Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni

1. Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni Prof. Marco Grumo (ALTIS Università Cattolica di Milano)

2. Aggiungete “lenti” diverse di analisi dei problemi e troverete le soluzioni L’importante non è mandare avanti le opere ma mandarle avanti secondo il carisma originale, nonostante i mutevoli cambiamenti di contesto che impongono un’innovazione gestionale continua

3. Il problema vero….. Il contesto di riferimento in cui gli istituti vengono oggigiorno ad operare, è molto più complesso, differente ed esigente rispetto a quello del passato: per questo motivo, molti dei problemi che le figure dirigenziali degli istituti devono quotidianamente affrontare sono completamente nuovi rispetto al passato, e molti problemi, pur essendo “vecchi”, necessitano di essere affrontati e risolti in modo diverso dal passato, con conoscenze e abilità “nuove”.

4. Il momento di decidere…. Organizzazione : • 1) IN CRISI (NON INNOVATIVE) • 2) NON IN CRISI (INNOVATIVE) Qui seguiamo la seconda strada + imprenditorialità e + capacità di gestione)

5. In tutte le organizzazioni funziona il seguente processo logico: Contesto di riferimento Particolare tipologia di organizzazione Variabili critiche della gestione Problemi di gestione Approccio alla gestione e strumenti di gestione

6. Variabili gestionali critiche delle organizzazioni non profit Variabili gestionali critiche comuni alle altre classi di organizzazioni (controllo dell’economicità gestionale, dimensione strategica e operativa della gestione, gestione delle risorse umane, ecc.) Variabili gestionali critiche tipiche delle organizzazioni non profit (controllo del grado di perseguimento della missione, relazioni con la pubblica amministrazione, ecc.) Componenti dei sistemi amministrativo-gestionali simili a quelle delle altre classi di organizzazioni (+) Componenti dei sistemi amministrativi e gestionali specifici delle organizzazioni non profit

7. Il momento di decidere…. Situazione attuale (Il punto di partenza) GAP DA COLMARE: SALTO CULTURALE DA COMPIERE (SFIDE) “cammino” Direzione Futura (Il punto di “arrivo”)

8. Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi NON E’ NEMMENO UN PROBLEMA DI MODELLI AUTOMATICI O FORMALI (REGOLAMENTI, ORGANIGRAMMI, ECC.) La gestione è un qualcosa di sostanziale non “ingabbiabile” in modelli formali e rigidi: è un modo di agire, di condurre tutta l’organizzazione

9. Un passaggio…. SON rinforzare rinforzare DIRETTORE rinforzare

10. SON CHI E’ IL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO? E’ COLUI CHE GUIDA IL CAMPER (SU CUI VI SONO RAGAZZI/BAMBINI, INSEGNANTI, PRESIDE…) VERSO LA META STABILITA NON E’ UN PEDAGOGISTA ecc. MA E’ UN AUTISTA PROFESSIONISTA

11. SON LA FIGURA DEL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO E’ DESCRITTA TUTTA NEL CONCETTO DI “ORGANIZZAZIONE” “ORGANIZZAZIONE”: è l’insieme della missione, delle persone, delle risorse, delle attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi

12. E’ IL MODELLO TIPICO DI GESTIONE DELLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

13. 3 livelli di organizzazione dell’attività PROPRIETA’ DIREZIONE STRATEGICA (consiglio) ESECUTIVO (DIRETTORE GENERALE + STAFF)

14. SON Piano strategico di istituto Piano strategico dell’attività redatto dal CDA (e corrispondente piano economico-finanziario Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa a favore del CDA Programma operativo redatto dal direttore generale (e corrispondente budget dell’attività) Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa dal CDA al direttore generale Operatività quotidiana nella scuola

15. Direttore (generale) Preside Questioni tecniche Personale

16. BUONI PROGETTI NON BUONI

17. La direzione futura….. EVITARE DI: • essere realtà cronicamente dipendenti, dal punto di vista finanziario da un unico soggetto, tanto che in assenza (o in caso di riduzione) di tali finanziamenti esse non sono più in grado di finanziare il proprio sviluppo nel tempo (o in alcuni casi sono anche costrette a ridurre la propria attività, per non dire interromperla);

18. La direzione futura….. EVITARE DI: • essere realtà attente esclusivamente alla dimensione sociale, e non invece sufficientemente attente ai molteplici problemi di ordine gestionale, con il rischio che i secondi poi “travolgano” i primi; • essere realtà che non hanno idee e non riescono a progettare solido sviluppo nel tempo, ecc.

19. La direzione futura….. FARE IN MODO DI… • Sviluppare una maggiore capacità di reperire finanziamenti in modo imprenditoriale, e in generale, fare in modo di diversificare le fonti finanziarie (è solo una questione di metodo) - sviluppare una maggiore attenzione del vertice ai problemi di ordine strategico e non solamente a quelli operativi di “tutti i giorni”: la crescita non è mai un percorso casuale e di breve periodo; -  sviluppare una maggiore capacità di identificare e accrescere le specificità dei servizi sociali offerti e di comunicarli alle comunità di riferimento;

20. La situazione attuale….. • la gestione delle risorse umane in molti casi è improvvisata e sottovalutata da parte degli organi direttivi; • nella maggior parte delle anp, il passato conta molto nella gestione del presente e del futuro; • essi necessitano di una gestione che è inevitabilmente diversa dal modo di gestire un ente pubblico o una impresa

