Marcela Claudia CĂLINECI Sinaia, 17-18 Noiembrie 2012

1. Marcela Claudia CĂLINECISinaia, 17-18 Noiembrie 2012 Managementul calităţii în orientare şi consiliere “Vocea clienţilor”

2. Drd. Marcela Claudia MARCINSCHI (CĂLINECI)Bucureşti, 26 Septembrie 2012 Managementul de vis este managementul visurilor. (P.Drucker)

3. Context Calitatea înaltă în orientare şi consiliere sprijină dezvoltarea personală şi oportunităţile de carieră ale fiecărui individ, contribuie la dezvoltarea durabilă din punct de vedere social, economic. (IAEVG, 2001) Orientarea şi consilierea joacă un rol cheie în dezvoltarea unor cetăţeni activi, capabili să înveţe pe tot parcursul vieţii, care deţin abilităţile şi atitudinile necesare managementului carierei şi atingerii obiectivelor personale. (CEDEFOP, 2O11) Bun privat/ bun public- A.G.Watts (1999) rezultate pe care le clasifică în trei niveluri: individual („rezultatele învăţării”- imediate), organizaţional („eficienţa învăţării”- intermediare), la nivelul societăţii (beneficii economice şi sociale- finale) Studii CEDEFOP (2008, 2010) arată că baza de date referitoare la furnizarea serviciilor de consiliere este încă destul de fragmentată, şi se pare că există prea puţine informaţii complete disponibile în ţările UE. (P. Plant, 2009) ELGPN (2012)- calitatea în orientare şi consiliere, colectare sistematică a dovezilor („policy based evidence”) Asigurarea calităţii în orientare şi consiliere într-un SMC patru perspective: (R. Vuorinen, A.G.Watts, 2012, p.10-12) Adecvarea metodelor de orientare şi consiliere Îmbunătăţirea continuă Dreptul de „a se redresa” Personalul competent

4. În tendinţe... P. Plant (2001, p.4) perspectivele calităţii specifice orientării şi consilierii Noul management al instituţiilor publice: implică descentralizarea implicarea angajaţilor în luarea deciziilor şi controlul calităţii. Valorizarea politicilor financiare: include analizele cost-beneficiu. Învăţarea permanentă: abordează competitivitatea globală, societatea cunoaşterii ca viziune pe baza cărora se construiesc politicile pentru învăţare formală, informală şi non-formală. Incluziunea socială: presupune diversitatea grupurilor de beneficiari, atât pentru cei marginalizaţi sau excluşi social, cât şi pentru toţi ceilalţi, care învaţă sau care muncesc. „Orientarea şi consilierea este o măsură relativ necostisitoare”. Profesionalizarea: se referă la dezvoltarea competenţelor („upgrading”) şi trasarea limitelor orientării şi consilierii ca profesie, în condiţiile provocărilor actuale şi de viitor.

5. Capitolul III. CALITATEA ÎN ORIENTARE ŞI CONSILIERE A.Oomen (2003) modelul industrial: ISO sau modelul excelenţei EFQM (Olanda-INK, Italia-ISO 9001:2000) modelul „perspectiva clienţilor”: Beneficiarii decid calitatea serviciilor prin aplicarea unor proceduri clare- Marea Britanie, Canada) modelul intrări-proces-ieşiri: Rezultatele orientării sunt formulate în termeni de rezultate ale învăţării- Marea Britanie, SUA şi Canada modelul dezvoltării şcolare: Politicile şi activităţile calităţii în orientare şi consiliere să fie incluse în structurile operaţionale ale organizaţiei şcolare „CEG kite” (Caluwe, Marx, Petri, 1995) „QCEG” (2003), Institutul Naţional pentru Calitate din Olanda (INK), instrument de autoevaluare (Graafsma, L. 2001, van der Vegt, M. Born, F.Meijers, 2003) „Program Effectiveness Survey” Canada(percepţii, atitudini beneficiari) (1999/2000) „Matrix” Quality standards for Information, Advice ang Guidace Services) (furnizarea şi managementul serviciilor) (The Guidance Council, 2002) „Improving Quality Checklist- ICQ”, toolkit, Scoţia, Ţara Galilor, Anglia” (A. Barnes, B.Mc. Gowam, 2002) Quality Development Frame (QDS)- (Schiersmann, Weber, 2009) Canadian Blueprint for Life/Work Designs Cadrul pentru Evaluarea calităţii serviciilor (Scoţia, 2006)

