Các công cụ phi thống kê

1. Các công cụ phi thống kê • Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng (Problem Solving) • Nhóm chất lượng (Quality Control Cirle) • Kích thích tư duy (Brainstorming) • Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking) • Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA)

2. 1 Xác định vấn đề CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG Kết luận Quan sát 7 2 Tiêu chuẩn hoá Phân tích 6 3 Kiểm tra Hành động 5 4 Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng (Problem Solving)

3. Xác định vấn đề • Tính cấp thiết của vấn đề cần giải quyết • Bối cảnh và diễn biến của vấn đề • Những thiệt hại do vấn đề gây ra • Chủ đề và mục tiêu • Người chịu trách nhiệm chính • Kinh phí cho giải quyết vấn đề • Kế hoạch giải quyết

4. Quan sát • Kiểm tra 4 điểm: Thời gian Địa điểm Dạng vấn đề Triệu chứng • Quan sát dưới nhiều góc độ khác nhau để tìm ra các biến đổi trong các kết quả và tìm nguyên nhân • Đến hiện trường thu thập số liệu cần thiết

5. Phân tích • Nêu ra những giả thuyết, đề xuất những nguyên nhân chủ yếu  Vẽ biểu đồ nhân quả, nêu những nguyên nhân có liên quan  Sử dụng thông tin thu được và loại bỏ những thông tin hầu như không liên quan đến vấn đề  Đánh dấu trên biểu đồ những nguyên nhân chính • Xem xét thử nghiệm giả thuyết để tìm ra nguyên nhân chính  Đi sâu tìm hiểu, điều tra thêm qua thử nghiệm đối với những nguyên nhân có thể là nguyên nhân chính  Đối chiếu các thông tin điều tra để quyết điịnh nguyên nhân nào là nguyên nhân chính.

6. Hành động • Phải đảm bảo hành động khắc phục không làm nảy sinh thêm vấn đề. Nếu có, phải có biện pháp xử lý. • Đề xuất các phương án hành động. Lựa chọn phương án tốt nhất để triển khai thực hiện.

7. Kiểm tra • So sánh các biểu đồ trước và sau khi cải tiến • Chuyển đổi kết quả thu được thành thực tiễn và so sánh với mục tiêu • Ghi lại tất cả các kết quả dù tốt hay xấu

8. Tiêu chuẩn hoá • Luôn sử dụng quy tắc 5W + 1H để nhận dạng vấn đề một cách rõ ràng • Chú trọng đào tạo và huấn luyện • Phân công trách nhiệm rõ ràng

9. Kết luận • Tổng kết lại vấn đề còn tồn tại. • Tổng kết lại kinh nghiệm giải quyết tốt vấn đề • Lập kế hoạch những gì cần làm trong tương lai để khắc phục những vấn đề còn tồn tại

10. Nhóm chất lượng Quality Control Circle - QCC • Khái niệm • Lợi ích của QCC • Mục tiêu của QCC • Tổ chức hoạt động của QCC • Đánh giá hoạt động của QCC

11. Nhóm chất lượng là gì “Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng của họ” (International Association of Quality Cirle – IAQC) “Đó không phải là một cơ chế, một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghỉ của con người. Nhóm chất lượng không thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ chức mà sẽ thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc” (General Electric – GE)

12. Nhóm chất lượng là gì Tóm lại: “QC là một hệ thống quản lý mang tính tập thể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ” Đặc điểm:  Nhóm nhỏ (3,5,7 – 10)  Nhóm thường xuyên gặp gỡ nhau vào thời gian cố định  Tập hợp lại một cách tự nguyện  Mối quan tâm chung: phát hiện, điều tra và giải quyết vấn đề  Sự khác nhau giữa tổ và nhóm là gì? file

13. Những nguyên tắc cơ bản của NCL 1. Tự nâng cao trình độ 2. Hoạt động tự nguyện 3. Hoạt động nhóm 4. Động viên mọi người tham gia 5. Áp dụng các kỹ thuật kiểm tra chất lượng 6. Nhóm chất lượng bắt nguồn từ nơi làm việc 7. Làm cho các hoạt động nhóm chất lượng tồn tại lâu bền 8. Cùng nhau phát triển 9. Sự sáng tạo 10. Ý thức về chất lượng, ý thức về những vấn đề tồn tại, và ý thức về sự cải tiến

14. Lợi ích của QCC  Hợp tác giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế: • Có thể giải quyết được nhiều loại vấn đề hơn • Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm. • Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hoặc các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn. • Các kiến nghị dễ được thực hiện hơn là những ý kiến cá nhân  Vấn đề được xem xét toàn diện hơn, có nhiều giải pháp hơn  Giải pháp có tính khả thi hơn.

