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Katja Rost

Management &Economics: Teil Organisation Wie koordiniert man Menschen für eine hohe Arbeitsleistung?. Katja Rost. Überblick. Verfahren. Integration. Differenzierung. Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert. Konfiguration:

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Presentation Transcript

  1. Management &Economics:Teil OrganisationWie koordiniert man Menschen für eine hohe Arbeitsleistung? Katja Rost

  2. Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- &-Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

  3. Jede Organisation hat andere Aufgaben und Anforderungen Unsicherheit hoch gering Hoch Niedrig Mehrdeutigkeit • Quelle: in Anlehnung an Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 2002: Organisation – eine ökonomische Perspektive, 3, Aufl., S. 237

  4. Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren? Die Orientierungsaufgabe durch Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von - explizitem und - implizitem Wissen Die Koordinationsaufgabe durch Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“) Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“) Die Motivationsaufgabedurch -intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs -extrinsische Motivation: externe Anreize

  5. Zwei idealtypische Strategien horizontaler Differenzierung

  6. Zwei idealtypische Strategien vertikalen Differenzierung

  7. Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren? Die Orientierungsaufgabe durch Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von - explizitem und - implizitem Wissen Die Koordinationsaufgabe durch Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“) Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“) Die Motivationsaufgabedurch -intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs -extrinsische Motivation: externe Anreize

  8. Zwei idealtypische Strategien für Personalselektion und -entwicklung Für offene, dialektische Probleme: • Generalisten: T-shape • Jobrotation, überlappende Arbeitsbeziehungen und Aufgaben (Prozessgedanke), duale Studiengänge Für programmierte Entscheidungen: • Spezialisten: I-shape • Feste Abteilungszugehörigkeit, wenig überlappende Aufgaben (Funktionalprinzip), „enge“ Studiengänge

  9. Zwei idealtypische Strategien für das Wissensmanagement Für offene, dialektische Probleme: • Personalisierungsstrategie: People to People • Wissen ist eng mit den Erfahrungen der individuellen Wissensträger verknüpft. Es wird vor allem durch persönliche Kontakte weitergegeben Für programmierte Entscheidungen: • Kodifizierungsstrategie: People to Documents • Wissen wird sorgfältig kodifiziert und in Datenbanken abgelegt

  10. Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren? Die Orientierungsaufgabe durch Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von - explizitem und - implizitem Wissen Die Koordinationsaufgabe durch Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“) Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“) Die Motivationsaufgabedurch -intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs -extrinsische Motivation: externe Anreize

  11. Zwei idealtypische Strategien zur Motivation Prinzip des Ressourcenpooling Prinzip des Ressourcenaustauschs

  12. Mögliche Abstimmungs- bzw. Entscheidungsverfahren

  13. Die Orientierungsaufgabe durch Management der Generierung, des Transfers und der Speicherung von - explizitem und - implizitem Wissen Die Koordinationsaufgabe durch Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“) Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“) Die Motivationsaufgabedurch -intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs -extrinsische Motivation: externe Anreize Und zusammengefasst Unsicherheit + = hoch gering Hoch Niedrig Grundlagenforschung Bildungsbetrieb Mehrdeutigkeit Softwareentwicklung automatisierte Fertigung

  14. Organisation • Bitte überlegt euch eine Organisationsform für die Grundlagenforschung zum Bau eines Autos, welches fliegt statt fährt: • Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein • Bitte überlegt euch eine Organisationsform für die Herstellung von Kinderspielzeug in China: • Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein • Bitte überlegt euch eine Organisationsform für Swisscom, damit diese nicht irgendwann auf dem Markt scheitern: • Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein

  15. Beispiel einer überwiegenden funktionalen Organisation • Beispiel Swiss (Stand 2005; zugleich Linien-Stab-Organisaton) • „Funktionen“ heisst nach Marketing, Finanzen …

  16. t Und was wir nicht vergessen sollten: Die Dynamik der Organisation Meistens beginnt alles ganz nett (z.B. Googel, Wikipedia) Und endet in einem Apparat

  17. Möglichkeiten sind … Parallelorganisationen

  18. Merkmale von Parallelorganisationen

  19. z.B. Qualitätszirkel

  20. Horizontale Ebene(„Projektteam-Ebene“ & „Wissenspraktiker“)Mitarbeiter & Markt- und Kundennähe Schnittstelle(„Wissensbasis-Ebene“ & „Wissensingenieure“)mittleres Management & Integration, Konvertierung Vertikale Ebene („Geschäftssystem-Ebene“ & „Wissensoffiziere“)Topmanagement & Visionen/ Leitbilder z.B. Hypertextorganisation Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford, S.169.

  21. z.B. Zirkuläre Organisation Verknüpfung hierarchischer Verfahrenssteuerung (top down Steuerung) mit konsensbasierter Selbstabstimmung (bottom up Steuerung) Frost, J. (2005), Märkte in Unternehmen, Wiesbaden.

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