6. 50-50

7. CLIENTUL ESTE... Persoana care primeşte ceva de la noi Cea mai importantă persoană în orice afacere Nu depinde de noi, ci noi de el Ne plăteşte salariile, şi nu organizaţia, fără el, n-ar putea exista Nu ne întrerupe din muncă, ci este scopul ei Ne face o favoare când accesează serviciile oferite, şi nu noi lui Este esenţa afacerii noastre, şi nu un intrus Nu e numai o poziţie în studii/ cercetări, ci o persoană cu valori, emoţii, e de dorit să fie înţeleasă şi respectată

8. PUNCTE CARDINALE ORIENTAREA SPRE CLIENŢI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ CONTINUĂ LUCRUL ÎN ECHIPĂ

9. CLIENŢII MEI... • Cine sunt clienţii mei? • Ştiu exact care sunt cerinţele lor? • Am discutat cu ei despre cerinţele lor? • Vin în întâmpinarea cerinţelor clienţilor? • Sunt mulţumiţi/ nemulţumiţi?

10. GRIJAFAŢĂ DE CLIENŢI:EXCELENŢA • Înţelegerea clienţilor şi a cerinţelor lor • Agrearea şi satisfacerea cerinţelor • Măsurarea gradului de satisfacţie • Îmbunătăţirea servirii clienţilor Ştiaţi că? • Este de 5 ori mai scump să obţii un client nou decât să păstrezi unul existent • Un client nemulţumit o spune la încă 9 • Un client mulţumit o spune la încă 3- 4 • Numai 4% din clienţii nemulţumiţi se plâng companiei, 96% aleg pe altcineva

11. CERINŢELE CLIENŢILOR • Specifice • Măsurabile • Realizabile • Orientate spre rezultate • Cu termene clare • Implicarea clientului

12. CLIENŢI SATISFĂCUŢI • Măsurători obiective • Conformitate cu specificaţiile • Limite de timp • Exactitate • Măsurători subiective • Siguranţă- încredere • Responsabilitate • Competenţă • Curtoazie • Comunicare

13. TOP 10 Cunoştinţele tale – Eşti un profesionist? Felul tău de a fi – Inspiri încredere? Nonverbalul şi paraverbalul – Eşti un maestru al comunicării? Ce ai de oferit – Te recomandă sau nu? Poziţionarea – Tu oferi sau el solicită? Orientare– Eşti centrat pe nevoile clientului sau la abordezi la întâmplare? Timpul – Cât de grăbit eşti să cedezi? Imaginea ta – Dacă ar vorbi ce ar spune? Starea ta de spirit – Pesimist sau optimist? Respectul – Cine pe cine respectă?

14. Mentalitatea abundenţei • Belşug pentru toţi, totul e să ştii să cauţi • Câştigul valoros, doar dacă este reciproc • Comportament integrativ (şi noi, şi ei, sau cum să facem plăcinta mai mare şi mai gustoasă) • Luptă de idei orientată către satisfacerea intereselor în comun

15. De ce măsurăm calitatea? politice- pentru justificarea importanţei serviciilor financiare- pentru demonstrarea utilităţii serviciilor evaluative- pentru monitorizarea activităţii/ obiectivelor previzionate, înregistrarea progreselor beneficiarilor, evaluarea bunelor practici şi a standardelor profesionale şi de calitate în domeniu planificare strategică- pentru dezvoltare organizaţională Watts, 1998 (apud P. Plant, 2001)

