TU-53.1010 Työpsykologian ja johtamisen perusteet

1. TU-53.1010 Työpsykologianjajohtamisenperusteet 08/02/2013 Paul Buhanist Johtajuus ja konfliktit Leadership (chapter 19) Conflict (chapter 21)

2. Luennon sisältö Määrittelyjä Näytteitä Leadershipja management Johtajuus ja valta Mikä tekee johtajan • piirteet, tyyli, tilanne • Uusi johtajuus, hajautettu johtajuus Konfliktit

3. Eri kielisysteemejä SUOMI ENGLANTI ? Johtaminen ? (management) Johtajuus (leadership) leadership management

4. Johtajuus (1) • the process of influencing the activities of an organizadgroup in itseffortstowardsgoal-setting and goalachievement (B&H 716) operationaalistoiminnallinen määritelmä, tavoite rajaa liikaa • Process, where a group of people are directed (mostly without coercion)to a new direction (Kotter) muutosmääritelmä, pakkokinvoikuuluajohtajuuteen • “ creation of a vision of the desired future to enmesh all personnel in its net” (Bryman 1986) merkitysmääritelmä (management of meaning)

5. Johtajuus (2)Ei yhtä oikeaa määritelmää • “lifting of a man’s vision to higher sights, performance to higher standard, personality beyond its normal limitations…. Strict principles of conduct and responsibility, high standards of performance, respect for the individual and his work” (Drucker 1955) oikeaakinasiaa, muttahelpostivääriäkonnotaatioitajaylisuuriaodotuksia • Ei yhtä oikeaa määritelmää, on ”essentiallycontestedconcept” (EEC) Esim. : Henkilö, asema, prosessi, tulos –näkökulmat (Grint 2005)

6. Johtajuus(3) • Johtajuus on henkilökohtaista tarkoituksellista vaikuttamista muihin • Johtajuus on jokaisenasia: useimmatvaikuttavat, kaikkivaikuttavat tai seuraavat • ”hyvä” johtajuus: ”vie ihmisiä suuntaan joka on aidosti heidän pitkän tähtäimen etujen mukaista” • Jokaisen johtajan tietotaitoalueet: asiantuntemus xvuorovaikutus x management x omapersoona (ExIxMxS) • Johtajuus on kasvamista, voioppiakokoajan (esim. ihmisten, tilanteidenkohtaamista) Yksilölähtöisiä määritelmiä

7. Caseja • (1) Vaikea keskustelu (VHS-video) • Hyvää vai huonoa johtajuutta? • (2) Otteita elokuvasta 13 päivää • http://www.youtube.com/watch?v=VGx7dimJ6ns • Millaista oli johtajuus aikamme vakavimmassa kriisissä: Kuuban ohjuskriisissä? • Oliko se nopeata ja päämäärätietoista ohjaamista vai oliko se jotakin muuta? • (3) Steve Jobs • Suurmiesjohtajuutta vai hirviöjohtajuutta? • Oikeuttaako lopputulos keinot? Suljemmeko silmämme negatiivisuuksilta?

8. Jobs: Suurta johtajuutta vai hirviöjohtajuutta Suuret johtajat eivät yleensä niin miellyttäviä kuin haluaisimme heidän olevan Demonisoidutjohtajat yleensä miellyttävämpiä kuin on esitetty

9. Johtajuus tavallisena jokapäiväisenä toimintana Monenlaisissa ryhmissä ja tiimeissä

10. Increasing uncertaintyabout the solution to problem Typology of problems, power, and authority (Grint, 2010) LEADERSHIP Askquestions WICKED MANAGEMENT Organizeprocesses TAME COMMAND Provideanswers CRITICAL Increasing requirement for collaborative compliance NORMATIVE EMOTIONAL CALCULATIVE RATIONAL COERCION PHYSICAL

11. Leadership vs. managementKotter (1990) Leadership Management • Establishing direction • vision, strategies for change towards goals • Aligning people • communicate vision, influence team creation • Motivating and inspire • energize people, satisfy human needs • Produce positive and sometimes dramatic change • Plans and budgets • decide action, timetables, allocate resources • Organizing and stuffing • structure, policies, procedures, monitoring • Controlling, problems • monitor results and take corrective action • Produces order, consistency and predictability Agenda Develop people Exe- cution Out- comes

12. LEADERSHIP AND MANAGEMENT Leadership ”Doing the rightthing” Management  ”Doingthingsright” Whatdomanagersdo? (Mintzberg, 1975) • Interpersonalroles (leader, figurehead, liaison) • Informationalroles (monitor, disseminator, spokesperson) • Decisionalroles (entrepreneur, disturbancehandler, resourceallocator, negotiator) • Management and leadershiparebothimportant

13. Sixperspectiveson leadership (HB 597) 1 • Trait-spotting • Identifies the personalitytraits and relatedattributes of the effectiveleader, in order to facilitate the selection of leaders • Style-counseling • Characterizesdifferentleadershipbehaviourpatterns to identifyeffectiveleadershipstyles, in order to improve the training and anddevelopment of leaders • Context-fitting • Contingencytheoriesarguethat the leadershipeffectivenessdepeds on the organizational and culturalsetting • (context and leadershiptable 19.6)

14. Sixperspectiveson leadership (HB 597) 2 • New leadership • ’new leaders’, ’superleaders’ and transfromationalleaders’ (termswhichoverla) areheroic, inspirationalvisionarieswhogivepurpose and direction to others, emphasizing top executives and politicianswhosemotivationalroleappears to becentral to organizationstrategy and effectiveness • Distributedleadership • Leadershipbehaviour is notconfined to thosewithformal senior roles, butcanbeobservedacross the organization • (’nobody in charge’ formallycanbeeffective) (majorproblem: notrecognized) • Who needs leaders • Transfromationaalleaderscandestabilize an organizationbydrivingtoomuchchangetooquickly, causing burnout and initiativefatigue; middlemanagerswithchangeimplementationskillsaremoreeffective

15. Bases of power • reward power • coercive power • legitimate power • expert power • referent power • information power • affiliation power • group power

16. Conflict • one perceives that another is negatively affecting something s/he cares for (B&H 661) • frames of reference: • unitaristic: conflicts are harmful, bad • pluralist: each has their own interests • interactionist: conflict positive and necessary for performance • radical: inevitable outcome of capitalism

17. Unitaristic • Common interests, consensus ideal, conflicts are bad and are to be avoided • accepts unquestionably management’s frame of reference and language • Causes of conflicts: bad communication, bad coordination, bad planning or organizing, abnormal individual behavior

18. Pluralistic approach • Humanorganizationconsists of different, naturalinterestgroups • Disagreements and conflicts are natural and useful • Conflict can improve performance

19. Benefits of functionalconflict • motivating energy to deal with underlying problems • making underlying issues explicit • sharpening people’s understanding of real goals and interests • enhancing mutual understanding • stimulating a sense of urgency • preventing premature solutions

20. Conflict resolution approaches • Competing/forcing • Avoiding • Compromising • Accommodating • Collaborating