1 / 71

ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long. Présentation de l’équipe. Segment SPA Nord. PARRAIN. LEADER. Yves Gaubert Responsable pôle finance et BDHF FHF. Benoit Rault Directeur adjoint CH Lannion. ASSISTANT. Daniel Caby DGOS. 1. Sommaire.

kamuzu
Download Presentation

ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. ARMEN vague 3 Simplification du processus achat - Nord Livrable long

  2. Présentation de l’équipe Segment SPA Nord PARRAIN LEADER Yves Gaubert Responsable pôle finance et BDHF FHF Benoit Rault Directeur adjoint CH Lannion ASSISTANT Daniel Caby DGOS 1

  3. Sommaire • Présentation du périmètre et cartographie des dépenses • Analyse de la situation actuelle • Bonnes Pratiques • Opportunités • Matrice enjeux-efforts • Conclusion Rappel de l’objectif de travail du groupe : simplification du processus achat ou amélioration? 2

  4. Sommaire • Présentation du périmètre et cartographie des dépenses • Analyse de la situation actuelle • Bonnes Pratiques • Opportunités • Matrice enjeux-efforts • Conclusion 3

  5. Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix étapes. Processus complet achat-approvisionnement 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 Analyse interne des besoins Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification Paiement Suivi et évaluation Définition de la stratégie achat Analyse externe Liquidation, mandatement, Réception, distribution Passation des commandes Achat: étapes 1 à 5 + 10 Approvisionnement: étapes 6 à 9 * source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012 4

  6. Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque étape du processus (1/2) • Analyse interne des besoins • Planification des investissements • Recensement • Dialogue avec prescripteurs • Etudes de faisabilité, audits, définition • Etudes en cout complet • Analyse externe • Veille technologique et réglementaire • Connaissance du marché, organisation de la concurrence • Information sur les groupements et centrales existants • Définition de la stratégie achat • Adhésion ou création de groupements de commande • Recours centrales achat • Choix des procédures • Allotissement • Formes des marchés • Montage contractuel • Identification des critères • Choix des supports de publicité • Rédaction du DCE et publication • Rédaction documents techniques et administratifs • Publications • Plateforme de dématérialisation, • Réponses aux questions • Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification • Accueil des candidats • Réception des candidatures et analyse • Réception des offres, des échantillons, fiches techniques • Essais, visites de sites • Cotations des offres, choix • Informations aux concurrents • Notifications • Publications des résultats • Constitution dossiers marchés • Pièces justificatives Trésor 1 3 2 4 5

  7. Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque étape du processus (2/2) • Passation des commandes • Distinguer exécution et engagement comptable • Traitement des demandes internes, délégation, dotations • Réapprovisionnement des stocks • Décisions d’exécution • Réception, distribution • Réceptions, colisage, distributions dans les services • Lieux de livraison • Gestion des stocks • Vérifications • Plateformes logistiques, regroupements de magasins • Liquidation, mandatement • Gestion des litiges • Réception des factures • Rapprochements des pièces • Centralisation des activités • Vérification Service fait • Validation, délégations • Mandatement • Paiement • Informations aux fournisseurs • Délais, gestion intérêts moratoires • Gestion escomptes • Relevés fournisseurs • Gestion des compléments • Paiement • Suivi et évaluation • Suivi de la performance du prestataire • Gestion des révisions • Gestion des durées • Enquêtes de satisfaction • Suivi dans le cadre des groupements • Visites contradictoires • Comparatifs des prix • Avenants • Gestion des défaillances • Gestion des litiges et imprévus • Suivi des consommations • Préconisations de bonnes pratiques 6 7 8 10 9 6

  8. Quelques fonctions transverses à l’ensemble du processus Fonctions transverses

  9. Périmètre : Une seule exclusion prise en compte

  10. Rappel des étapes du processus achat et des moyens qui y sont consacrés Pour le CH de Lannion, 63% des ressources du processus sont concentrées sur les phases d’approvisionnement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Analyse interne des besoins Analyse externe Définition de la stratégie achat Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification Passation des commandes Réception, distribution Liquidation, mandatement, paiement Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations Processus complet Part des sous-segments dans le processus* 10% 7% 2% 3% 6% 20% 29% 14% 9% Part des phases d’approvisionnement : 63% des ETP Achat: étapes 1 à 5 + 9 Approvisionnement: étapes 6 à 8 * source: CH Lannion

