סקרים, מחקרים ומדידות ארגוניות

1. סקרים, מחקרים ומדידות ארגוניות מפגש 1 - סקרי עמדות עובדים ומודל ה- Engagement

2. סקר עמדות עובדים - מטרות • למדוד באופן שיטתי ומהימן את תחושותיהם, דעותיהם ועמדותיהם של העובדים על מכלול היבטים הנוגעים לעבודתם בחברה • לבחון את יישום החזון, היעדים המרכזיים והערכים המוצהרים של החברה, את רמת הבשלות, המוכנות והמסוגלות של הארגון להתמודד עם האתגרים הנוכחיים והעתידיים הניצבים בפני החברה (הפער בין הרצוי למצוי) • 3. להוות כלי עבודה ניהולי כדי: • א. לזהות עוצמות ולהבטיח את חיזוקם • ב. לזהות נושאים ראויים לשיפור ולהבטיח בחירה נכונה של תכנית פעולה מתקנת • לייצר בסיס השוואה (Base Line) יציב, לבחון, לאורך זמן, את אפקטיביות מאמצי השינוי/שיפור ולאפיין את מגמות השינוי העתידיות

3. Enthusiasm & Pride Satisfaction Loyalty Engagement Commitment ? אבולוציה בסקרי עמדות בנוגע ל"מטרת הסקר" 1970s to 1980s 1980s to 1990s Mid 1990s 2000s Current Next (burnout)

4. החוזה הפסיכולוגי המסורתי - "נאמנות תמורת בטחון תעסוקתי" העלאות השכר תהיינה קבועות ומבוססות ותק (ללא ציפייה להתעשרות). החברה תהווה "משפחה מורחבת" החוזה הפסיכולוגי החדש - "מי שנותן מקבל" מה נותנים? מחויבות ומוכנות להשקיע מאמץ מוגבר כדי לקדם את המטרות והיעדים הארגוניים מה מקבלים? חזון מרתק, עניין ואתגר בתפקיד, הזדמנות להרחיב את הכישורים ולקדם את היעדים האישיים בטווח הארוך. השכר והבונוסים מבוססים על ביצועים, כישורים, ערך לארגון ושווי השוק ומה בנוגע לנאמנות? הקשר ימשך כל עוד הוא מועיל לשני הצדדים - לעובד ולחברה

5. מחויבות רציונלית היא למעשה הערכה חישובית או אינסטרומנטלית לגבי התועלת הנתפסת (או ההפסד הפוטנציאלי) להישאר בארגון או לעזוב. לעיתים ההחלטה להישאר נובעת מתפיסה של מיעוט אפשרויות העסקה חלופיות. עובדים המחויבים על בסיס חישובי-תועלתי נשארים משום שהם זקוקים לכך מחויבות רגשית מתפתחת כאשר עובדים חשים כי הארגון מספק את צורכיהם, עונה על ציפיותיהם ומאפשר להם להשיג את מטרותיהם, תוך שהארגון תומך בהם, נוהג בהם בהגינות ומקדם אצלם תחושה של מסוגלות וערך עצמי. עובדים מחויבים רגשית נשארים בארגון משום שהם רוצים בכך

6. Employee Engagement Employee Engagementהיא דרך להניע עובדים ע"י חיבורם הרגשי למטרות החברה. ההנחה היא, שעובדים "מחוברים רגשית" הם פרודוקטיביים יותר, פחות רוצים לעזוב את הארגון, מייצרים נאמנות גבוהה יותר בקרב הלקוחות, ומעלים את רווחיות החברה. במושג Engagement טבוע רעיון ה"הדדיות" -"ברית" הכוללת מחוייבות, נאמנות, מסירות והתמסרות למטרה משותפת, כאשר המנוע שלה הוא תשוקה ולהט, התלהבות, תחושת "ביחד", אנרגיה להשקיע מאמץ ממוקד (לא במקרה מקור המילה מ"אירוסין") מהם המרכיבים שמייצרים או חוסמים Engagement? כיצד מודדים Engagement?