16. Scop... ... îmbunătăţirea calităţii serviciilor de orientare şi consiliere prin investigarea mecanismelor managementului calităţii specifice situaţiei prezente în domeniu şi propunerea unor modalităţi concrete de valorificare a rezultatelor cercetării. analiza comparativă a profilului managementului calităţii în consiliere şi orientare la nivel naţional examinarea relaţiei dintre domeniile specifice managementului calităţii în consiliere şi orientare în termeni de management/leadership, resurse, proces/servicii, rezultate, asigurare/îmbunătăţire, satisfacţie profesională a angajaţilor la locul de muncă şi satisfacţie a beneficiarilor serviciilor de consiliere şi orientare obţinerea informaţiilor utile şi pertinente necesare conducerii executive şi practicienilor în vederea optimizării calităţii serviciilor oferite prin reţeaua naţională de orientare şi consiliere.

17. CLIENŢII MEI... • Cine sunt clienţii mei? • Ştiu exact care sunt cerinţele lor? • Am discutat cu ei despre cerinţele lor? • Vin în întâmpinarea cerinţelor clienţilor? • Sunt mulţumiţi/ nemulţumiţi?

18. Tabel 12. Obiective generale şi specifice Obiective...

19. Ipotezagenerală Practicarea managementului calităţii determină modul în care specialiştii din domeniul orientării şi consilierii, ca „interfaţă”, contribuie la calitatea serviciilor de consiliere şi orientare, percepute de beneficiari, în termeni de satisfacţie

20. Ipoteze de lucru (1) I1. Satisfacţia profesională a angajaţilor din domeniul consilierii şi orientării variază în raport cu interesul şi receptivitatea conducerii executive (directori şi coordonatori) faţă de proiectarea, implementarea şi evaluarea unui sistem de management al calităţii. I2. Satisfacţia beneficiarilor depinde atât de nivelul de sastisfacţie profesională al angajaţilor, cât şi de interesul şi practicile conducerii executive în domeniul managementului calităţii. I3. Percepţiile asupra domeniilor managementului calităţii influenţează diferit gradul de satisfacţie al beneficiarilor. I4. Datele personale sau caracteristicile socio-demografice ale respondenţilor practicieni determină modul în care beneficiarii percep calitatea serviciilor primite. I5. Experienţa profesională a practicienilor influenţează nivelul calităţii serviciilor percepute de beneficiarii acestora. I6. Cu cât gradul de satisfacţie profesională al angajaţilor la locul de muncă este mai ridicat, cu atât creşte nivelul de satisfacţie al beneficiarilor faţă de serviciile pe care aceştia le furnizează. I7. Comportamentele managerilor influenţează percepţiile asupra culturii organizaţionale dedicată calităţii.

21. Ipoteze de lucru (2) I8. Comportamentele managerilor determină nivelul calităţii serviciilor oferite de practicieni în reţeaua naţională de consiliere şi implicit satisfacţia beneficiarilor. I9. Dacă nivelul satisfacţiei beneficiarilor faţă de serviciile primite şi faţă de rezultatele obţinute este mare atunci serviciile de orientare şi consiliere sunt valoroase calitativ. I10. Informaţiile personale despre managerii din CJRAE/CJAPP determină practicarea unui anumit tip de management al calităţii în instituţiile pe care le aceştia le conduc, prin adoptarea anumitor comportamente. I11. Informaţiile personale despre beneficiari determină satisfacţia acestora faţă de rezultatele obţinute în urma serviciilor de orientare şi consiliere primite. I12. Informaţiile personale despre beneficiari determină satisfacţia acestora faţă de serviciile de orientare şi consiliere primite. I13. Satisfacţia beneficiarilor faţă de rezultatele obţinute în urma serviciilor de consiliere şi orientare primite depinde de satisfacţia beneficiarilor faţă de calitatea serviciilor primite.