21. Le principali sfide culturali 1) avere coraggio di iniziare ad innovare il proprio gruppo di collaboratori all’insegna di figure sempre più preparate e con esperienze più vicine al mondo di oggi; 2) non pensare che il personale sia una variabile che si motiva da sola e che sviluppi endogenamente un atteggiamento di costante innovazione (la persona tende naturalmente alla stabilità, alla conservazione piuttosto che all’innovazione); 3) oggi c’è un estremo bisogno di un cambiamento culturale tale, che a volte, solamente i giovani possono comprendere e realizzare pienamente;

22. Le principali sfide culturali 4) non pensare che l’esperienza passata possa costituire l’unico (o il principale) strumento utilizzabile per gestire le anp nel futuro

23. Le principali sfide culturali Non giustificare le inefficienze e gli errori gestionali dietro la finalità perseguita: buona gestione e perseguimento della finalità sociale non sono concetti antitetici. Non è vero che l’attività sociale produce sempre e solo perdite;

24. Che cosa significa passare dall’amministrazione alla gestione? Il momento dell’intervento (dal dopo al prima) NUOVO APPROCCIO ALLA CONDUZIONE DELL’ATTIVITA’ Le modalità dell’intervento (da parziale e locale a un intervento unitario) Significa cambiare NUOVI STRUMENTI L’oggetto dell’intervento (non l’atto, non l’oggetto patrimoniale, non la suora, ecc. ma l’organizzazione)

25. Nel nuovo contesto un imperativo: PIANIFICARE, PROGRAMMARE E SOLO…….POI OPERARE

26. Marco Grumo Analisi della missione Analisi del contesto esterno Analisi dell’interno Piano strategico dell’attività e traduzione in termini di piano economico-finanziario Pianificazione dell’attività di medio-lungo termine Programmi operativi dell’attività e traduzione in termini di programmi economico-finanziari (cd. Budget o impropriamente bilanci preventivi) Programmazione dell’attività di breve termine Controllo di gestione/ bilancio consuntivo azione

27. Marco Grumo PIANO STRATEGICO DELLE ATTIVITA’ PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO Pag. 117

28. Domanda sociale (crescente per quantità e complessità) Necessità di ONP solide, capaci di soddisfare la domanda sociale con continuità e rilevanza PROBLEMA DEL FINANZIAMENTO RILEVANTE E CONTINUATIVO (problema vero delle ONP) Nuove sfide per il fund-raising Necessità di ottimizzazione dei processi di fund-raising Necessità di ricorrere a fonti di finanziamento innovative Prof. Marco Grumo

29. IL FUND-RAISING NON E’ UN PROBLEMA DI TECNICA MA E’ UN PROBLEMA DI IDEE SOCIALI IMPRENDITORIALI INTERESSANTI Prof. Marco Grumo

30. PIU’ FACILMENTE FINANZIABILI PROGETTI MENO FACILMENTE FINANZIABILI Prof. Marco Grumo

31. “CAPTIVE” Finanziati direttamente PROGETTI MENO “CAPTIVE” progetto Risorse captive finanziamento Prof. Marco Grumo

32. RICHIESTA IDEA SOCIALE PROGETTO SOCIALE INIZIATIVE DI FUND-RAISING Prof. Marco Grumo

33. Durabilità dei progetti Autonomia decisionale Autonomia finanziaria economicità Prof. Marco Grumo

34. Il sistema si richiama alla teoria del modello marginalista

35. Informazioni interne ed esterne previsioni Revisione dei piani Formulazione dei piani Revisione dei programmi Formulazione dei programmi operativi (budget) Gestione Rilevazione dei risultati Individuazione degli scostamenti e analisi delle cause

36. Alcune possibili tipologie di partnership con il mondo delle imprese profit da considerare in sede di progettazione…. Prof. Marco Grumo

37. INIZIATIVE DI MARKETING A VALENZA SOCIALE • Pubblicità socialmente orientata con imprese o altri soggetti • Campagne di percentuale sociale delle vendite • Campagne di raccolta punti sociale • Campagne di sponsorizzazione sociale • Campagne di raccolta di beni usati con sconto sul nuovo e successiva donazione in natura

38. 2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA COMUNITA’ • Erogazioni liberali in moneta • Erogazioni liberali in natura • Campagne di valorizzazione sociale della rete di imprese o altri soggetti finanziatori • Iniziative di volontariato d’impresa • Iniziative di volontariato professionale • Produzioni in esternalizzazione • Iniziative di inserimento lavorativo a valenza sociale • Iniziative di offerta sociale degli spazi • Progetti formativi sociali • Campagne di sensibilizzazione • Iniziative di Payroll giving • Partnership indirette nella comunità (Fondazioni d’impresa)

39. MAGGIORE LIVELLO DI RESIDUALITA’ E DI NON RILEVANZA Fund-raising secondo il modello della liberalità (nessun ritorno) Fund-raising secondo il modello dell’investimento pubblicitario (ritorno a m/l termine e anche difficilmente quantificabile) LIVELLO INTERMEDIO DI RESIDUALITA’ E NON RILEVANZA Fund-raising secondo il modello dell’investimento correlato al business tipico dell’impresa (win-win) MAGGIORE LIVELLO DI CONTINUITA’ E RILEVANZA