Presentatie voor

1. Fusies en integraties: een huzarenwerk?Avonturieren met structuurDEEL II : Fusies en integraties:De illusie van de ‘Quick Fix’ Presentatie voor

2. Sprookje: er was eens…

3. Met een idee…

7. Structuur uiteenzetting I. Fusies en overnames komen veel voor …maar zijn niet evident. II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? (aandeelhouders) III. Waarom zijn ze niet evident? (personeel) IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie of overname? (management) V. Hoe pak je een fusie of overname nu het best aan?

8. I. Fusies en overnames komen veel voor We kunnen spreken van een tsunami aan fusies en overnames In alle sectoren: • Onderwijs • Ziekenhuizen • Sportclubs • Banken • Productiebedrijven • …

9. We zijn weer vertrokken… PwC Fusie fusie- en overnamebarometer Uit de meest recente meting uit december 2010 blijkt dat de fusie- en overnamespecialisten verwachten dat de stijgende trend op de overnamemarkt, die in de 2e helft van 2010 is ingezet, in 2011 zal doorzetten. Vooral de industriële- en technologiesector mogen op extra aandacht rekenen.

10. Een fusieproces is een maatschappelijk fenomeen waarmee elke persoon die lid is van een organisatie (als werknemer, als leerling, als fan van een sportvereniging, als consument…) hoogstwaarschijnlijk zal geconfronteerd worden.

11. Men neemt soms paradoxale beslissingen: Uitspraak van Herman Van Rompuy, midden in de bankencrisis, najaar van 2008: ‘De drang naar consolidatie, waarbij banken voordurend groter willen worden door overnames, is de oorzaak van de crisis van het financiële systeem. Het gaat daarbij vooral om een streven naar macht en dat is ontoelaatbaar.’ Oplossing probleem Fortis:

12. Fusies en overnames komen veel voor… Sandrine, meisje…kan je voor mij een firma overnemen, niet te groot, niet te klein…Neen, het is voor mijn vrouw…het is haar verjaardag, ja, vandaag…

13. Maar fusies en overnames zijn niet evident… • Noch voor de aandeelhouders

14. Want veel fusies mislukken: • Fusies wereldwijd tussen 1998-2001: voor elke dollar geïnvesteerd door de aandeelhouders in fusiefirma’s werd 12 dollarcent verloren. • De 10 grootste fusies in Nederland tussen 1997 en 2007 zijn bijna allemaal mislukt (onderzoek KPMG). Dus: Michael Dell bij de overname van IBM’s PC afdeling door het Chinese Lenovo: ‘We geloven niet in het zomaar in het bijeengooien van twee bedrijven. Hoelang is het niet geleden dat we nog een succesvolle fusie of overname hebben gezien in de computerwereld? Dat is heel, heel lang geleden…Ik zie niet in dat het resultaat van deze overeenkomst anders zal zijn’

15. Conclusie van het onderzoek van prof. Schenk bij 6000 fusies en overnames: ‘Pakweg vijftien procent van alle grote fusies heeft duidelijk negatieve gevolgen en ongeveer zeventig procent levert niets op en is dus een verspilling van geld en van energie en tijd van het management. Slechts in vijftien procent van de gevallen wordt toegevoegde waarde gecreëerd.’

16. Fusies en overnames zijn niet evident • Ook niet voor de personeelsleden Voorbeeld 1: Ervaring van een medewerker van een fuserend pharmabedrijf

17. Parking: 17u15 vòòr de fusie

18. Parking: 17u15 net na de fusie

19. Parking kan regelmatig leeg staan… = SmithKline Beckman 1982: 1988: ICL = = 1989:

20. Parking kan regelmatig leeg staan… = 1995: 2000: =

21. Voorbeeld 2: Ervaring van een medewerkster van een overgenomen firma(Getuigenis uit HUMO):

22. ‘Daarstraks zag ik in het nieuws de start van Audi Brussels. Ik heb er geen probleem mee dat dat onder de aandacht wordt gebracht. Waar ik het wel even over wil hebben is dat er zoveel kleinere bedrijven zijn waar mensen ook te maken krijgen met ‘Mergers & Acquisitions’, en daar wordt dan met geen woord over gerept. Zelf werkte ik in een goed bedrijf, maar drie jaar na de overname blijft niemand van mijn ‘oude’ collega’s over. We waren nooit echt welkom in het nieuwe bedrijf, er bestonden veel verkeerde opvattingen over ons. De enige fout die ik maakte, was te denken dat, eens mijn nieuwe collega’s me beter zouden leren kennen, ze me wel zouden accepteren. Niet dus, op weinige uitzonderingen na. Ik had nooit kunnen denken dat zoiets je kan raken; ik zag mezelf als een sterke, flexibele vrouw die elke verandering moeiteloos aankon. Ik heb nu ervaren dat zoiets onderhuids leeft en je heel langzaam dieper raakt dan je kan vermoeden. Ik ben nu op zoek naar ander werk. Toen ik onlangs terechtkwam in een bedrijf waar ze net met een overname zaten, kreeg ik een knoop in de maag en een zure smaak in de mond. Zwak? Nee, menselijk.’