22. Grupuri ţintă/ eşantion- 1660 Echipe manageriale- directori CJRAE/ CMBRAE şi coordonatori CJAPP/ CMBAP Practicieni din centrele şi cabinetele de orientare şi consiliere Beneficiari direcţi şi indirecţi ai serviciilor de orientare şi consiliere Elevi Cadre didactice Directori Părinţi • Manageri: N=69/75, 92% rata de răspuns* • Practicieni: N=365/2171, 17% rata de răspuns* • Beneficiari direcţi elevi: N=525 • Beneficiari indirecţi părinți: N=139 • Beneficiari indirecţi cadre didactice: N=429 • Beneficiari indirecţi directori: N=133 * Calculată din totalul la nivel național

23. Managerii peste 60% sunt femei (63,8%), iar 13% sunt bărbaţi mai mult de jumătate dintre managerii care au răspuns la chestionar sunt persoane tinere cu vârsta de cel mult 45 de ani experienţă profesională de „6 până la 10 ani” (36%) unul din trei manageri are o experienţă relativ scăzută ca manager, respectiv mai puţin de 3 ani 12,24% din totalul managerilor respondenţi nu deţingradul didactic II (71%), adică 2 din 3 manageri sunt absolvenţi de programe de masterat peste 75% dintre respondenţi declară că au participat la programe de formare şi pregătire profesională continuă topul intereselor specifice dezvoltării profesionale sunt: consiliere şi orientare (62%), management educaţional (58%), programe şi proiecte educaţionale (45%) managementul calităţii şi dezvoltarea instituţională se află pe ultimele locuri în activitatea de formare şi dezvoltare profesională

24. Practicienii Reprezentare echitabilă pentru cele 8 regiuni, cu excepţia regiunii Bucureşti-Ilfov, care are un procent dublu faţă de celelalte Majoritatea respondenţilor sunt femei (90.8%) faţă de numai 9.2% bărbaţi, adică 4 din 10 consilieri sunt femei cu vârsta între 26 şi 35 de ani Uşor peste 80% dintre respondenţi au vârste mai mici de 45 de ani 82% dintre angajaţii reţelei au o „vechime” până la 10 ani Experienţa profesională în educaţie contureză profilul practicienilor astfel: de data aceasta, scoruri ridicate apar pentru cei din categoria de la 11 până la 20 ani (32.1%), de la 6 până la 10 ani (29.8%) şi peste 20 ani (20.6%) Un procent semnificativ 87.02% reprezintă titularii din sistemul de orientare şi consiliere. Suplinitorii sunt numai 12.98%. 37.02%- gradul I, 22.90%- gradul II, 30.53%- definitivat, 9.54- debutanţi Aproape 80% au absolvit pe lângă facultate şi un alt nivel de studiu 90% din cabinete se află în mediul urban, şi numai 10% se regăsesc în mediul rural 50%- liceu, şcoli- aproximativ 34%, număr de practicieni, uşor peste 10%- cabinete interşcolare Psihologi- mai mult de jumătate (54.16%), pedagogi (24.78%), iar sociologi (12,62%). Peste 5% reprezintă consilierii care sunt absolvenţi de filozofie, psihologie-pedagogie şi psihopedagogie specială. 97% dintre aceştia au participat la programe de formare şi pregătire profesională continuă.(cei mai interesaţi sunt specialiştii care au o „vechime” între 3 şi 10 ani)

25. Beneficiarii elevi (1) 1 octombrie 2011-1 aprilie 2012, cel puţin o dată la activităţile propuse de specialistul angajat la cabinetul de consiliere.

26. Beneficiarii elevi (2)

27. Părinţii (1)

28. Părinţii (2)

29. Cadre didactice (1)

30. Cadre didactice (2)

31. Directorii (1)

32. Directorii (2) Experienţa în educaţie ”Vechimea” în instituţie Experienţa în management educaţional

33. Cadre didactice (2)

34. Metode de cercetare Cantitative Anchetă pe bază de chestionar (6 chestionare) Chestionar adresat managerilor Chestionar adresat practicienilor Chestionar adresat elevilor Chestionar adresat cadrelor didactice Chestionar adresat directorilor Chestionar adresat părinţilor http://www.surveymonkey.net/MySurveys.aspx Calitative Focus-grup (manageri, practicieni, experţi ISE, beneficiari- elevi, cadre didactice, directori şi părinţi)- 3 grile de interviu Studiu de caz (analiză comparativă) Analiza de conţinut

