Vytváření týmů

1. Vytváření týmů

2. Skupina a její vývoj Vývoj skupiny: • Formování • Bouření • Tvorba norem • Optimální výkon • Ukončení Soudržnost skupiny (koheze) - přitažlivost skupiny pro její členy, velikost síly, která drží jednotlivé členy skupiny pohromadě

3. Charakteristika skupiny • uspokojování osobních potřeb ve skupině (skupinové cíle v souladu s osobními) • vztahy sympatií mezi členy • motivace jedinců ke členství • přátelská akceptující atmosféra • zvyšování prestiže členů členstvím ve skupině • přitažlivost skupinových aktivit • soutěžení s jinou skupinou

4. Charakteristika týmu • Společný účel • Společná minulost • Charakteristika účasti • Komunikace v týmu • Soudržnost týmu • Atmosféra • Skupinové normy • Struktura a organizace • Tým víc ví • Tým podněcuje • Tým vyrovnává

5. Typy týmů • Úkolové týmy - typické jsou tyto týmy v oblasti vědy a výzkumu • Dočasné týmy - bývají vytvářeny na krátkou dobu k vykonání jednoho konkrétního úkolu, např. pro realizaci jednoho projektu • Stálé týmy - Jsou to týmy, které spolu pracují dlouhodobě a jejich existence je vyvolána charakterem vykonávané práce • Náhodné týmy (týmy ad hoc) - týmy, jejichž členy svedla dohromady shoda okolností. Tým se z nich vytvořil, protože pochopili, že je to nejlepší cesta, jak se vypořádat s nějakým problémem

6. Efektivní tým • Atmosféra směřuje k neformálnosti a uvolněnosti. • V týmu probíhají četné diskuse a všichni se jich zúčastňují. • Každý rozumí úkolu, který má plnit. • Členové skupiny si vzájemně naslouchají. Každé myšlence je dopřáno sluchu. • V případě neshody se skupina staví k věci klidně. • Lidé se nebojí vystupovat kriticky. • Každý ví, co si o projednávané záležitosti myslí ostatní. • Když je třeba provést určitou akci, všem je jasné, co mají dělat a vzájemně si pomáhají. • Skupina si je dobře vědoma toho, jak pracuje a co je překážkou jejího dalšího postupu. Dokáže se sama o sebe postarat.

7. Neefektivní tým – je to tým? • Atmosféra odráží buď lhostejnost, nebo nudu. • Hovoří jen pár lidí. Členové skupiny neposlouchají jeden druhého. • Je obtížné pochopit, jaký je vlastně úkol skupiny. • Některé myšlenky jsou skupině předkládány. • Neshody nejsou projednávány efektivně. Jsou předkládány k rozhodnutí, aniž by byly projednávány. • Lidé nehovoří o tom, co si myslí. Později nad rozhodnutím reptají. • Jeden nebo dva lidé mají dominantní postavení. • Nikdo se nezajímá o to, co je třeba dělat, nenabízí pomoc druhým. • Skupina nemluví o tom, jak se jí vede, ani o problémech, které před ní stojí. Potřebuje někoho, kdo by se o ni staral.

8. Role a tým • Role je funkce, ve které někdo působí ve vztahu k jiným. • Chování v rámci role je způsob jednání, který se obecně považuje pro danou roli za vhodný. Držitele role obvykle posuzujeme právě podle našeho očekávání založeného na normách, které jsme akceptovali. • Role jsou v týmu spojeny se statutem (postavením) – různý statut členů týmu ovlivňuje jejich chování v rámci týmu. V týmu se tak vytváří jistá hierarchie, v jejímž čele je vedoucí. • Role vedoucího v týmu spočívá v pomoci skupině splnit společný úkol, udržet tým jako jeden celek a umožnit každému členovi týmu, aby k jeho práci přispěl podle svých nejlepších možností.