23. Geen slapende honden wakker maken Hoe minder we over vroeger spreken hoe sneller het ‘nieuwe’ geïmplementeerd wordt Interessant (maar de vragen zijn toch wel te direct) Geen tijd Fusie is al lang verteerd Waar kom je nu nog mee af? Andere prioriteiten (lees: er zijn teveel interne problemen) Noch voor het management Merk je ook als je onderzoek wil doen bij fuserende organisaties. Argumenten genoeg om niet deel te nemen…

24. Onderzoek ivm fusies & overnames doorCartwright & Cooper • Fusies en overnames zijn emotionele en potentieel stressvolle gebeurtenissen die bijna alle betrokkenen treffen • Management overschat steeds de snelheid en het gemak waarmee zij integratie kunnen bereiken

25. Jick (1977): ‘Omdat reorganisaties vaak geassocieerd worden met rationalisaties, wijzigingen in het personeelsbestand, afbreken van carrières, verlies van status en van identiteit, gebrek aan informatie en geheimdoenerij, worden ze maar al te vaak gepercipieerd als bedreigend en destabiliserend en geven ze aanleiding tot ‘een pijnlijke sociaal-psychologische schokgolf’ die door bijna iedereen wordt gevoeld.’

26. II. Waarom komen fusies en overnames zoveel voor? Aandeelhouders Als het allemaal zo moeilijk is, waarom stoppen we niet met fuseren of overnemen?

27. A. 15% kans dat je als aandeelhouder veel geld verdient blijft aanlokkelijk.

28. B. Eten of gegeten worden? Antony Burgsmans van Unilever op het ogenblik dat Fortis ABN AMRO wou overnemen: “ABN AMRO had eerder moeten fuseren en overnemen. Dan had het nu zelf aan tafel gezeten in plaats van het gerecht te zijn.”

29. C. Iedereen doet het … Golfbeweging fusies: Jos van Hezewijk, Nederlands auteur: ‘Een heel belangrijke push tot overnames, was het feit dat iedereen het deed of wilde doen. Je nam als topmanager een heel groot risico als je je niet aan deze overnamedrift conformeerde. Als je geen overnames deed en de winst zou niet met dubbele cijfers groeien, werd je als een mislukkeling afgeschilderd. Hier stond tegenover dat je bij overnames veel minder risico liep op kritiek. Iedereen deed het immers. Je verliest veel minder goodwill met een stommiteit die iedereen doet, dan met een foute beslissing die jij in je eentje hebt genomen. Gedeelde smart is halve smart.’

30. Fusies komen dan ook voor in golven(Golbe & White) • 1ste golf: 1900 • 2de golf: 1920 • 3de golf: 1960 • 4de golf: 1980 • 5de golf: 1990 (8x 4de golf) • 6de golf: in 2005-2006-2007 meer fusies dan in de 9 jaren van de vorige golf samen

31. D. Ik wil de grootste zijn… Peter Leyman, ex-ceo van Volvo België,: ‘Het is duidelijk dat de golf van concentraties van de eind jaren negentig te ver is gegaan. De redenen om andere fabrikanten over te nemen waren ook niet altijd de meest logische. GM en Ford waren in een race verwikkeld om ‘de grootste’ te zijn, dat was vaak hun enige motivatie. Het jaar voor Ford Volvo overnam maakten ze 10 miljard euro winst. Het jaar daarna 7 miljard verlies. Dit is vooral het einde van de grote mastodontfabrikanten, denk ik.’

32. Jeroen Siebelink, Amsterdams journalist ‘Allemaal Napoleontische grootheidswaanzin en vadertrauma’s, oordeelt de wetenschap keer op keer over megadeals. Driekwart mag dan mislukken, grote overnames zullen er altijd zijn. Want een flink aantal topmannen wordt nu eenmaal gedreven door drie passies: status, macht, inkomen. Helaas bloeien die passies slechts kortstondig op de kale bergtop die de heren hebben bereikt, en zijn zij alleen te voeden door er een andere berg bij te nemen.

33. III. Waarom zijn ze niet evident? • Waarom hebben medewerkers het zo moeilijk bij een fusie of overname? • Sleutel : het belang van het werk voor medewerkers en het belang van organisatiebinding

34. Waarom is werk zo belangrijk? Visie vanuit de sociale identiteitsbenadering: Basis: het lidmaatschap van sociale groepen heeft invloed op het beeld dat we van onszelf hebben. Als we over onszelf of anderen spreken en denken zien we onszelf of de anderen niet alleen maar in functie van zijn of haar strikt persoonlijke karakteristieken, maar voor een substantieel deel ook in functie van het prototypisch beeld dat we van die groep hebben.