35. Tehnici de analiză statistică Analiză primară a datelor analiza frecvenţelor şi mediilor analiza de contingenţă Tehnici aprofundate de analiză statistică Analiza de corelaţie Analiza de regresie Corelaţii bivariate (Bravais-Pearson) Independent sample t-test” sau Testul t Analiza Cluster Analiza factorială (PCA) Principal Components Analysis Matrici importanţă versus satisfacţie Comparaţii între eşantioane (ANOVA) Regresii lineare simple şi multiple Testele de consistenţă (Cronbach-Alpha) Resurse software SPSS 18 (Statistical Package for Social Sciences) Excel http://www.surveymonkey.com/

36. Domenii Management/leadership Resurse umane Resurse logistice (materiale, spaţiu, timp, know-how) Procese/ servicii de orientare şi consiliere Rezultate Satisfacţia beneficiarilor Satisfacţia profesională a angajaţilor Managementul calităţii: asigurare, îmbunătăţire

37. Comportamente de management analiza factorială este adecvată în foarte mare măsură datelor de care dispunem valoarea KMO este de 0.973, ceea ce indică relaţii foarte puternice între indicatorii investigaţi Comportamentul 1- de îndrumare şi antrenareEste comportamentul cel mai adesea indicat de către toţi respondenţii (45.85%), însă la nivel de percepţie pe grupuri se observă că managerii tind să aprecieze în mai mare măsură că reunesc caracteristicile acestui tip decât apreciază practicienii. Astfel 79.7% manageri spun că se încadrează în această categorie, faţă de 39.5% aprecieri ale practicienilor. Comportamentul 2- de încurajare este identificat în mai mică măsură decât primul, respectiv 21% aprecieri din totalul respondenţilor, cu specificaţia că dintre manageri doar 7.2% apreciază că întrunesc aceste calităţi. Observăm şi de această dată o diferenţă de percepţie destul de ridicată între autoevaluarea realizată de manageri şi evaluarea practicienilor: aceştia din urmă afirmă că 26.8% dintre manageri întrunesc aceste caracteristici. Comportamentul 3- de delegare, centrat pe calitate, calităţile se regăsesc la 11.6% dintre manageri şi sunt identificate de 23.3% dintre practicieni în rândul managerilor care îi conduc.

38. Domeniul management/ leadeship • Identificăm o uşoară discrepanţă între percepţiile asupra comportamentului 2 şi caracteristicile viziunii (este motivatoare pentru angajaţi, vizează satisfacerea intereselor profesionale ale angajaţilor, vine în întâmpinarea nevoilor beneficiarilor) • Comparativ, datele arată că există legături slabe spre moderate între comportamentul managerial perceput şi percepţiile practicienilor asupra viziunii • Putem presupune fie că în rândul managerilor percepţia asupra comportamentului 2 faţă de subalternii angajaţi este mai puţin favorabilă, fie comportamentul managerilor este neconcordant cu acţiunile lor, fie că cele două aspecte ale viziunii nu se regăsesc în activitatea practicienilor.

39. Management/ leadership Puncte forte Y - practicieni Puncte slabe X - manageri 1. Viziune clară despre organizaţie 2. Dezvoltare de planuri strategice in acord cu valorile şi misiunea centrului 3. Aplicarea planurilor operaţionale specifice 4. Evaluare constantă a planurilor manageriale 5. Imagine sistematicăşi bine documentată asupra managementului calităţii 6. Proiectare şi aplicare a procedurilor specifice sistemelor de management al calităţii 7. Dezvoltare de parteneriate cu alte instituţii 8. Interes ca instituţia să ofere servicii de calitate 9. Iniţiere studii/ cercetări pentru evaluarea calităţii serviciilor 10. Receptivitate feedback din partea beneficiarilor 11. Dezvoltare personalăşi profesională a angajaţilor 12. Proceduri pentru creşterea satisfacţiei personalului anagajat 13. Implicare în recrutarea şi selecţia angajatilor 14. Motivare angajaţi pentru performanţe 15. Instrumente măsurare impact servicii asupra beneficiarilor 16. Încurajare lucru în echipă 17. Încurajare diseminare exemple bună practică sau aplicaţii inovative 18. Îmbunăţire continuă a calităţii la nivelul instituţiei 19. Strategie managerială pe termen lung 20. Apreciere şi stimulare iniţiative angajaţi 21. Managerii ca echipă