  11. Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements Focus sur le CH de Beaune: une répartition des ressources liée à la nature des produits / services achetés 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Processus achat approvisionnement Analyse interne des besoins Analyse externe Définition de la stratégie achat Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification Passation des commandes Réception, distribution Liquidation, mandatement, paiement Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations Achats non médicaux 10% 5% 4% 8% 9% 23% 19% 17% 7% Pharmacie 1% 0% 0% 0% 1% 20% 59% 15% 0% Autres achats médicaux 14% 13% 4% 17% 24% 8% 20% 0% 0% Le déséquilibre observé dans la répartition des ressources est plus marqué pour les médicaments et les DM: 94% des ressources sont allouées aux phases d’«approvisionnement » contre 28% pour les autres achats médicaux On observe une part importante des achats non médicaux: 58% des ressources. Cela est du au fait que les travaux sont inclus dans les données relatives aux ETP

  12. Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements Focus sur le CH public du Cotentin: La nature de la pharmacie est telle que la partie réception distribution est la plus importante en termes d’ETP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Processus achat approvisionnement Analyse interne des besoins Analyse externe Définition de la stratégie achat Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification Passation des commandes Réception, distribution Liquidation, mandatement, paiement Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations Pharmacie – Médicaments 14% 4% 5% 2% 6% 33% 30% 2% 4% Pharmacie – DMS 12% 3% 14% 3% 13% 20% 30% 1% 4% Pharmacie (ensemble) 13% 3,5% 9,5% 2,5% 9,5% 26,5% 30% 1,5% 4% Part des phases d’«approvisionnement»: 58% • Très grand nombre de références • Gestion des péremptions • Distribution nominative • Sécurisation des produits Dont 30% pour la seule phase de réception/distribution (le ratio monte à 33% pour les médicaments)

  13. Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements Focus sur le CH de Lens: La nature des travaux/maintenance est telle que les parties analyse interne et suivi sont les plus importantes en termes d’ETP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Processus achat approvisionnement Analyse interne des besoins Analyse externe Définition de la stratégie achat Rédaction du DCE et publication Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification Passation des commandes Réception, distribution Liquidation, mandatement, paiement Suivi et évaluation de performance, suivi des consommations Travaux 14% 3% 2% 15% 8% 6% 7% 10% 35% Maintenance 18% 4% 2% 8% 6% 6% 15% 8% 33% Moyenne 16% 3,5% 2% 11,5% 7% 6% 11% 9% 34% Hors périmètre du groupe - illustration Part des phases d’«approvisionnement»: 26% La phase « Suivi et évaluation » qui représente en moyenne 34% des ETP alloués au processus achat-appro travaux/maintenance est la phase la plus importante Cette proportion est 8,5 fois plus importante que pour les produits de santé au CH du Cotentin et près de 4 fois plus importante que pour les autres processus achat (CH de Lannion)

  14. Sommaire • Présentation du périmètre et cartographie des dépenses • Analyse de la situation actuelle • Bonnes Pratiques • Opportunités • Matrice enjeux-efforts • Conclusion 13

  15. Un préalable incontournable : se connaître

  16. L’existence d’une cartographie achat: un signe de maturité de certains établissements sur la stratégie achat Focus sur deux établissements: CH Saint-lô et Coutances Moins de 25% des établissements du groupe disposent aujourd’hui d’une cartographie achat. Cela reste un outil, mais un point de départ essentiel pour construire sa stratégie achat Remarque Il s’agit également de la première des sept étapes de la méthodologie du plan d’action achat qui permet à la direction achat de prioriser les segments stratégiques et d’orienter les analyses d’aide à la décision

  17. Pour un établissement de santé, on distingue différents niveaux de processus achat en fonction des choix de mutualisation Achat en groupement Achat en centrale d’achat Focus sur les CH de Saint Lô et Coutances • Processus allégé sur les blocs « stratégie achat » et « rédaction DCE » • Travail en plus à faire pour le groupement => déplacement de la charge • Processus le plus simple et court • Peu de ressources allouées au processus achat 30% des achats 2% des achats Achat autonome • Processus long et très consommateur de ressources • Rédaction de DCE nécessaire à chaque fois • Permet un meilleur dialogue en interne 68% des achats

  18. Près de 19% des commandes ont un montant inférieur au coût de traitement de la commande ce qui montre un fort potentiel d’optimisation Répartition des commandes en fonction de leur montant 81% des commandes >100€ 19% des commandes <100€ Coût de traitement d’une commande = 100€ (une étude au CH de Saint Lô montre que le coût RH est de 90€) Analyse des données des établissements 19% des commandes sont donc inférieures au coût de traitement de la commande Cela peut être dus à des spécificités des produits, comme les médicaments génériques ou les nombreux produits hôteliers au coût peu élevé mais un important potentiel d’optimisation existe par le regroupement des commandes Max: 49,5% Moyenne 19% Min: 5% *Source: 10 établissements