35. Laagdrempelig Kantoordirecteur stond dicht bij de klanten Loonspanning 1 op 4 Doel: maatschappelijk gedreven bank Overlegmodel met vakbonden Ik ben een sociaal bewogen iemand. Ik wil aan zoveel mogelijk mensen een goede service leveren. Sociaal bewogen Aan zoveel mogelijk mensen een goede service leveren • 1999: Fortis

36. Exclusief Een peter nodig om klant te mogen worden Loonspanning 1 op 8 Doel: creëren van aandeelhouderswaarde Conflictmodel met vakbonden Ik ben dynamisch. Ik ben exclusief. Zoveel mogelijk winst halen. Voor een exclusief publiek.

37. Waarom is werk zo belangrijk? • We streven naar een positief zelfbeeld. Omdat het zelfbeeld gedeeltelijk bepaald wordt door onze werkgever zullen we streven naar een lidmaatschap van een positief geëvalueerde werkgever. • Vergelijkingen met andere groepen zullen op een bevooroordeelde manier worden doorgevoerd, zodat de eigen werkgever zich op een positieve manier van andere werkgevers onderscheidt. • Men idealiseert de eigen werkgever en de rol die men er zelf speelt.

38. Ik werk voor de ASLK en daar ben ik fier op. • Mijn bank is toch veel socialer dan de Generale Bank. • Ik werk voor de Generale Bank en daar ben ik fier op. • Mijn bank is toch veel exclusiever dan de ASLK.

39. ‘voor veel mensen is de professionele identificatie en/of identificatie met de organisatie doordringender en belangrijker dan de toegeschreven identiteiten op basis van geslacht, leeftijd, etniciteit, ras of nationaliteit’ (Hogg en Terry, 2001)

40. Binding kan in de sportwereld extreme vormen aannemen Een begrafenisondernemer in Duitsland biedt fans van twee rivaliserende teams uit het Ruhrgebied, nl. Borussia Dortmund of Schalke 04 begraven te worden in een kist met de clubkleuren. (Geel Zwart of Blauw Wit)

41. Idee voor bedrijven? Vroeger gaven we aan onze medewerkers bij het afscheid een uurwerk, maar dit komt zeker van pas. Je mag de kist ook ruilen voor een urne, maar daar komt ons logo niet zo goed tot uiting.

42. Organisatiebinding is belangrijk Het bepaalt niet alleen of personeelsleden arbeidstevreden zijn maar bepaalt ook in grote mate of personeelsleden zich sterk willen inzetten voor de organisatie en bij de organisatie willen blijven.

43. Model van Breukelen De gevolgen van de aard van binding voor de inzet van werknemers voor de organisatie

44. Fusiebinding

45. Logisch bij downsizing Deze fusie zal 40% van de jobs doen verdwijnen, de lonen met 30% doen zakken en de werkuren met 25 % doen stijgen. Het is jouw job om het personeel te overtuigen dat deze fusie het beste is dat hen kon verkomen.

46. Maar ook bij mildere fusies of overnames: fusiebinding Significante daling van de binding met de fusieorganiatie niettegenstaande het een fusie was met als gevolg: • Meer personeel • Betere arbeidsvoorwaarden Mijn fusie CGGZ

47. Men vervreemdt van de fusieorganisatie ‘Waar ik mij voor mijn ‘oude werkgever’ quasi dag en nacht engageerde, was dit op mijn nieuwe werkplek absoluut niet het geval. Ik klopte gewoon mijn uren en ving elke avond met plezier de thuisrit van 74 km aan. Van een mentale en of emotionele binding met de nieuwe werkplek was echter totaal geen sprake meer…’het gevoel’ was weg…’

48. Waarom daalt organisatiebinding na een fusie of overname? • De eigen bestaande en gewaardeerde sociale identiteit verdwijnt. • Het psychologisch contract is geschonden Waar is mijn vroegere werkgever? • Idealisering van verleden <-> onzekere toekomst Vroeger was alles beter en was ik belangrijk. Wat zal de toekomst voor mij brengen?

49. IV. Hoe versterk je organisatiebinding bij een fusie of overname? • Toon de NOODZAAK van de fusie of overname aan. • Benadruk de SUCCESSEN van de fusieorganisatie. • COMMUNICEER eenduidig en regelmatig, zorg indien mogelijk voor INSPRAAK • Zorg dat men de vroegere organisatie HERKENT in de nieuwe fusieorganisatie. • Vermijd dat personeelsleden blijven hangen in een GEIDEALISEERD verleden. • Zorg ervoor dat men de fusiepartner VERTROUWT.

50. 1. Noodzaak van de fusie of overname • Redenen: fusie is noodzakelijk voor verdere groei en/of voor het verder bestaan van de organisatie. • Hoe sterker personeelsleden overtuigt zijn over de noodzaak van de fusie hoe sterker de binding met de fusieorganisatie.