40. Comportamente manageriale Puncte forte Y - practicieni Puncte slabe X - manageri 1. Cunoaştere atribuţii manageriale 2. Consultare cu echipa 3. Echipa cunoaşte obiectivele 4. Motivat pentru munca de calitate 5. Supraveghere îndeaproape 6. Documentare decizii 7. Neîndeplinire unele obiective 8. Apreciere muncă echipă 9. Atribuire sarcini funcţie de calificări 10. Decizii pentru nevoi concrete 11. Cunoaştere standarde şi norme domeniu 12. Soluţii inovatoare atunci când este nevoie 13. Recompensare muncă foarte bună 14. Respingere abuzuri functie 15. Aplanare situaţii conflictuale 16. Mulţumire rezultate echipa 17. Sancţiuni angajati 18. Feedback pozitiv sarcini indeplinite 19. Activităţi periodice pentru dezvoltarea echipei 20. Sărbatorire succese cu angajaţii

41. Management strategic- Viziune Puncte forte Y - practicieni Puncte slabe X - manageri 1. Viziune motivatoare pentru angajaţi 2. Viziune care vizează satisfacerea intereselor profesionale ale angajaţilor 3. Viziunea vine în întâmpinarea nevoilor beneficiarilor

42. Resurse umane Puncte forte Y - practicieni Puncte slabe X - manageri 11. Comunică eficient 12. Contribuie la îmbunătăţirea calităţii serviciilor 13. Se implicăîn luarea deciziilor 14. Menţin bune relaţii cu comunitatea 15. Multumiţi faţă de aprecierile şi recompensele profesionale 16. Multumiţi faţă de îndeplinirea atribuţiilor manageriale 17. Se consultă pentru cele mai bune resurse 18. Colaborează cu alţi experţi pentru rezultate cât mai bune 19. Deţin competenţele profesionale necesare 20. Dispun de resursele logistice necesare 1. Interes pentru munca de calitate 2. Traininguri pentru dezvoltare profesională 3. Debutanţi ajutaţi să se integreze 4. Muncesc bine impreună, ca o echipă 5. Indeplinesc responsabilităţile din fişa postului 6. Aderă la misiunea organizaţiei 7. Respectarea standardelorprofesionale 8. Bine pregătiţi în domeniu 9. Participă la cursuri de formare profesională 10. Respectă direcţiile deontologice

43. Aprecierea resurselor Puncte forte Y -practicieni Puncteslabe X - manageri 11. Alocare resurse necesare funcţie priorităţi beneficiari 12. Implicare activăîn activităţi de fund- raising 13. Resurse suficiente recompensare angajaţi performanţi 14. Derulare proiecte finanţate din fonduri europene 15. Spaţii adecvate activităţilor 16. Rezultate în funcţie de resurse disponibile 17. Prioritizare obiective prin criterii de management eficient al resurselor 18. Analiză proiecte noi: cost- beneficiu 19. Echipamente şi resurse adecvate, potrivite 20. Evaluare utilizare resurse alocate 1. Personal suficient 2. Resurse materiale disponibile 3. Disponibilitate echipamente şi materiale specifice domeniului 4. Cunosc ultimele noutăţi din domeniu 5. Acces pentru actualizarea informaţiilor de specialitate 6. Participare frecventăa reţelei la cursuri/ seminarii 7. Echipa are relaţii strânse de colaborare cu celelalte instituţii interesate 8. Resurse financiare suficiente pentru a realiza o muncă de calitate 9. Achiziţii periodice de resurse materiale 10. Respectare termene stabilite in planurile operationale

