Wpływ kadry menedżerskiej na efektywność procesów restrukturyzacji

Wpływ kadry menedżerskiej na efektywność procesów restrukturyzacji Spotkanie kadry zarządzającej z cyklu konferencji Zmieniamy Polski Przemysł - Energetyka Warszawa, 28 stycznia Anna Jabłońska-Trepka - Management Consultant Mik Kuczkiewicz - Prezes Zarządu Magdalena Kwiecińska - Marketing Manager

Informacje o Hay Group Firma doradcza, założona w 1943 r. w Filadelfii przez Edwarda Hay w warunkach administracyjnej kontroli wzrostu wynagrodzeń Zatrudnia ponad 2000 konsultantów Działa w 37 krajach posiada 70 biur Latin America: - Argentina - Brazil - Chile - Colombia - Venezuela Asia: - China - Indonesia - Japan - Malaysia - Singapore - Thailand North America: - USA - Canada - Mexico Pacific: - Australia - New Zealand Europe & Middle East: - Belgium - Czech Republic - Finland - France - Germany - Greece - Hungary - Ireland - Italy - The Netherlands - Norway - Poland - Portugal - Russia - Slovak Republic - Spain - Sweden - Switzerland - Turkey - United Arab Emirates - United Kingdom Pracuje dla ponad 10 000 klientów

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C ” 1.CLARITY- klarowność organizacyjna - jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C” 1.CLARITY- klarowność organizacyjna - jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze? 2.CAPABILITY - możliwości ludzi - czy mamy potencjał ludzki do realizacji celów?

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C ” 1. CLARITY - klarowność organizacyjna - jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze? 2.CAPABILITY- możliwości ludzi - czy mamy potencjał ludzki do realizacji celów? 3.COMMITMENT - zaangażowanie pracowników - czy mamy „siłę napędową”, która zapewni optymalne funkcjonowanie aparatu?

Diagram Modelu Siedmiu Dźwigni Kompetencje + umiejętności Kultura + wartości FIRMA Procesy + systemy zarządzania WYNIKI Wizja & strategia Leadership (przywództwo) Procesy + systemy biznesowe Systemy motywacyjne RYNEK Struktura + role/ stanowiska

PRZEDSIĘBIORSTWO “Pentalemat” (dylemat…) sektora energetycznego RYNEK / KLIENT TECHNOLOGIA LUDZIE REGULACJE OCHRONA ŚRODOWISKA

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo SEE (wizja) LEADERSHIP (przywództwo)

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo • Wizja • Charyzma • Wiara SEE (wizja) LEADERSHIP (przywództwo)

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo • Komunikacja • Inspiracja • Motywacja • Wizja • Charyzma • Wiara SAY (przekaz) SEE (wizja) LEADERSHIP (przywództwo)

Wyzwania dla zarządzających….1. Przywództwo • Komunikacja • Inspiracja • Motywacja • Wizja • Charyzma • Wiara SAY (przekaz) SEE (wizja) LEADERSHIP (przywództwo) STEER (wdrożenie) • Organizacja • Zarządzanie • Odpowiedzialność

Wyzwania dla zarządzających….2. (Średnia) kadra menedżerska • Rola kadry menedżerskiej w procesie • wdrażania zmian • Nacisk z góry (Zarząd), presja z dołu (Pracownicy) • Rozumienie swojej (szczególnej) roli w organizacji • Kluczowy wpływ na efektywność wdrażania zmian • Wpływ na klimat w firmie i motywację pracowników • Kompetencje menedżerskie: wiedza, zarządzanie, . . wpływ i oddziaływanie

Wyzwania dla zarządzających….2. (Średnia) kadra menedżerska • Co może wpływać na efektywność kadry menedżerskiej w procesie restrukturyzacji • Brak informacji co do wizji zmian i planów działania • Niezrozumienie strategicznego kontekstu wdrożenia . . zmian, opór i brak zaufania • Silny związek osobisty z obecnym stanem rzeczy: . . . zagrożenie statusu zawodowego, zagrożenie układu . . władzy, utrata związków w zespole

Wyzwania dla zarządzających….2. (Średnia) kadra menedżerska • Co może wpływać na efektywność kadry menedżerskiej w procesie restrukturyzacji • Obawa przed podejmowaniem decyzji kadrowych • Brak identyfikacji z realizowanymi zmianami (może . . . wynikać ze zbyt późnego zaangażowania w zmiany) • Obawa przed nowymi wyzwaniami... • Brak motywacji...