  19. Analyse de la situation actuelle: on constate un niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du processus Maturité dans la dématérialisation des étapes du processus 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Analyse interne des besoins Analyse externe Définition de la stratégie achat Rédaction du DCE Analyse des offres, sélection fournisseurs, notification DCE et publication Passation des commandes Réception, distribution Liquidation, mandate-ment Paiement (trésorerie => Hélios) Suivi et évaluation • GEF McKesson • Business Objects … … • Marco • SIS… • Epicure • Cerbere • Newac • GEF McKesson • Hospitalis • Hubwoo PAD • G-stock • Newac • GEF McKesson • Hubwoo PAD Hélios • GEF McKesson • Hubwoo PAD • Business Objects Exemples Niveau moyen de dématérialisation, quelques outils disponibles (peu adaptés ou trop peu nombreux) Faible niveau de dématérialisation: offre très faible de logiciels ou inadaptée Bon niveau de dématérialisation, offre adaptée, variée et disponible L’existence de systèmes d’information métiers facilite l’analyse des offres, les échanges avec les fournisseurs et les paiements. Les établissement n’exploitent pas à plein les outils disponibles. Il reste encore des étapes ou des segments à faire entrer dans les démarches de dématérialisation. Mais certaines étapes sont par nature peu propice à la dématérialisation, ex. définition stratégie

  20. Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos organisations achat 2 3 1 25% 39% Dialogue acheteur- prescripteur Cartographie achat • Réunions occasionnelles et peu organisées • Les démarches formalisées sont souvent limitées à quelques segments • Des comités achat internes commencent cependant à émerger des établissements disposent ou sont en cours d’élaboration d’une cartographie achat des segments d’achat pour lesquels un dialogue acheteur-prescripteur est organisé en moyenne Moins de 2% Dialogue acheteur- prescripteur • Démarche émergente, peu d’établissements disposent d’une cartographie complète • La vision budgétaire prédomine encore même dans les directions achat des établissements ont nommés des référents achat dans les services utilisateurs pour faciliter le dialogue acheteur-prescripteur Moins de 10% 52% Etude du marché fournisseur Définition des besoins des segments d’achat font l’objet d’une analyse systématique du marché fournisseur (sourçage, loi de Pareto, analyse de la valeur,…) des établissements disposent de documents simplifiés d’aide à la définition des besoin Source: échantillon d’établissements

  21. Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution--approvisionnement notamment concernant l’organisation des commandes 5 4 6 7 93% Commandes des commandes des établissements sont passées par fax ou par courrier Organisation logistique 2,5 57% Rédaction du DCE, notification/choix • Les établissements utilisent peu les facultés ouvertes par les logiciels de GEF pour l’automatisation des commandes • Les commandes de médicaments/DM sont toutefois plus avancées dans ce domaine Points de livraison en moyenne dans les établissements des établissement utilisent un logiciel d’aide à la rédaction du DCE et au choix des fournisseurs (EPICURE/Marco/SIS,…) • Il existe souvent un point de livraison distinct pour les produits non médicaux et les produits de santé (médicaments/DM) • La centralisation des magasins est plus fréquente dans les CHU et grands établissements Moins de 2% Signature électronique des établissements ont mis en place la signature électronique des marchés Source: échantillon d’établissements

  22. Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation 8 9 10 Moins de 1% 0,42% 14% Délais de paiement Sécurité juridique Mesure des gains des paiements font l’objet d’intérêts moratoires (supérieurs à 50 jours) des marchés donnent lieu à des contentieux et le nombre de condamnations est encore plus faible des établissements déclarent mesurer leurs gains sur achat • Lorsque les gains sur achat sont calculés, ils ne le sont que sur moins de 20% des segments • Les directions achat qui ont mis en place une démarche systématique de mesure des gains sur tout le périmètre achat sont marginaux 3,5% Moins de 2% Marchés infructueux Liquidation- mandatement des marchés sont déclarés infructueux ou sans suite à l’issue d’une première mise en concurrence des mandats sont rejetés par la trésorerie Source: échantillon d’établissements

  23. La situation actuelle : les constats majeurs

  24. Sommaire • Présentation du périmètre et cartographie des dépenses • Analyse de la situation actuelle • Bonnes Pratiques • Opportunités • Matrice enjeux-efforts • Conclusion 23