44. Servicii oferite Puncte forte Y -practicieni Puncte slabe X - manageri 1. Serviciile sunt accesibile 2. Serviciile sunt explicate beneficiarilor intr-un limbaj adecvat. 3. Informatiile sunt adaptate nevoilor fiecarui grup tinta 4. Demersuri pentru a promova serviciile de orientare si consiliere. 5. Conditii optime pentru realizarea activitatilor de consiliere si orientare. 6. Practicienii dispun de facilitati si resurse adecvate. 7. Serviciile sunt dezvoltate pe baza unor nevoi actuale. 8. Facilitatile cabinetelor sunt utilizate flexibil si conform scopului. 9. Serviciile sunt variate, atat in cabinet, cat si in afara lui. 10. Sesiuni de supervizare sau intervizare, pe diferite teme. 11. Plan de promovare a serviciilor oferite. 12. Cabinetele sunt sprijinite sa isi promoveze imaginea, tipurile de servicii. 13. Serviciile sunt centrate pe nevoile si interesele beneficiarilor. 14. Beneficiarii sunt informati despre drepturile ce le revin in procesul de consiliere. 15. Fiecare tip de interventie este precedat de acordul parintilor. 16. Practicienii respecta etapele si procedurile caracteristice 17. Documente standardizate pentru consemnarea interventiilor. 18. Recomandare si sustinere lucru in retea. 19. Servicii organizate si realizate conform tipurilor de consiliere precizate in fisa postului 20. Aderarea personalului la organizatii profesionale este incurajata.

45. Realizarea proceselor-cheie Puncte forte Y - practicieni Puncteslabe X - manageri 6. Promovare serviciide consiliere şi orientare/ marketing educaţional 7. Studii/ cercetări 8. Dezvoltare profesională/ training 9. Programe şi proiecte educaţionale 10. Evenimente educaţionale: întâlniri, târguri educaţionale, seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde, conferinţe etc. 1. Consultanţă acordată cadrelor didactice, directorilor 2. Informare 3. Evaluare/ diagnoză 4. Programe de prevenire (ore/ lecţii, grupuri de dezvoltare personală) 5. Intervenţie (consiliere individuală, consiliere de grup)

46. Serviciile întâmpină nevoile… Puncte forte Y - practicieni Puncteslabe X - manageri 1. Elevilor 2. Părinţilor/ familiilor/ susţinătorilor legali 3. Echipelor manageriale din instituţiile de învăţământ 4. Comunităţii locale 5. Reţelei de lucru

47. Satisfacția beneficiarilor Puncteforte Y - practicieni Puncteslabe X - manageri 1. Obiective clare şi specifice care vizează satisfacţia beneficiarilor 2. „Convertiti” feedback-ul beneficiarilor în cerinţe şi specificaţii clare 3. Elaborare instrumente de evaluare a satisfacţiei beneficiarilor 4. Cadrele didactice apreciază contribuţia consilierilor şcolari la îmbunătăţirea rezultatelor elevilor 5. Furnizaţi beneficiarilor chestionare pentru exprimarea criticilor, nemulţumirilor, plângerilor faţă de calitatea serviciilor 6. Serviciile oferite îi ajută pe beneficiari să facă faţă situaţiilor dificile cu care se confruntă. 7. Măsuraţi nivelul de mulţumire al diferitelor grupe de beneficiari 8. Asiguraţi respectarea drepturilor beneficiarilor 9. Nivelul de pregătire al specialiştilor influenţează nivelul de satisfacţie al beneficiarilor 10. Şcolile solicită dezvoltarea serviciilor de consiliere şi orientare în funcţie de „prestaţia” specialiştilor 11. Conştientizaţi că satisfacţia beneficiarilor reprezintă măsura calităţii serviciilor 12. Rezultatele evaluărilor vizează satisfacţia beneficiarilor 13. Rezultatele evaluărilor beneficiarilor sunt utilizate pentru elaborarea planurilor manageriale anuale 14. Dispuneţi de sisteme electronice şi fişe care săînregistreze evaluarea satisfacţiei beneficiarilor 15. Beneficiarii îşi îmbunătăţesc considerabil abilităţile de viaţă 16. Beneficiarii mulţumiţi vor apela în viitor la oferta serviciilor de consiliere. 17. Intelegerea nevoilor beneficiarilor si implicarea in cunoasterea acestora cresc nivelul de satisfactie a beneficiarilor. 18. Angajamentele fata de beneficiari sunt cat mai riguros respectate. 19. Nivelul multumirii beneficiarilor este analizat in functie de nivelul asteptarilor indeplinite in procesul de consiliere si orientare. 20. Beneficiarii au acces cu usurinta la serviciile de consiliere.

