Без предоставления соответствующих ресурсов административные регламенты обречены на провал

1. «Проблемы ресурсного обеспечения при разработке и внедрении административных регламентов»Часть 1: Описание использования ресурсовОснова успешного внедрения административных регламентовМосква, 28 ноябрь 2006Др. Аксель Дж. Коетц Данный документ является полным только в сочетании с устными комментариями и последующим обсуждениемИзолированное чтение отдельных слайдов может привести к неверному пониманиюMethodology is intellectual property of KPI Направляйте, пожалуйста, Ваши вопросы: Др.АкселюДж.Коетцу, Managing Partner, KPI International Management and Policy ConsultantsАркадисБМБ, Машкова 16, Москва 105064axel.koetz@koetz-ag.com; Tel +49 221 94 11801; +7 926 322 7544, +7 495 937 7527

2. Успешное выполнение Административный регламент предоставление Определение Накладывание ограничений Без предоставления соответствующих ресурсов административные регламенты обречены на провал Ресурсы (Персонал, ИТ, оборудование, средства)

3. Как выявить потребность в ресурсах I:Существующий процесс Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3 Описание текущего процесса использования ресурсов Описание процесса Ресурсы посредством... Время + движение Аналитический подсчет Аналитическая оценка • Разработка • процесса • Стратегия и стандарты • Привлечение третьей стороны • ИТ-поддержка • Организационная оптимизация Структурно-потребностная модель Описание нового процесса Качественная и количественная потребность в человеческих ресурсах Группирование и новые структуры Стоимость

4. Как выявить потребность в ресурсах: Новые процессы Шаг 2 Шаг 3 Структурно-потребностная модель Описание нового процесса Качественная и количественная потребность в человеческих ресурсах Группирование и новые структуры стоимость • Разработка • процесса • Стратегия и стандарты • Привлечение третьей стороны • ИТ - поддержка • Организационная оптимизация „С нуля“ Схожие процессы

5. Соответствующее описание процесса и вовлеченных в него подразделений организации на каждом этапе Так как регламенты иногда описывают более одного процесса: необходимо определять и разделять отдельные процессы Выявление наслаивающихся друг на друга этапов в отдельных частях процессах Сбор информации по использованию ресурсов в подразделении организации (на основе отдельных процессов и поддающихся выявлению этапов процесса) при помощи соответствующего инструментария – анализируются все 100% деятельности подразделения организации Сбор дополнительной информации (внутренняя + потребитель) Анализ информации и количественное описание подразделения организации, а также процессов и стоимость «единицы продукции» Подобающим образом проведенный сбор информации – ключевой фактор успешности процесса

6. Шаг 1 - Как это сделать:Четко определенный процесс и цели Определение процесса Моделирование процесса Процессы/ структуры Бланк сбора информации Сбор информации Анализ Статистика Тренинг Семинар Горячая линия Инструкции/Справочник

7. Шаг 1-11Определение процесса Процесс A 3333 (почта) 111 11 111 112 1 3332 (касса) 3333 (почта) ПроцессБ 3333 (почта) 33 3 32 111 321 3332 (касса) 3233 (почта) Типичная ситуация Почтовая служба, касса являются частью многочисленных процессов Также возможно Процесс Б требует содействия специалиста из другого Департамента (111) – например при регистрации

8. Шаг 1-12Понимание и моделирование процесса

9. Шаг 1-13Опишите взаимоотношения процесса и структуры Процесс A Распределение этапов процесса между отделами Описание процессов

10. Шаг 1-14Подготовка формы сбора информации Предварительная структура функции отдела 111 Департамент 111 Комментарии Функции A.1 A.2 A.31 A.32 Б.1 Б.2 В.1 Г.1 Общее управление Обучение Встречи Распределение этапов процесса между отделами

11. Анализ потребностей в человеческих ресурсах может быть осуществлен посредством очень дорогостоящих процедур Методы REFA (изучение трудовых движений и затрат времени) Отдельный сбор информации с каждого рабочего места Сложные и дорогостоящие методы «аналитических расчетов» ограниченно используются в администрировании Легкие в применении методы „аналитической оценки“ основаны на вовлечении руководителей отделов, снижают стоимость и (тем не менее) относительно надежны Некоторые характеристики этих методов эффективны в предотвращении мошенничества Шаг 1-15Анализ потребностей в ресурсах - основы

12. Базовый принцип: Начальник самого низшего подразделения собирает информацию об использованию ресурсов в своем подразделении, применяя электронную форму для сбора информации. Для того, чтобы правильно это выполнить, консультант / эксперт проводит тренинги по методологии и предоставляет письменные инструкции/объяснения определяет вместе с руководителем подразделения направление работы основываясь на этом представляет подготовленные формы в электронном виде (EXCEL)для заполнения консультирует руководителя подразделения в течение всего процесса заполнения Шаг 1-15Анализ ресурсов –принципы работы

13. Шаг 1-15Заполнение форм сбора информации Форма сбора информации отдела 111 Департаментt 111 Комментарии Функции A.1 A.2 A.31 A.32 Б.1 Б.2 Департамент 111 ЧислоИтого S1 S2 S3 S4 Функции • 100 0,2 0,1 0,1 • 0,5 0,1 0,2 0,2 • 0,1 0,1 • 80 0.6 0,6 A.1 A.2 A.31 A.32 Б.1 Б.2 В.1 Г.1 Общее управление Обучение Встречи В.1 Г.1 Общее управление Обучение Встречи