15. Lợi ích của QCC  Nhân viên sẽ được động viên để luôn cải tiến chất lượng công việc nếu phương pháp quản lý thích hợp: • Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề; • Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn • Nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ do người lao động ý thức được về chất lượng • Giảm bớt lãng phí và nâng cao thu nhập của người lao động…

16. Mục tiêu của QCC  Tạo môi trường làm việc thân thiện:  Cải thiện hành vi giao tiếp  Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển  Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức  Huy động nguồn nhân lực thông qua:  Thu hút mọi người vào công việc  Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến  Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng

17. Mục tiêu của QCC  Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên:  Đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề  Thảo luận nhóm, kích thích sự sáng tạo của mỗi người  Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức:  Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền hà cho khách hàng  Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động

18. Các bước thực hiện QCC Đưa ra vấn đề Báo cáo với ban lãnh đạo Phân tích vấn đề Đánh giá kết quả Xác định lại vấn đề Thực hiện quyết định Xác định các GP thay thế Đánh giá cácphương án

19. Các bước thực hiện QCC Bước 1: Đưa ra vấn đề Phải vận dụng cách nêu/đề cặp đến vấn đề Chỉ ra những dấu hiệu nhận biết vấn đề nan giải Bước 2: Phân tích đánh giá vấn đề Áp dụng phương pháp 5W + 2H Bước 3: Xác định lại vấn đề Vấn đề phân tích có đúng với vấn đề xác định ở bước 1 không?

20. Các bước thực hiện QCC Bước 4: Xác định các giải pháp thay thế • Không loại bỏ bất cứ giải pháp khả thi nào khi nhóm chưa thảo luận xong • Áp dụng kỹ thuật brainstorming để phát huy trí tuệ của mọi người

21. Các bước thực hiện QCC Bước 5: Đánh giá các phương án • Tiếp tục áp dụng kỹ thuật Brainstorming • Các câu hỏi để đánh giá các phương án:  Phương án nào sẽ cung cấp giải pháp tối ư?  Lợi ích rõ ràng nhất là gì?  Rủi ro có phương án là gì?  Chi phí là bao nhiêu?  Có phát sinh vấn đề mới không?

22. Các bước thực hiện QCC Bước 6: Thực hiện quyết định • Ai tham gia? • Mức độ tham gia như thế nao? • Thời điểm, địa điểm triển khai? • Quyết định sẽ ảnh hưởng đến ai? • Liệu có chệch hướng không? • Các kết quả sẽ được báo cáo và xác minh như thế nào?

23. Các bước thực hiện QCC Bước 7: Đánh giá kết quả • Kiểm tra giải pháp so với kết quả mong muốn • Áp dụng chu trinh PDCA để cải tiến Bước 8: Báo cáo với ban lãnh đạo Nếu vấn đề nắm ngoài khả năng, trách nhiệm của nhóm thì cần trình lên cấp quản lý cao hơn hoặc ban lãnh đạo giải quyết Tham khảo các bước của QCC file

24. Đánh giá hoạt động QCC Cải tiến chất lượng Thông tin Sự tham gia Sự thoả mãn của khách hàng Giảm chi phí Sự bất bình, phàn nàn Sử dụng máy móc Thái độ An toàn Sự hài lòng về công việc Năng suất Vắng mặt không lý do Bảo dưỡng máy móc

25. Tình huống liên quan đến QCC Tình huống thứ 1 file Tình huống thứ 2 Tình huống thứ 3

26. Kích thích tư duy - Brainstorming  Khái niệm  Tác dụng  Các bước thực hiện  Nguyên tắc áp dụng  Những lĩnh vực sử dụng Brainstorming  Tình huống liên quan đến Brainstorming

27. Kích thích tư duy - Brainstorming  Khái niệm Tấn công não là một dòng ý tưởng không hạn chế do một nhóm đưa ra, là kỹ thuật để làm bật ra những suy nghĩ sáng tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, giải quyết một vấn đề.