48. Importanță și satisfacție față de MC IMPORTANȚĂ SATISFACȚIE ---- MANAGERI ---- PRACTICIENI 1. Autoevaluarea instituţională 2. Managementul calităţii la nivelul organizaţiei 3. Revizuirea periodică a ofertei de servicii a centrului 4. Optimizarea procedurilor de evaluare a rezultatelor 5. Evaluarea calităţii resurselor umane 6. Optimizarea accesului la servicii şi resurse educaţionale 7. Constituirea şi actualizarea bazei de date a instituţiei 8. Asigurarea transparenţei informatiilor 9. Constituirea şi funcţionalitatea structurilor responsabile cu evaluarea internă a calităţii (CEAC)

49. Matricea satisfacţie-importanţă privind satisfacţia profesională a practicienilor din reţea OPORTUNITĂȚI PUNCTEFORTE PUNCTESLABE AMENINȚĂRI (P. Datculescu, 2006) 1. Sunt foarte mulţumit să lucrez în momentul de faţă în reţeaua de cabinete a CJRAE/CMBRAE- CJAPP/CMBAP. 2. Sunt mulţumit(ă) de modul în care echipa managerială organizează şi conduce organizaţia din care fac parte. 3. Între colegi comunicăm deschis, lucrăm în echipă. 4. Dispun de toate resursele şi echipamentele care îmi permit să-mi îndeplinesc responsabilităţile ce-mi revin. 5. Viziunea şi misiunea organizaţiei mă fac să cred că rolul meu este important. 6. Comunicarea cu echipa managerială este autentică şi actuală. 7. La locul de muncă am posibilitatea de a face zilnic tot ceea ce ştiu mai bine şi-mi place să fac. 8. Sunt mulţumit(ă) de aprecierile şi recompensele pe care le primesc pentru munca depusă. 9. Sunt mulţumit(ă) de salariul pe care îl primesc, în raport cu activitatea desfăşurată. 10. Am mari satisfacţilcru cu benefiari. 1. Sunt implicat(ă) în luarea deciziilor referitoare la munca mea. 12. Angajaţii manifestă încredere unii în ceilalţi. 13. În ultima săptămână, am fost lăudat(ă) pentru ceea ce am făcut. 14. La locul de muncă actual, mi se încurajează dezvoltarea personală şi profesională. 15. În ultimul an, am avut oportunitatea de a învăţa şi de a promova. 16. Am încredere în echipa managerială. 17. Sunt informat(ă) în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor. 18. Atmosfera de lucru din organizaţie îmi place foarte mult. 19. Condiţiile de muncă sunt favorabile muncii pe care o prestez. 20. Beneficiarii îmi oferă feedback pozitiv faţă de serviciile primit

50. Importanțăversus satisfacție față de MC PRACTICIENI MANAGERI X – Satisfacție Y – Importanță 1. Autoevaluarea instituţională 2. Managementul calităţii la nivelul organizaţiei 3. Revizuirea periodică a ofertei de servicii a centrului/ cabinetului 4. Optimizarea procedurilor de evaluare a rezultatelor 5. Evaluarea calităţii resurselor umane 6. Optimizarea accesului la servicii şi resurse educaţionale 7. Constituirea şi actualizarea bazei de date a instituţiei 8. Asigurarea transparenţei informaţiilor 9. Constituirea şi functionalitatea structurilor responsabile cu evaluarea internă a calităţii (CEAC)