9. Možné problémy rolí • konflikt rolí: člověk hraje dvě či více rolí a na každou z nich jsou kladena jiná, vzájemně protichůdná očekávání • nekompatibilita rolí: protichůdná očekávání vůči jedné zaujímané roli (nároky na mistra z úrovně nadřízených a z úrovně jeho bývalých spolupracovníků, nyní podřízených) • přetíženi rolí: současné vypořádávání se s několika rolemi (vedoucí oddělení, člen projektového týmu, vedoucí odborné komise, člen konkurzní komise, ...) • nevytíženi rolí: přidělená role neodpovídá sebehodnocení (domnívám se, že jsem nejlepší, vedoucím se však stane někdo jiný) • mnohoznačnost role: není jasno, jaká je role zaujímaná v daném okamžiku (kolegové, šéfové, členové týmu nemají jasno, jakou roli vlastně v daný okamžik zastáváme)

10. Role v týmu podle belbina Inovátoři: • jsou tvořiví, originální • přicházejí s novými myšlenkami a netradičními řešeními • pracují s určitým odstupem • často jsou introverti Vyhledávači zdrojů a příležitostí: • rychle reagují, nadšenci • nemají příliš originálních myšlenek, ale dokážou převzít a prosazovat cizí • jsou velmi oblíbení • pracuj í uvolněně • často jsou typičtí extroverti

11. Koordinátoři: • zralí, sebejistí a orientovaní na výkon • korektní v mezilidských vztazích • dokážou rozpoznat a ocenit talent a schopnosti jiných • mají široký rozhled a přirozenou autoritu • dokážou nasměrovat ostatní k vytčenému cíli Formovači: • vysoce motivovaní „soutěživci“ • mají spoustu „nervózní“ energie • dokážou vytvořit pracovní atmosféru a „formovat“ tým • jsou tvrdohlaví a často postrádají porozumění pro jiné • často jsou extroverti

12. Vyhodnocovači: • seriózní vyzrálé osobnosti • jsou rezervovaní a pomalejší v rozhodování • rozhodují se až po důkladném rozboru situace • jsou dobří myslitelé, zřídka dělají chybná rozhodnutí Týmoví pracovníci: • jsou největší oporou týmu • mírní, družní, mají zájem o ostatní • přizpůsobiví, vnímaví a diplomatičtí • dobří posluchači, všeobecně oblíbení v týmu • spolehliví, přijmou jakoukoli práci pro tým • mohou být nerozhodní v krizových situacích

13. Realizátoři: • jsou systematičtí a tvrdě pracují • jsou přísní k sobě i k druhým, postrádají spontánnost • mají smysl pro praktické a pro disciplínu • někdy jim chybí smysl pro humor • mají organizační schopnosti Dotahovači: • perfekcionisté s vyvinutým smyslem pro detail • nezačnou práci, kterou by nebyli schopni dokončit • neradi přijímají improvizaci • neumí delegovat, nejraději pracují sami • jsou to introverti

14. TEST ROLÍ V TÝMU Specialisté: • jsou zapálení pro svoji odbornost, jsou hrdí na svou odbornost • skuteční profesionálové ve svém oboru • soustřeďují se silně na svoji oblast a jeví menší zájem o celkové cíle týmu • často mají problémy s komunikací

15. Jak nejlépe pracovat v týmu • Pochopit cíl týmu • Zjistit, co se od vás očekává • Analyzovat ostatní členy týmu, jakou roli kdo hraje • Poznat chování týmu, uznávané normy • Analyzovat své vlastní dovednosti a kompetence • Dobře se připravit na poradu týmu • Zbytečně moc nemluvit, argumentovat v nejvhodnějším okamžiku • Hodnotit své vlastní výkony jako člena týmu