Leadership przywództwo Rozwiązania • Firma E...K • Warsztat z Zarządem • CEL: wdrożenia nowej kultury organizacyjnej • Analiza kultury aktualnej • Zdefiniowanie kultury doce- lowej • Konsensus n.t. zachowań które należy wspierać i rozwijać u pracowników Kompetencje + umiejętności Kultura + wartości Procesy + systemy zarządzania Procesy + systemy biznesowe Systemy motywacyjne Struktura + role/ stanowiska

Struktura + role/stanowiska Rozwiązania • Firma P...E • Audyt struktury organizacyjnej (Biuro Zarządzania Usługami Sieciowymi) • CEL: Organizacja nakierowana na klienta • nowa struktura • nowe stanowiska & role • nowe procesy pracy Kompetencje + umiejętności Kultura + wartości Procesy + systemy zarządzania Leadership (przywództwo) Procesy + systemy biznesowe Systemy motywacyjne

Kompetencje + umiejętności Rozwiązania • Firma E...A • Assessment kadry menedżerskiej • CEL : bilans kompetencji + określenie potrzeb rozwojowych • Definicja modelu kompetencji (benchmark wewnętrzny) • Organizacja Ośrodka Ocen (A&DC) • Ocena indywidualna (90 osób) • Ocena ogólna (bilans kompetencji) • Określenie potrzeb rozwojowych • “Feedback” indywidualny Firma Kultura + wartości Procesy + systemy zarządzania Leadership (przywództwo) Procesy + systemy biznesowe Systemy motywacyjne Struktura + role/ stanowiska

Rozwiązania • Firma P...K • Nowy system wynagradzania • CEL : Koncepcja nowego systemu moty-wacyjnego, wspierajacego realizację strategii przedsiębiorstwa + wdrożenie • Analiza pracy • Zdefiniowanie ról & procesów • Wartościowanie pracy • Nowa koncepcja Polityki wyna- grodzeń • Definicja nowego Systemu wyn. • Wdrożenie Kompetencje + umiejętności Kultura + wartości Procesy + systemy zarządzania Systemy motywacyjne Leadership (przywództwo) Procesy + systemy biznesowe Systemy motywacyjne Struktura + role/ stanowiska

Polskie referencje Hay Group - Makro Cash & Carry Polska - Exxon Mobil - Nestle - Netia Telekom - Nutricia Polska - Eniro - Pepsi-Cola General Bottlers Polska - Pfizer - Philip Morris Polska - Zakłady Farmaceutyczne Polpharma - Polska Telewizja Kablowa - Polskie Linie Lotnicze LOT - Praxair Polska - PTK Centertel - Reemtsma Polska - Sanofi - Synthélabo - Sara Lee Household & Body Care Polsand - SGL Carbon Group - Slovnaft Polska - Statoil Polska - STU Ergo Hestia - Tchibo - Telewizja Polska - Unilever Polska - US Pharmacia - Urząd Służby Cywilnej - Wavin Metalplast-Buk - White Cap - Bank Zachodni WBK - Ahold Polska - Grupa Allianz - Altadis Polska - Aventis Pharma - Bank Przemysłowo-Handlowy PBK - Bayer Polska - BRE Bank - Bridgestone Poland - British American Tobacco Polska - Cadbury Wedel - Sopolfam - Commercial Union Polska - Compfort Meridian Polska - Daewoo Motor Polska - DHL - International Poland - R.R. Donnelley - Fortis Bank Polska - Frantschach Świecie - GlaxoSmithKlien Pharmaceuticals - Grupa Żywiec - Henkel Ecolab - Heinz Polska - Herbapol - Lublin - ING Group - Kompania Piwowarska - SAB - Kredyt Bank - Lafarge Polska - Levi Strauss Poland Energetyka: - Elektrociepłownie Kraków EDF - Elektrociepłownie Warszawskie S.A. - Polskie Sieci Elektroenergetyczne - ZEORK - Zespół Elektrowni PAK - ZEW Kogeneracja Przemysł: - Anwil Włocławek S.A. - Polski Koncern Naftowy Orlen S.A. - Polifarb Becker Dębica S.A. - Polifarb Cieszyn - Wrocław - Praxair Poland (Polgaz) - Stomil - Olsztyn - Daewoo Motor Polska - David S.Smith

Przesłanie... ”food for thought…” czyli …”kość” ! Czy mamy odpowiednich ludzi? Czy są odpowiednio przygotowani? Czy odpowiednio ich motywujemy?

Wpływ kadry menedżerskiej na efektywność procesów restrukturyzacji