28. Kích thích tư duy - Brainstorming  Tác dụng • Lựa chọn chủ đề với sự nhất trí của các thành viên. • Xác định nguyên nhân có thể của vấn đề. • Xác định những giải pháp phù hợp cho vấn đề và các cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng

29. Kích thích tư duy - Brainstorming  Các bước thực hiện • Thông báo chủ đề cho các thành viên. • Thu thập các ý kiến. • Đánh giá các ý kiến và tìm ra giải pháp cho vấn đề.

30. Kích thích tư duy - Brainstorming  Nguyên tắc áp dụng • Tạo bầu không khí tự do, cho mọi người cơ hội được nói. • Ghi lại tất cả các ý kiến. • Không phê bình, chỉ trích các ý kiến. • Không bắt buộc chứng minh, giải thích các ý kiến. • Mỗi người có ý kiến riêng và không hạn chế ý kiến. • Kết hợp và phát huy ý kiến của người khác.

31. Kích thích tư duy - Brainstorming  Những lĩnh vực sử dụng Brainstorming: • Phát triển sản phẩm mới • Quảng cáo • Giải quyết vấn đề • Quá trình quản trị • Quản trị dự án • Xây dựng nhóm • Xây dựng kế hoạch kinh doanh

32. Kích thích tư duy - Brainstorming  Nghiên cứu tình huống thực tế sử dụng kỹ thuật Brainstormingfile

33. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Khái niệm  Tác dụng  Benchmarking áp dụng ở đâu  Các dạng Banchmarking  Các bước thực hiện Banchmarking  Các tổ chức Benchmarking thành công

34. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Khái niệm: “Phương pháp chuẩn đối sánh là một quá trình có hệ thống và liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của một tổ chức đã được xác nhận là đại diện cho những phương thức làm việc tốt nhất nhằm mục đích cải tiếndoanh nghiệp mình”. - Michael Spendolini “Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá, đo lường sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành” – David Kearns – Chủ tịch tập đoàn Xerox

35. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Khái niệm: “Benchmarking là quá trình tìm hiểu liên tục và áp dụng những kinh nghiệm thực tiễn tốt hơn nhằm đạt khả năng cạnh tranh cao hơn” – Westinghouse Tóm lại: “Chuẩn đối sánh là một phương pháp được sử dụng để so sánh trạng thái hoặc hiệu quả hoạt động giữa tổ chức của bạn với các mô hình thực hành đã được tiêu chuẩn hóa, hoặc với các tổ chức khác tương tự. Nó cũng được sử dụng trong nội bộ một tổ chức để so sánh các hoạt động giống nhau ở các vị trí, bộ phận hay phòng nghiệp vụ khác nhau. Nó là một quá trình có hệ thống và liên tục”.- NSCLVN

36. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Tác dụng Phân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ Xác lập các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Học hỏi kinh nghiệm của đối thủ, tìm cơ hội cải tiến chất lượng

37. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Benchmarking áp dụng ở đâu Chuẩn đối sánh chỉ nên được áp dụng đối với các quá trình và tham số mà có thể chuẩn hóa; nếu không có thể mang đến kết quả sai.

38. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Các dạng Banchmarking  Chuẩn đối sánh nội bộ.  Chuẩn đối sánh với bên ngoài.  Chuẩn đối sánh chức năng.  Chuẩn đối sánh về tính cạnh tranh.  Chuẩn đối sánh về quá trình.  Chuẩn đối sánh về kết quả hoạt động.  Chuẩn đối sánh chiến lược.  Chuẩn đối sánh tổng quát.

39. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking Các bước thực hiện Banchmarking Bước 1: Chuẩn bị Bước 2: Thực hiện Bước 3: Hoàn thiện

40. Các bước thực hiện Banchmarking Bước 1: Chuẩn bị  Xác định nhu cầu, có sự cam kết của lãnh đạo.  Xác định các mục ưu tiên để Benchmarking.  Thành lập đội Benchmarking, tiến hành đào tạo.  Xác định tổ chức để so sánh  Thu thập và phân tích thông tin về quá trình của tổ chức và nhu cầu khách hàng.  Cần phải làm gì để kế hoạch cải tiến chất lượng đạt hiệu quả tốt nhất?

