule

15. Architetture reticolari vs gerarchia • Architetture reticolari vs strutture cellulari • L’IMPORTANZA DELLA SPERIMENTAZIONE: • sul “PRATOVERDE” (greenfield) • sul “CONSOLIDATO”