7. Engagement Machine עובדים נאמנים פרודוקטיביות לקוחות נאמנים רווחיות • INPUTS • מנהיגות ניהולית • תהליכי עבודה יעילים • סביבת עבודה "מגניבה" • שיתוף פעולה ועבודת צוות • תקשורת פתוחה ואפקטיבית • היכולת להתפתח אישית המקצועית • הבנת הקשר והתרומה של התפקיד ליעדי הארגון • הערכה והוקרה • שרות פנימי ואיכות הממשקים • שכר והטבות • OUTPUTS • עובדים נאמנים • פרודוקטיביות מוגברת • לקוחות נאמנים • עליה ברווחיות כאשר התשומות הללו עובדות ביחד, התוצאה היא Employee Engagement, אשר בתורם מייצרים את התפוקות הבאות...

8. Employee Engagement יחסים עם הארגון חזון ומטרה משותפת ערכים ותרבות ארגונית תהליכים ארגוניים (ממשקים) תקשורת אפקטיבית סביבת עבודה אופק קריירה שכר הוגן מחוייבות לארגון נאמנות לארגון המלצה על הארגון Organizational Engagement יחסים עם העמיתים שיתוף ושותפות קשרי גומלין מחוייבות לתפקיד פרודוקטיביות לקוחות נאמנים רווחיות יחסים עם המנהל העצמה חניכה התפתחות אישית ומקצועית Work Engagement יחסים עם התפקיד משמעות(תחושה של מטרה) תחושת מסוגלות אוטונומיה (תחושה של שליטה) השפעה ("לעשות הבדל")

9. The 33 Countries Covered Europe • North America • United States • Israel • Latvia • Lithuania • Russia (Moscow) • The Netherlands • Norway • Poland • Sweden • Turkey • Belgium • Bulgaria • Czech Republic • Estonia • Finland • France • Germany • Great Britain • Hungary Asia Pacific • Australia • Hong Kong • India • Japan • Malaysia • New Zealand • Philippines • South Korea • Taiwan • Thailand • Vietnam • South America • Argentina • Mexico • Africa • South Africa Taylor Nelson Sofres (TNS)is one of the world’s largest marketing information groups with a network of more than 200 offices in Europe, the America’s, the Middle East and Asia Pacific. TNS is listed on the London Stock Exchange.

10. The Employee Commitment Matrix Uncommitted company; Committed job Committed company; Committed job Career Oriented Ambassador Uncommitted company; Uncommitted job Committed company; Uncommitted job Uncommitted Company Oriented High Commitment to type of work Low High Commitment to company

11. Global Commitment to work vs. Commitment to company Work Average (57%) Company Average (51%) % of the working population who are committed to the company they work for. % of the working population who are committed to the work they do.

12. How committed are employees globally (Committed to work, but not company) (Committed to company and work) (Not committed to company or work) (Committed to company but not work) • Globally, 43% of employees are Ambassadors. • Uncommitted employees are the second biggest group. (N=19840)

13. אני כעובד המנהל הישיר שלי המנהל העקיף שלי היחידה שלי / עמיתי לצוות תרבות הניהול בחברה מבנה שאלון סקר עמדות עובדים לפי פרקים מרכיבי ה-Employee Engagement נילהבות (Enthusiasm) גאווה (Pride) מחוייבות ((Commitment נאמנות (Loyalty) המלצה ((recommendation נושאים המסבירים Employee Engagement

14. 0.27- 0.12- 0.09- 0.18- 0.27- 0.15- 0.01+ 0.15- 0.24- 0.13- 0.24- 0.15- 0.07- 0.08+ 0.13- 0.21- 0.07- 0.10- 0.08- 0.10- 0.15- 0.09- 0.17- 0.18- מרכיבי ה- Engagement2013 הבועות (בקומה הראשונה) מתייחסות לפער מסקר 2012 הבועות (בקומה השנייה) מתייחסות לפער בין 2012 ל- 2011 Benchmark Sample n=65,500 2012-2013