  25. I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement Optimisation de la gestion des stocks et de la distribution

  26. BP1: Le gestion des stocks dans les services par le magasin au CH de Guingamp a permis d’économiser 0,5 ETP d’aide soignants et 0,5 ETP d’infirmiers Constat de départ • Périmètre: produits d’entretien, usage unique… • difficultés des soignants pour évaluer et transmettre les besoins au magasin • les locaux de stockage dans les services ne sont pas gérés ni optimisés (surstock, • Péremption…) • Intervention des magasins, des infirmiers et des aide soignants dans le processus Plan d’action • Mise en place du logiciel Newac pour la gestion des stocks ( fonctionnant sur wifi et flashcodes permettant le recensement et la préparation des commandes en une seule fois) • Une dotation de 15 jours est calculée en tenant compte des pics de consommation, • Les produits sont en stock dans les unités et le magasin approvisionne et range les produits tous les 15 jours (complémentation de dotation) • Les dotations sont réévaluées en fonction de l’activé Acteurs impliqués • Achats logistique • Personnel des unités • Service logistique Résultats sur le processus achat • Les infirmiers et aides soignants n’interviennent plus dans le processus (gain évalué pour l’établissement : 0,5 ETP AS et 0,5 ETP infirmière) • Organisation à moyen constant pour le magasin • Le « flashcode » permet d’éviter les erreurs de recensement des produits • Les lieux de stockage sont rangés et il n’y a plus de rupture de stocks • La fonction logistique est mieux considérée par les soignants • Il n’y a plus de péremption de produits Effet de levier sur gains achat 10 % de baisse de consommation soit – 28 000 €

  27. BP2: La mise en place du logiciel Gstock pour gestion des produits du laboratoire au CH de Guingamp a permis un gain de temps et une meilleure traçabilité des produits Constat de départ • Périmètre: fournitures de produits laboratoires • Les commandes étaient saisies par un agent du service achat suite à la demande du labo par fax ou e-mail • Traçabilité des lots et des péremptions manuels avec risque d’erreurs Plan d’action • Mise en place du logiciel Gstock • Le logiciel Gstock permet au laboratoire de passer directement ses commandes auprès des fournisseurs via l’interface Diadirect, suivi des lots et des péremptions. • Les lots sont réceptionnés grâce aux informations transmises par les fournisseurs Acteurs impliqués • Laboratoires • Services informatiques • Services achats Résultats sur le processus achat • Mise en conformité du laboratoire pour la certification • Les commandes sont saisies directement par le labo • Traçabilité complète des produits de laboratoires • Gain de temps pour l’agent du Service achats

  28. BP3: La commande automatique des fournitures ateliers via le logiciel GEF (de Mc KESSON) a permis à L’EPSM-AL de fluidifier leur gestion et diminuer les stocks Constat de départ • Périmètre : Fournitures ateliers (Achats stockés - compte 602) • Il y avait double saisie au niveau du magasin et de la cellule administrative • Pertes dues au changement de machine car mauvaise gestion des stocks • Nécessité de bien connaître les produits (montant, conditionnement) et les habitudes des fournisseurs (délais de livraison), afin de définir judicieusement la liste des produits concernés ainsi que le seuil minimal de stock par produit. • Seuil des stocks défini à 90 jours et choix du mode de réapprovisionnement le plus adapté parmi ceux proposés par GEF: «seuil manuel» pour grouper les commandes. • L'engagement sur les délais de livraison est un des critères d'examen des offres (5 pts) • Mise en alerte automatique: la commande est générée une fois par semaine tous les vendredis matin pour une livraison dans les 48H ouvrables et la validation de la commande en fonction du montant de la commande par la cellule admin. puis édition du bon qui sera adressé par fax ou mail • La réception s'effectue au magasin des ateliers et la distribution se fait à la demande des ateliers • Réajustement des seuils progressifs afin d'atteindre le seuil optimal en fonction des contraintes. Le principe est de conserver, en magasin, l'équivalent de 1 à 2 mois de stock selon le produit. Plan d’action Acteurs impliqués • Directeur des travaux et du patrimoine • Direction des affaires financières • magasinier • Cellule admin. Résultats sur le processus achat • On passe d’un montant de 120,5K€ à un montant de 95K pour les fournitures d’atelier • Suppression de la double saisie: gain évalué à une heure par jour en temps agent • Moins de pertes lors du changement de machine car meilleure gestion des stocks • Plus d’oublis de commandes Effet de levier sur gains achat Gains de 25,5 K€