41. Đầu ra, kết quả, các yếu tố thành công Tổ chức Đối tượng Tổ chức nào là tốt nhất? Tố chức đó đến từ đâu? Yếu tố nào quan trọng? Phương pháp đo lường? Vị trí của tổ chức? Thu thập và phân tích dữ liệu Các quá trình nào được Benchmarking? Các quá trình của họ tốt như thế nào? Các quá trình thực tiễn, phương pháp Ma trận Benchmarking xác định cơ hội cải tiến Các bước thực hiện Banchmarking Bước 1: Chuẩn bị (tt)

42. Các bước thực hiện Banchmarking Bước 1: Chuẩn bị (tt)  Sử dụng biểu đồ hình chữ Z  Sử dụng biểu đồ rada (biểu đồ mạng nhện)

43. Các bước thực hiện Banchmarking Bước 2: Thực hiện  Thực hiện kế hoạch  Báo cáo tiến độ thực hiện đến người phụ trách  Kiểm soát tiến trình thực hiện Bước 3: Hoàn thiện  Đánh giá kết quả đạt được  Tiếp tục so sánh chuẩn  Cập nhật phương pháp tốt nhất

44. Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking  Các tổ chức Benchmarking thành công Xerox là tổ chức Benchmarking rất thành công. Họ Benchmark giống quá trình của Canon để cắt giảm chi phí Ford đã Benchmarking thành công dây chuyền sản xuất Taurus. Họ bắt chước hoặc cải tiến sau khi so sánh 400 đặc tính của xe hơi với các hãng khác. Kết quả khảo sát 203 công ty vào năm 1993: 59% nói rằng họ đã giảm được chi phí, 53% đã cải tiến được dịch vụ khách hàng, 50% cải tiến được chất lượng, và 51% cải tiến được năng suất  Ngân hàng chuẩn đối sánh Quốc tế, một dịch vụ của American Productivity and Quality Center (APQC).

45. Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA - Phân tích cách thức sinh ra sai sót, hậu quả và độ nguy kịch) Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects Analysis  Khái niệm  Tác dụng  Một số tiêu chuẩn FMEA  Khi nào thì thực hiện FMEA  Các loại FMEA  Các bước thực hiện FMEA

46. Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects Analysis  Khái niệm: FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các quá trình sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các kiểu sai hỏng trọng yếu, phòng ngừa không cho các khuyết tật xuất hiện, cải thiện tính an toàn của sản phẩm.

47. Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects Analysis  Tác dụng • Nhận ra những thiết kế và qui trình liên quan đến các dạng hư hỏng trước khi chúng xảy ra. • Xác định ảnh hưởng/ tác động của dạng hư hỏng. • Đưa ra những nguyên nhân và xác xuất xảy ra của dạng hư hỏng. • Xác định biện pháp để hạn chế tác động của nó. • Xác định số lượng và ưu tiên phòng tránh những rủi ro liên quan đến các dạng hư hỏng. • Triển khai và lập tài liệu kế hoạch hành động để phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro.

48. Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects Analysis  Một số tiêu chuẩn FMEA • Quân đội: MIL-HDBK-338 và MIL-HDBK-338B. • Nhà SX ô tô:SAE J1739 FMEAs, hoặc sử dụng tiêu chuẩn của Nhóm hành động ngành công nghiệp ô tô (AIAG FMEA), Daimler Chrysler, Ford, hoặc phương pháp luận của GM FMEA. • Các ngành công nghiệp khác: thường sử dụng một trong những tiêu chuẩn của FMEA hoặc IEC 60812,BS 5760.

49. Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects Analysis  Khi nào thì thực hiện FMEA • Khi triển khai thực hiện một qui trình hoặc dịch vụ mới. • Khi xem xét lại một qui trình. • Khi đề xuất các ý kiến xem xét lại một qui trình đã có dựa vào những báo cáo về những việc xảy ra bất ngờ trong qui trình này.

50. Phân tích kiểu sai hỏng và tác động – FMEA – Failure Mode and Effects Analysis  Các loại FMEA • Hệ thống – tập trung vào toàn bộ những chức năng hệ thống. • Thiết kế – tập trung vào công việc thiết kế. • Qui trình – tập trung vào qui trình chế tạo và lắp ráp. • Dịch vụ – tập trung vào chức năng dịch vụ. • Phần mềm – tập trung vào chức năng phần mềm.