El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica Puerto Real, 23 de ener

1. PLAN ESTRATÉGICO DE LA El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica Puerto Real, 23 de enero de 2004

2. “ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir” Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

3. “Cuando el carro se ha roto muchos nos dirán por dónde no se debía pasar”Proverbio turco

4. ASPECTOS PRELIMINARES LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN • LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN: • Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones. • Planificar y controlar. • Asignar recursos y coordinar las actividades. • Medir el rendimiento global y de las actividades. • Retribuir/incentivar. • Crear valor.

5. Hughes (1994) La nueva gestión pública (New Public Management) implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de gestión (conseguir resultados). Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas.

6. Fases del Sistema de Dirección Estratégica PLAN ESTRATÉGICO PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA VOLUNTAD DE GOBERNAR Decisión del equipo rectoral de influir en el posicionamiento futuro de la UCA (No abdicar a favor del azar) ANÁLISIS EXTERNO Amenazas y oportunidades del entorno SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DESARROLLO Y DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO • Misión • Visión • Ejes • Objetivos • Líneas de acción • Responsables • H.Temporal • Indicadores • CMI • Análisis de los • indicadores • Grado de • ejecución • Revisión de • estrategias • Revisión del • análisis interno • Revisión del • análisis externo • Revisión de la • vigencia de los • objetivos ENTORNO NECESIDADES DE LA SOCIEDAD • Equipo rectoral • Claustro • Consejo Social • Grupos de trabajo con participación externa • Junta de Gobierno • Profesorado • PAS • Alumnado • Centros • Departamentos • Institutos • Servicios ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades de la organización DECISIÓN DE GOBIERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL ESTRATÉGICO

7. CUADRO DE MANDO (TABLEAU DE BORD)Lauzel y Cibert (1967)“Un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna, información sobre las operaciones de la unidad bajo los criterios de relevancia de la información. Puede referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de información interna y externa. La primera hace referencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y la segunda proviene de datos contables y operativos de naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)

8. CARÁCTERÍSTICAS • Es un documento de síntesis • Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestión de dichas unidades • Las variables claves se representan a través de indicadores • Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias • Destacan las desviaciones excepcionales e información relevantes • La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que minimicen el esfuerzo de análisis • La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que facilita la agregación y comparación entre distintos departamentos y su análisis temporal.

9. Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional: • Generalización de los indicadores no financieros. • Eliminación de la obsesión por el corto plazo. • El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores.

10. Origen del CMI Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.

11. Divorcio entre Estrategia y Operación El 90% de las compañías no implantan su estrategia R. Kaplan ?

12. ¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 80% 33% 97% 52% Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos Visión Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

13. Divorcio entre Estrategia y Operación • Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. • Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. • Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

14. Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto Cuadro de Mando Integral Posición actual de la empresa CMI Estrategia Posición futura deseable Visión

16. Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

17. Perspectiva Financiera Objetivos referidos a: Valor Económico de la empresa Crecimiento de los Ingresos Utilización de activos Reducción de costos Productividad

18. Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

19. Objetivos financieros Resultados de los clientes Participación en el mercado Participación de los clientes Rentabilidad de los clientes Satisfacción de los clientes Creación de la fidelidad Nuevos clientes Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1) • Identificación de los segmentos de clientes y mercados en los que competirán las unidades de negocios

20. Satisfacción de los clientes Creación de la fidelidad Nuevos clientes + + Valor = Imagen y reputación Atributos Productos/ Servicios Especificidad Funcionalidad Calidad Precio Tiempo Marca Comodidad Confianza Sensibilidad Relaciones LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2) • Atributos organizativos específicos

21. Perspectiva de Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...

22. Ciclo de Servicios Post-venta Ciclo de Innovación Ciclo de Operaciones Elaboración de los Productos/ Servicios Creación de la oferta de Productos/ Servicios Identificación de las necesidades de los clientes Satisfacción de las necesidades de los clientes Entrega de Productos/ Servicios Identificación del mercado Servicio a los Clientes LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LOS NEGOCIOS • Identificación de los procesos internos críticos en los que la organización debe destacar

23. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (Sistema de dirección, organización y planificación, y finanzas) Actividades de apoyo NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratación, formación, remuneración, desarrollo, flujos de trabajo, motivación y liderazgo) VALOR DESARROLLO TECNOLÓGICO (Gestión y mejora de las tecnologías) CATÁLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias) INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO Actividades primarias Servicios¨Ayuda a la colocación, biblioteca y otros Comunicación y Marketing Transferencia de la investigación OPERACIONES (Docencia): OPERACIONES (Investigación): VALOR

24. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

25. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Resultados Permanencia del personal Productividad del personal Satisfacción del personal Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Competencias y Habilidades

26. Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades de quienes integran la organización. Ej. capacidades de los emplea- dos para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivación... Capital Humano Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos, sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa, capacidad de aprender, servicio de documentacción, uso de las TI... Intangibles o Capital Intelectual Capital Estructural Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con éstos como las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y satisfacción de clientes, pactos con proveedores... Capital Relacional Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002).

