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“Un’immagine sempre all’avanguardia, con uno stile che definisce e anticipa le mode, ripercorrendo atmosfere sempre sofisticate, di classe e certamente emozionali in una passione rossa che permane nel tempo”. GRUPPO CAMPARI. LA STORIA DELL’AZIENDA. MISSION.
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“Un’immagine sempre all’avanguardia, con uno stile che definisce e anticipa le mode, ripercorrendo atmosfere sempre sofisticate, di classe e certamente emozionali in una passione rossa che permane nel tempo”
MISSION • Rimanere un top player ad alta profittabilità. • Crescere nell’industria globale del beverage di marca. • Combinare la passione per il brand building con spirito imprenditoriale ed eccellenza funzionale.
GOVERNANCE STRUTTURA DI CONTROLLO Campari presenta il tipico modello padronale dell’impresa italiana. Evoluzione nell’assetto: -introduzione di figure manageriali qualificate esterne alla famiglia - imprenditore detiene funzioni di controllo e governo La quota di maggioranza (51%) è detenuta dalla famiglia Garavoglia. Non esiste una netta distinzione tra proprietà e controllo.
STRUTTURA AZIONARIA • Le azioni della Capogruppo sono quotate nel mercato telematico di Borsa italiana. • Non risultano altri azionisti, al di fuori di quelli sopra evidenziati, con una partecipazione al capitale superiore al 2% .
CAMPARI NEL MONDO • Dal fulcro milanese, identificato nel caffè Campari, l’azienda ha esteso la sua attività a tutto il territorio italiano, che può essere considerato come mercato di partenza, per la successiva espansione internazionale. • Conta 15 impianti produttivi e 4 aziende vinicole in tutto il mondo, e una rete distributiva propria in 16 paesi. PRESENZA ASSENZA
ACQUISIZIONI 1995: consolidamento del core business aziendale entrando nel mercato dei Soft drinks. 1999: entra nel settore Wine con Cinzano e nel mercato greco con Ouzo 12 2002: si apre al mercato della Cina con Sella&Mosca 2003: rafforza la sua presenza nel mercato australiano grazie a Riccadonna 2005: estende il suo portafoglio al mercato dell’America latina, Europa dell’est e Asia 2008: Sabia, principale distributore di spirit e wine in Argentina 2009: si creano opportunità chiave di crescita con l’ ingresso nella categoria degli Bourbon whiskey 2010: rafforza l’offerta dei premium spirit 2012:Anno molto positivo in termini di perimetro del Gruppo grazie all’ingresso di Campari nell’importante categoria del rumattraverso l’acquisizione strategica di LascellesdeMercado
ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO (OSF) - 1STRATEGIE DI CORPORATE 1 - STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Acquisire brand locali con una forte equityper costruire nuove piattaforme distributive nei mercati emergenti. Alleanze strategiche di lungo periodo di tipo statico diverse forme di aggregazione.
OSF - 2 2- STRATEGIE DI INTEGRAZIONE • Metà anni ’90 → progressiva espansione internazionale. Dalla vecchia integrazione a valle (tramite il bar Camparino) al network distributivo (tramite rete Ce. Di. - consegne dirette da unità produttive a grossisti). Maggiore efficacia su stoccaggio e spedizione prodotti. • Sviluppo dell’integrazione attraverso processi di outsourcing delegando a terzi le funzioni di distribuzione comprimendo i costi fissi.
AREE DI BUSINESSDi seguito si individuano le aree strategiche d’affari in l’impresa opera per creare valore
OSF - 3STRATEGIE DI BUSINESS 1- STRATEGIE FUNZIONALI
SINERGIE Il gruppo persegue sinergie a livello di ricerca e sviluppo, produzione, distribuzione e commercializzazione.
EVENTI SIGNIFICATIVI 2012 • Risultati positivi in un contesto economico molto difficile, grazie agli Stati Uniti e alle rafforzate capacità distributive del Gruppo. • Anno molto positivo in termini di perimetro del Gruppo grazie all’ingresso di Campari nell’importante categoria del rumattraverso l’acquisizione strategica di LascellesdeMercado. Primo trimestre 2013 • VENDITE +5,2% (crescita organica +2,8%) • Il segmento spiritsraggiunge il 76,7% delle vendite totali (dal 76,5% nel 2011) • EBITDA prima di oneri e proventi non ricorrenti +2,6% (variazione organica -0.4%) • UTILE NETTO del Gruppo: € 156,7 milioni, -1,6%, causa poste straordinarie principalmente connesse alla crescita esterna.
BIBLIOGRAFIAwww.campari.comwww.piazzaffari.itwww.repubblica.itBIBLIOGRAFIAwww.campari.comwww.piazzaffari.itwww.repubblica.it
Breglia Antonia Cavinato Schamira Corti Emanuele Depaoli Sara