15. 0.01- 0.05- 0.17- 0.19- 0.02- 0.09- 0.15- 0.09- 0.03+ 0.03+ 0.00 0.18+ 0.10- 0.10- ממוצעי הנושאים – חברת XXX 2013למול ה- benchmark הבועות מתייחסות לפער מממוצעי הסקר הקודם, בהתייחס לשאלות בנות השוואה בלבד

16. ממוצע כללי לפי ותק – סינדרום ירח הדבש ניכרת שחיקה בקרב עובדים בעלי ותק של 5-10 שנים. נובעת מהתחושה כי אינם מתפתחים אישית ומקצועית, מהעדר אפשריות קידום והוגנות בהליך הקידום,ומתחושת העדר הערכה על תרומתם להצלחת החברה • N=287 • N=490 • N=522 • N=282 • N=204 • N=226

17. 0.19- 0.08- 0.04+ 0.00 ממוצע כללי - לפי דור הגורמים לשביעות רצון נמוכה יותר בקרב דור ה- X,Y הם: יוזמה וחדשנות, יעילות תהליכי העבודה, שת"פ וממשקים, אתגר בתפקיד, היחס לעובד והתגמול N=1606 N=2721 N=2894 N=233 דור Y - 1979 ואילך דור X- 1965- 1978 בייבי בומרס - 1947-1964 מסורתיים - 1928-1946

18. מחוללי המחויבותKey Drivers of Employee Engagement בחלוקה לנושאים ורביעים

19. 0.25- 0.15- 0.14- 0.05- 0.27- 0.24- 0.44- 0.05- 0.18- 0.05- 0.06+ 0.07+ 0.17- 0.15+ 0.07+ 0.09- 0.13+ 0.10- מחוללי המחויבותKey Drivers of Employee Engagement חברת XXXאל מול ה- Benchmark הבועות מתייחסות לפער מהסקר הקודם

20. I E A P • פרק המנהל 4 טיפוסי מנהל לפי אדיג'ס Integrator Entrepreneur ניהול העתיד, הצמיחה והחדשנות ניהול אנשים ניהול התהליכים ניהול המשימות Producer Administrator

21. סגנונות ניהול (או טיפוסי מנהלים) לפי אדיג'ס • בבחירת השאלות בפרק המנהל נעשה שימוש במודל אדיג'ס על מנת לאפיין את פרופיל המנהל. • אדיג'ס זיהה 4 טיפוסי מנהלים, אולם טען שמנהל מאופיין בדרך כלל בדומיננטיות של טיפוס אחד עד שנים "על חשבון" אי-בולטות בטיפוסים האחרים. ארבעת הטיפוסים הם: • Entrepreneur - היזם מאופיין בראייה קדימה, לטווח רחוק, בחיפוש דרכים לצמיחה עסקית והרחבת היכולות, פורץ מסגרות ותבניות חשיבה קיימות, בוחן באופן מתמיד את המצב הקיים ומעודד חשיבה מחדש, בעל יכולת להסתגל ולהיענות לשינויים בזמן אמיתי, נערך ביעילות במצבי קושי ואי-ודאות, ייחודי וחדשני במציאת פתרונות מקצועיים. • Producer - התוצאתי/תפוקתי הוא משימתי, יצרני, הישגי, משביח ידע ויכולות מקצועיות, עומד בהתחייבויות ובלו"ז, פותר בעיות, ממעיט בטעויות, מתפקד היטב במצבי עומס, תסכול ולחצי זמן. • Administrator - המינהלי תהליכי הוא יציב, מהימן, זהיר, מתכנן לפרטי פרטים, מקפיד על נהלים, תכניות ותהליכי עבודה מסודרים וברורים, משתמש במידע ובנתונים ומפעיל שיקולים כלכליים ושיקולי עלות/תועלת כבסיס לקבלת החלטות, מחפש דרכים לעשות יותר עם פחות. • Integrator - המתכלל/האנושי – מפגין הערכה ורגישות כלפי אנשים, פתוח ומתעניין באחר, נכון לדבר על קושי ולחשוף חולשות, נכון להתייעץ ומוכן לקבל ביקורת, משתף פעולה, מתמודד היטב עם קונפליקטים, עובד היטב בצוות, משקיע בשיפור יכולות באמצעות הדרכה, חניכה ולמידה משגיאות.