27. Recursos Intangibles Capital Humano Actividades Intangibles Recursos Intangibles Intangibles o Capital Intelectual Capital Estructural Actividades Intangibles Recursos Intangibles Capital Relacional Actividades Intangibles Recursos intangibles: De carácter estático, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar información sobre ellos. Actividades intangibles: De carácter dinámico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y controlarlos.

28. Actividades Intangibles Incrementar el valor de los ya existentes Actividades Intangibles Evaluar y controlar los recursos intangibles Recursos Intangibles Activos o capacidades Competencias de los trabajadores Formación del personal Encuesta al personal Capital Humano Derechos de Propiedad Intelectual Análisis del rendimiento de la I+D Actividades de I+D Capital Estructural Satisfacción de los clientes Marketing directo Encuestas a los clientes Capital Relacional Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboración propia a partir del Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002)

29. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO • Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los empleados. • Dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar decisiones. • Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados • La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados como por ejemplo la productividad • En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes

30. ENCUESTA SATISFACCIÓN EMPLEADOS • Si participan en las decisiones • Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo • Si tienen acceso a información suficiente • Si se les anima de una forma efectiva a ser creativos y a utilizar la iniciativa • Si se sienten apoyados por los directivos • Si están satisfechos, en general, con la empresa

31. DESARROLLO DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES • ¿Cuáles son las competencias necesarias? • ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? • ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene? PLANES DE FORMACIÓN

32. La estrategia de incremento de los ingresos “Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando las fuentes de ingresos desde los clientes actuales” La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia operativa cambiando a los clientes a canales de distribución más efectivos” Financiera Mejorar la eficiencia operativa Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar los resultados Clientes Incrementar la confianza de los clientes en nuestros consejos financieros Incrementar la satisfacción de los clientes mediante un desempeño superior Interna Comprender segmentos de clientes Suministrar respuesta rápida Desarrollar nuevos productos Cambiar a canales apropiados Realizar ventas cruzadas Minimizar problemas Aprendizaje Incrementar la satisfacción empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Alineación con objetivos personal Acceso a información estratégica MINI-CASO: Metro Bank (1) Estrategia y relaciones causa-efecto Kaplan y Norton (1996) : “Linking the Balanced Scorecard to strategy” California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79

33. El CMI en la gestión pública • Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos políticos. • Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos. • Cambio cultural en lo que respecta a la información.

34. Ventajas del CMI • Centra a la organización en los objetivos estratégicos. • Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario virtual) • Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa) • Ayuda la transparencia de la gestión pública. • Es una herramienta útil de comunicación y motivación • Implica desarrollar una cultura de mejora continua.

35. CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN 1.- Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la organización. No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más tienen que ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección participan en mayor o menor medida en el proceso de implementación. 2.- Pensar en todas las funciones de la Organización. El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de todos los ámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se involucren y den su opinión sobre ámbitos que a priori no son el propio. 3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización. Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visión compartida sobre la estrategia. 4.- El proceso es dinámico. Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora, adaptación, etc. Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en práctica sin pretender la perfección.

36. CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN 5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organización. No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Mando Integral. Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e implicación de los profesionales y directivos de cada organización. Huir de los indicadores estándars. 6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos. La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para obtener e identificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles". 7.-Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI 8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional 9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta

37. LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD JAUME I

39. EL CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

40. CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL PERSPECTIVAS OBJETIVOS 1. Mantener, al menos, el número de estudiantado en titulaciones regladas 2. Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan plurianual de financiación. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) 3. Rentabilizar los recursos propios a través de la oferta de servicios a terceros 5. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. 4. Mejorar la imagen percibida por el entorno. 6. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado 7. Mejorar el grado de satisfacción del PDI y del PAS. PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) 8. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las políticas de gestión, en los requerimientos de implantación del plan estratégico. 10. Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestión, docencia, investigación, creación de productos y servicios. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) 9. Incrementar el número de nuevos productos y servicios educativos y culturales 12. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovación de todo el PDI 14. Introducir cursos de formación y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores. 13. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar la calificación profesional del PAS. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) 11. Mejorar la empleabilidad del estudiantado.

41. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL PERSPECTIVAS INDICADORES 1. Número de créditos matriculados dividido 65 2. Grado de consecución de objetivos desplegados en PPF 3. Importe de los recursos captados. 4. Pregunta 5 encuesta-entorno UJI 6. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida 7. Pregunta 7 encuesta-entorno UJI 5. Número de convenios de colaboración 9. Nuevos productos/servicios aprobados 8. Número de unidades que despliegan el PE 10. Grado de consecución de objetivos desplegados en PE 11. Porcentaje de egresados trabajandoen “X” años 12. Créditos de formación recibida por el PDI 13. Horas recibidas de formación del PAS 14. Horas de Formación directiva recibida