14. Шаг 1-16Перевод в количественные показатели и анализ цены за единицу продукции Процесс A Департамент 111 Функции N Итого S1 S2 S3 S4 A.1 A.2 A.31 A.32 B.1 B.2 • 0,2 0,1 0,1 • 0,5 0,1 0,2 0,2 • 0,1 0,1 • 80 0.6 0,6 C.1 D.1 Gen Mgmt Training Meetings Затраты на одного сотрудника x число сотрудников ./. Кол-во единиц продукции 0,565

15. Требования к оптимизированному рабочему процессу исходят из: стратегических задач и потребностей учреждения/потребителя планов применять ИТ нестратегической организационной оптимизации финансовых и юридических ограничений Примененные методы: SWOT анализ Анализ стоимостных показателей Методы моделирования Контрольные показатели Методы ИТ разработок Результат: оптимизированный рабочий процесс Шаг 2Реформирование Тема отдельного семинара

16. Возможные результаты Выработка рабочего процесса и стоимости единицы продукции (новой) Формулирование требований к ресурсам в части оборудования и финансов Сравнительный анализ старого/нового и оценка успеха Предложение по новым отделам и ресурсам для них Создание модели подсчета потребности в ресурсах, основанной на спросе Введение основанной на „разделе общего интереса“ оплаты- илиналоговой модели Методы Сводный анализ процесса/структурная матрица Методы подсчета стоимости Шанс / Риск: Модель показывает предпосылки внедрения административного регламента по персоналу, финансированию, ИТ – что может оказаться положительным или отрицательным. Шаг 3Новые процессы, потребность в ресурсах и структуры Тема отдельного семинара

17. Приложение

18. Полный метод:Комплексный анализ правительства, министерств, крупных агентств Упрощенный метод:Анализ простых структур (департаментов с ограниченной структурой задач)с ограниченной потребностью в информации Альтернативный метод:Ограниченная модель для быстрого анализа очень простых и небольших структур/процессов Шаг 1Анализ ресурсов: выбор уровень сложности С тем, чтобы не создавать дополнительные трудности начальникам отделов, уровень сложности работы, а также применяемых средств отвечают требованиям последнего анализа

19. Шаг 1Полная опросная форма (1ая часть)

20. Шаг 1Полнаяопросная форма (2ая часть)

21. Номер задания.Предпочтительно задания нумеруются в соответствии с соответствующими разделами, используйте десятичную систему классификации (1., 1.1., 1.1.1.) Название задания. Выберите краткое имя для обозначения задания. Описание задания.Если задание, требует более подробного описания, то используйте для этого до 250 знаков. Относящиеся к делу основные процессы.Основные рабочие процессы или процессы, направленные на выполнение соответствующей задачи (не обязательно заполнять все потенциальные процессы) Результат.Типичным результатом по выполнению задачи является, например: отчеты, решения, лицензии, статистика и тд.) Шаг 1Полнаяопросная формаЧасть 1

22. Количество случаев.Напишите число случаев, которое было в прошлом году, либо среднее число по этому году (как Вы предполагаете) Ожидаемое развитие. ++ ожидаетсянамного большая рабочая нагрузка, + ожидается большая рабочая нагрузка, o нагрузка в большей или меньшей степени останется неизменной, - ожидается меньшая нагрузка, - - ожидается гораздо меньшая рабочая нагрузка. Клиент / пользователь. Адресат, пользователь или бенефициарполученного результата Ответственное учреждение. Учреждение, которое несет полную ответственность за выполнение задачи.Например, отел организации или другой отдел (министерство или агентство). Вовлечение в работу другого отдела. Здесь нужно указать название отделов, которые вносят свой вклад в выполнение задачи, но не являются отделом, который несет ответственность. Другие отделы (министерства/агентства).Здесь нужно указать другие министерства, агентства, палаты, ассоциации и тд. , которые вносят свой вклад в работу по осуществлению задачи или вовлечены в процесс. Шаг 1Полная опросная форма Часть 2

23. Основной тип функции.Все задачи представляют основные типы функций. Можно отметить более чем одну графу, если задача представляет более чем один функциональный тип. Объем работы.Здесь необходимо написать сколько от объема работы было потрачено на выполнение соответствующей задачи, что измеряется эквивалентом полной занятости. Один эквивалент полной занятости равняется объему нагрузки сотрудника, занятого полный рабочий день. Подробности подсчета объема нагрузки представлены в следующей главе. Комментарии.Все Ваши замечания и комментарии, имеющие отношение к задаче. Шаг 1Полнаяопросная формаЧасть 3

24. Шаг 1 Упрощенная опросная форма

25. Шаг 1Альтернативная опросная форма

26. профиль организации имеющийся в наличии персонал решение относительно сверхурочного времени решение относительно длительной болезни решение относительно предусмотренного бюджетом, но не имеющегося в наличии персонала (или имеющегося в наличии, но не учтенного в бюджете) особые формы сбора информации для руководителей высшего звена и секретарей (только «многослойные» помощник калькуляции времени Как работать с проектами? Как быть с периодичной работой? инструкции по применению Шаг 1Элементы, оказывающие помощь

27. Шаг 1Профиль отдела

28. Шаг 1Список персонала

29. Шаг 1Помощник калькуляции времени

30. END KONETZ