22. פרופיל מנהל השאלות על המנהל בחלוקה לרביעים הפרופיל הניהולי הפרופיל הניהולי נקבע לפי ממוצע השאלות המרכיבות את פרק המנהל: רביע בעל 0.40 מעל הממוצע מקבל "אות גדולה", רביע בעל 0. 40 מתחת לממוצע מקבל "אות ריקה", כאשר הטווח ביניהם מקבל "אות קטנה".

23. פרופיל ה - Benchmark הישראלי פרופיל התרבות הארגונית פרופיל מנהל 7.88 7.86 7.21 7.42 I I E E 7.06 7.06 A A P P Pea_ Pea_ Pea_ 7.96 7.74 8.47 8.19 פרופיל תרבות ארגונית בהשוואה לפרופיל מנהל M=7.72 M=8.01

24. גמישות גמישות גמישות 9.0 8.0 7.0 6.0 9.0 8.0 7.0 6.0 יוזמה, שינוי, חדשנות יוזמה, שינוי, חדשנות 9.0 8.0 7.0 6.0 יוזמה, שינוי, חדשנות יחס, שיתוף, חוויה יחס, שיתוף, חוויה יחס, שיתוף, חוויה E E E I I I מיקוד פנימי מיקוד חיצוני מיקוד פנימי מיקוד פנימי מיקוד חיצוני מיקוד חיצוני פרופיל ארגוני סדר, ארגון, זרימה תפוקות, עמידה ביעדים A פרופיל המנהל P סדר, ארגון, זרימה סדר, ארגון, זרימה תפוקות, עמידה ביעדים תפוקות, עמידה ביעדים A A בקרה P P בקרה בקרה הלימה בין פרופיל המנהל לבין פרופיל התרבות הארגונית BM תקשורת BM כללי חברת XXX

25. תחומי עוצמה ותחומים ראויים לשיפור אצל המנהל ישיר שלך לפניך רשימה של מאפיינים ניהוליים. הנך מתבקש לסמן 3 מאפיינים ניהולייםבלבד אשר לדעתך הם תחומי החוזק/ראויים לשיפור אצל המנהל הישיר שלך.

26. תחומי עוצמה ותחומים ראויים לשיפור אצל המנהל • תחומי עוצמה: • מקצוען • הגון, אמין, ישר • מקפיד על נהלים ותהליכי עבודה מסודרים • תחומים לשיפור: • עידוד השמעת ביקורת ומגוון דעות • פיתוח והעצמת עובדיו • מתן משוב באופן שמעודד לשפר ביצועים • גמישות ופתיחות לשינויים • הובלת עבודת צוות יעילה ואפקטיבית • קידום שת"פ בין צוותים וממשקים • פרגון לאחרים

27. Improvement Efforts Focusing Typology Key Drivers of Employee Engagement Correlation with Engagement (Pride & Recommendation) 0.69 Preservation Immediate improvement Degree of Importance 0.42 חיוורון Future improvement Nice to have 0.00 5.56 6.80 8.86 Mean score

28. שלבים בבניית השאלון • מפגש מקדים לתיאום ציפיות – תיחקור הארגון הנסקר בנוגע ליעדים האסטרטגיים, לערכים המוצהרים, לאתגרים הנוכחיים והעתידיים. מתוכם, מומלץ לנסח הגדרה ברורה לגבי המאפיינים הארגוניים, הניהוליים, התרבותיים והערכיים הנדרשים להתמודד איתם. • כמו כן, מומלץ לגבש את פרופיל המנהל הרצוי, כך שיוכל להתמודד עם האתגרים הללו. • בחירת המודל המסביר– המודל המסביר מבוסס על תיאוריה מוכחת ואמור להציע אוסף של משתנים המסבירים את "שאלת הסקר" ואת הקשרים בין משתני המודל. • 3. פרקי השאלון - כדי להבטיח כיסוי הולם של כל ההיבטים הארגוניים, מומלץ לכלול בכל סקר • עמדות, את הפרקים הבאים: א. פרק על החברה ועל תרבות הניהול בחברה, ב. פרק על • היחידה או הצוות ג. פרק על מיומנויות הניהול של המנהל הישיר/העקיף ד. פרק על העובד • כפרט בארגון . • 4. תרגום משתני המודל המסביר לאוסף שאלות – ניתן לנסח שאלות ו/או לבחור מבנק • שאלות קיים.