42. EL CUADRO DE MANDO: CENTROS

43. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO CENTROS ÁREAS PERSPECTIVAS OBJETIVOS 2. Mejorar la inserción laboral del estudiantado. 1. Procurar el aumento de estudiantes en titulaciones regladas 6. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. 5. Promoción y difusión de la cultura universitaria 4. Mejorar la calidad docente 3. Promoción comercial 7. Mejorar el rendimiento del estudiantado 9. Promoción de la auto-evaluación del Plan de Calidad de las Universidades 10. Incrementar el número de acciones de mejora educativa 8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías 11. Creación de un observatorio de Seguimiento de los Titulados 12. Aumentar las acciones de inserción laboral. 15. Aumentar la movilidad de los estudiantes 13. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión 14. Promoción de acciones de acogida

44. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO CENTROS ÁREAS PERSPECTIVAS INDICADORES 2. Porcentaje de egresados con Trabajo en “X” años 1. Número de créditos matriculados dividido 65 4. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida 5. Número de acciones de promoción cultural en Plan Estratégico 3. Suma de visitas a institutos + institutos visitan la UJI 6. Número de convenios de colaboración 7. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados 9. Número de unidades evaluadas 11. Número de Titulaciones con nº representativo de respuestas sobre ocupación 8. Número de propuestas de nuevos productos/servicios aceptadas 10. Número de acciones de mejora educativa 15. Indice de meses de estudiantes en programas internacionales de intercambio 12. Número de acciones de inserción laboral en Plan Estratégico. 13. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas 14. Número de asignaturas cero por titulación

45. EL CUADRO DE MANDO: DEPARTAMENTOS

46. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS ÁREAS PERSPECTIVAS OBJETIVOS 2. Mejorar el rendimiento del estudiantado 1. Mejora de los resultados de I+D 3. Incremento de los recursos de I+D 5. Mejorar la satisfacción del estudiantado 7. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. 4. Mejorar la imagen del depart. percibida por el entorno 6. Promoción del bilingüismo 9. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías 8. Ampliación de las actividades de formación no reglada 10. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión 11. Fomento de la formación de los investigadores.

47. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS ÁREAS PERSPECTIVAS INDICADORES 1. Indice de publicación de los resultados de investigación 3.Derechos reconocidos en ingresos anuales por proyecto 2. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados 4. Número de acciones de difusión 5. Pregunta 10 de encuesta calidad docente 6. %créditos matriculados en Valenciano 7. Número de convenios de colaboración 8. Participación en cursos de formación no reglada 9. Número de propuestas aceptadas 10. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas 11. Créditos de formación en investigación recibidos

48. CUADRO DE MANDO: SERVICIO DE DEPORTES

49. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES ÁREAS PERSPECTIVAS OBJETIVOS 1. Realizar una gestión económica y administrativa eficiente del Servicio de Deportes según las directrices marcadas desde la Gerencia, el Vicerectorado de Cultura y Dinamización Universitaria y la Universidad. 2.Ofrecer a la Comunidad Universitaria un conjunto de actividades físicas que le permitan mejorar su calidad de vida, así como facilitar, en lo posible, su participación en ellas. 4. Ofrecer y facilitar a la comunidad Universitaria el uso, tanto docente como participativo en general, de las instalaciones deportivas en un estado óptimo. 3.Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria el uso del material deportivo propio en un estado óptimo 6. Realizar un control y seguimiento de la futura construcción del Pabellón Polideportivo de la UJI, con el fin de que cumpla con las garantías y necesidades que se requieren para la práctica deportiva óptima. 5. Alcanzar acuerdos con instituciones y entidades que cedan el uso de sus instalaciones a la UJI. 7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria actividades formativas que partan desde la perspectiva de la actividad física y el deporte, con el fin de mejorar la formación general de ésta, así como del entorno, en estos aspectos 8. Formación del personal del servicio

50. PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES ÁREAS PERSPECTIVAS INDICADORES 1. Ingresos específicos 2. a)Número de inscritos en actividades físicas organizadas y controladas por el Servei d’Esports b) Resultados de encuestas de satisfacción de usuario y profesorado de las actividades c) Número de instancias de reclamaciones presentadas d) Números de socios inscritos en el Servei d’Esports 3.a) Número de instancias de reclamación por el mal estado del material deportivo. b) Indice de utilización del material (Número de material utilizado/Número de horas máximo). c)Número de altas y bajas del material deportivo. d)Evolución del inventario del material deportivo 4.a) Número de instancias de reclamación por el estado de las instalaciones. b) Indice de ocupación de las instalaciones (Número de horas de ocupación/Número de horas potenciales máximas). c)Número de partes de mantenimiento y tiempo que se tarda en solucionarlos. d) Número de actuaciones de reparaciones internas. 6.a) Número de modificaciones del proyecto realizadas. b) Número de acuerdos tomados respecto de la ejecución de la obra en aspectos que mejoren la calidad. C) Retraso acumulado en meses en la ejecución del pabellón deportivo 5.Número de instancias presentadas por el mal estado de instalaciones deportivas de entidades o instituciones externas de la UJI 7.a)Número de alumnos por número de horas ofertadas para el curso. b)Encuesta de satisfacción por parte del alumnado. c)Número de cursos que son aprobados por la Comisión de Estudios y Profesorado y tienen concesión de créditos de libre configuración.