16. Jednání v týmu - zásady Před jednáním • rozdělit si úlohy, kompetence v rámci úloh, seznámit se stavem (věcně i osobně), scénář jednání, cíle jednání, co se nesmí stát Při jednání • držet se rolí, nedělat unáhlená prohlášení, v případě možné neshody názorů členů v týmu si vyžádat přestávku, dělat si poznámky o čem se jednalo, respektování role vedoucího týmu Po jednání • reflexe jednání (stránka věcná i osobní), vyhodnocení práce účastníků, závěry pro souhru v týmu, rozhodnutí o dalším postupu v jednání

17. Kreativní myšlení • schopnost produkovat nápady, nalézat nová originální řešení, netradiční postupy a strategie • schopnost vidět problémy i tam, kde je ostatní obvykle nevidí • schopnost klást zvídavé otázky • chuť hrát si a nalézat • Zatímco tradiční myšlenkové postupy se opírají spíše o vertikální myšlení– tj. takové, které jde přímočaře k cíli, které zaujímá co “nejrozumnější” stanoviska a k řešení problému jde logickým sledem kroků (podle osvědčených algoritmů), myšlení laterální hledá méně zřejmá (na první pohled “nelogická”) řešení a k cíli jde postranními uličkami.

18. Bariéry tvořivého myšlení • Tradice má přednost před změnami. • Všechny problémy lze vyřešit vědeckým myšlením a dostatkem peněz. • Cení se profesní rutina. • Prioritu má operativa. • Není čas – řešení spěchá. • Existuje pouze jedno správné řešení. Černé nebo bílé. • To nejde, to už jsme zkoušeli. • Rozum, logika, čísla, efektivita jsou dobré – emoce, intuice, kvalitativní posuzování jsou zbytečné. • Řešení problémů je vážná záležitost a není v ní místo pro humor. • Fantazie a reflexe jsou ztráta času. • Hravost je jen pro děti.

19. Ztráty výkonnosti týmu - konflikt • Přecenění schopnostíSkupina byla pověřena úkolem, na který nestačí. Vidina neúspěchu a neúspěch sám vedou k frustraci členů týmu, kteří se cítí přetíženi. k tomuto přetížení vede i velký počet méně náročných úkolů, než kolik mohou pracovníci splnit. • Osobní prestiž manažeraManažer skupiny se snaží posílit svoji osobní pozici ve firmě a iniciativně přijímá pro svůj tým náročnější úkoly, než je tým schopen splnit. • Roztříštěnost názorůČlenové týmu mají rozdílné názory a nesnaží se o jejich sjednocení. Jednotliví členové jsou často pod vlivem jiných skupin. komunikace v týmu je ochromena. Nositelé výrazných názorů se snaží získat členy týmu na svou stranu pokoutními taktikami.

20. Ztráta zájmu – ztráta výkonnosti • Nedocenění problémuZadaný úkol se zdá členům týmu nedůležitý, není pro ně motivující, protože nedokážou odhadnout důležitost splnění úkolu pro činnost celé firmy. • Neznalost řešení problémuTým není schopen najít cestu k řešení problému, proto se snaží úkol odložit nebo se mu vyhnout. • Nízká spoluúčastNízká spoluúčast členů týmu má vždy silně demotivující účinky. Nízká spoluúčast souvisí s mnoha dalšími krizovými jevy. Může být vyvolána tím, že nejsou doceňovány názory členů týmu nebo špatnou komunikací v týmu.

21. Ztráta výkonnosti týmu - nerozhodnost • Příliš obtížné řešeníPřijaté řešení neodpovídá možnostem týmu. Tým je dosud málo soudržný a nevěří si. Tým by potřeboval alespoň malý úspěch, aby si začal věřit a přijal výzvu náročného řešení. • Nebezpečné rozhodnutíTým má obavy z následků svého rozhodnutí. Má strach z reakcí ostatních týmů ve firmě. Tým potřebuje morální podporu vedení, aby získal sebedůvěru. • Únik před rozhodnutímTým se snaží odkládat nějaké vážné rozhodnutí z obav před jeho následky. Je třeba získat alespoň několik důležitých členů týmu, kteří pomohou ostatním nalézt odvahu k převzetí spoluzodpovědnosti.