30. פרדיגמה מס' 1 – "מנופי השיפור" אחת הטעויות הנפוצות היא להסיק, שציון בנושא מסוים הוא נמוך ע"ס השוואתו לציונים גבוהים בנושאים אחרים. לכל נושא יש מאפיינים ייחודיים אשר מכתיבים טווח ציונים בו הוא יימצא לרוב (ש"ר מתגמולים ומקידום נמוכה בד"כ מתחומים אחרים). טווח ציונים נקבע ע"ס השוואה לארגונים אחרים ((Benchmark. יותר מכך, אין כל בטחון ששיפור בנושא/ים בו התקבל ציון נמוך, יוביל לשיפור ב"מדד המרכזי" (כמו "engagement"). המדד המרכזי יכול להיות מושפע גם מגורמים חיצוניים (משבר כלכלי, אבטלה וכו').י טעות נפוצה נוספת היא לבקש מהמשיב, בנוסף לציון אשר מבטא את עמדתו בשאלה, לדרג את רמת החשיבות שהוא מייחס לשאלה, במטרה להציג, כביכול, משקל ממוצע לחשיבות הנושא. ראוי לציין, שלמשיב אין כל יכולת להבחין בין גורמים חשובים לפחות חשובים. לראייה, בשיטה זו מרבית השאלות מדורגות כבעלות רמת חשיבות גבוהה עד גבוהה מאד (ראה מאמר Relative Weights of Predictors). הגישה המומלצת היא לחשב (סטטיסטית), את מידת ההשפעה של כל אחד מהנושאים בשאלון על ה"מדד המרכזי" (באמצעות מתאמי ספירמן, רגרסיה או ניתוחי שונות) במקום לשאול באופן ישיר על רמת החשיבות.

31. פרדיגמה מס' 2 – סולם התשובות (המשך) סוגיית הטרנספורמציה מסולם לסולם לעיתים חברות מחליטות להחליף את סולם התשובות, שהשתמשו בו עד כה, לסולם רחב או צר יותר. טרנספורמציה מסולם צר לסולם רחב (נניח מ- 7 ל- 10) (X-1)*(10-1)/(7-1)+1 טרנספורמציה מסולם רחב לסולם צר (נניח מ- 10 ל- 7) (X-1)*(7-1)/(10-1)+1

32. The 33 Countries Covered Europe • North America • United States • Israel • Latvia • Lithuania • Russia (Moscow) • The Netherlands • Norway • Poland • Sweden • Turkey • Belgium • Bulgaria • Czech Republic • Estonia • Finland • France • Germany • Great Britain • Hungary Asia Pacific • Australia • Hong Kong • India • Japan • Malaysia • New Zealand • Philippines • South Korea • Taiwan • Thailand • Vietnam • South America • Argentina • Mexico • Africa • South Africa Taylor Nelson Sofres (TNS)is one of the world’s largest marketing information groups with a network of more than 200 offices in Europe, the America’s, the Middle East and Asia Pacific. TNS is listed on the London Stock Exchange.

33. The Employee Commitment Matrix Uncommitted company; Committed job Committed company; Committed job Career Oriented Ambassador Uncommitted company; Uncommitted job Committed company; Uncommitted job Uncommitted Company Oriented High Commitment to type of work Low High Commitment to company

34. Global Commitment to work vs. Commitment to company Work Average (57%) Company Average (51%) % of the working population who are committed to the company they work for. % of the working population who are committed to the work they do.

35. How committed are employees globally (Committed to work, but not company) (Committed to company and work) (Not committed to company or work) (Committed to company but not work) • Globally, 43% of employees are Ambassadors. • Uncommitted employees are the second biggest group. (N=19840)