  29. I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement Dématérialisation de la commande interne et fournisseur

  30. BP4: La dématérialisation des achats de réactifs de laboratoire au CH public du Cotentin optimise l’organisation tout en produisant des gains achat. Constat de départ • Double saisie des commandes : service de biologie et service économique. • Temps perdu lors de la transmission des documents entre les 2 services. • Risque d’erreur, de commande tardive, de rupture de stock. sap anet Plan d’action • Saisie d’un catalogue commun (produits, prix, marchés) : SAPANET (logiciel qualité du service de biologie) et GEF ont les mêmes informations. • Envoi des commandes sur le portail de passation du GIE DIAGDIRECT, interfacé avec les fournisseurs du service de biologie. • Bon de livraison (n° de lot, date péremption) dématérialisé. • Implémentation automatique de la commande dans GEF. • Liquidation de la facture faite par le service économique. Acteurs impliqués • labo de biologie • service éco. • service Informatique • GIE Résultats sur le processus achat • Gains de temps. • Gestion dynamique des stocks et des commandes : fréquence des commandes, bon de livraison électronique, traçabilité des produits, gestion des dates de péremption, historique. • Maîtrise des budgets. • Anticipe la déconcentration de gestion dans le cadre de la mise en place de pôles. Effet de levier sur gains achat Estimation 1,5 % du périmètre

  31. BP5: La décentralisation des commandes, des livraisons et délégation de budgets de service sur les fournitures de bureau, papier et consommables informatiques aux CH de Saint-Lô et Coutances pour un temps dégagé de 0,5 ETP Constat de départ • Périmètre: Fournitures de bureau, consommables informatique et papier • Temps de gestion important • Produits nombreux pour un enjeu modeste • Circuits logistiques complexes • Circuit interne entièrement sur papier Plan d’action • Définition d’un nouveau processus de commande, dématérialisée, avec les tâches à faible valeur ajoutée externalisées (livraison dans les services) • Mise en place d’une délégation de budget par service • Association des acheteurs au processus achat • Définition d ’un catalogue restreint par service • Formation des utilisateurs Acteurs impliqués • Services achats • Magasin • Finances • Tous les services demandeurs Résultats sur le processus achat • Temps administratif dégagé • Suppression du papier sur toute la chaine d’appro • Suppression d’un magasin • (Temps magasinier dégagé (0,3 ETP)) • Création d’un service reprographie centralisé intersite • Simplification de la liquidation: une simple facture mensuelle Effet de levier sur gains achat Effet de levier sur gain achat: 20% sur le périmètre

  32. BP6: La dématérialisation de la demande des services aux CH de Saint-Lô et Coutances a permis des économies de temps et de papier et a fluidifié le processus Constat de départ • Périmètre: Produits stockés en magasin en premier lieu, mais aussi prestations • logistiques internes (type blanchisserie) • Le personnel de soin venait déposer ses commandes en magasin • Tout se faisait en version papier avec les risques que cela comporte (traçabilité etc.) • Les services n’avaient pas forcément connaissance de leur consommation, des prix unitaires etc. • Mise en place d’un module « demande de service » afin de dématérialiser les demande d’approvisionnement des services • Mise à disposition de l’outil pour les services afin de leur éviter les impressions et ressaisies (Plan de formation individualisé par service, formation des utilisateurs pour leur permettre de maitriser l’outil, création de catalogues personnalisés) Plan d’action Acteurs impliqués • Service achats • Tous les services demandeurs • Pharmacie • Blanchisserie Résultats sur le processus achat • Evite des déplacements de personnel  gain de temps • Economie de papier • Sécurise la traçabilité des demandes • Sécurise les sorties de stock et gain de temps pour le magasinier • Adaptation quotidienne de la fourniture de prestations internes (type blanchisserie) à l’activité réelle du service

  33. BP7: La mise en place d’une plateforme d’achat/approvisionnement dématérialisée a permis au CH de Lens d’économiser 3 ETP tout en réalisant des économies Constat de départ • Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS (11M€ hors investissement) peut être étendu à l’intégralité des domaines d’achats (labos,pharmas) • 8 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC • Toute la phase approvisionnement se faisait en version papier • Mise en place de la plateforme de commande internet PAD Ebuy7 ainsi que le module de reporting (MAJ de la BDD des catalogues produits nécessaire) • Le service demandeur effectue une précommande sur catalogues électroniques, validée par les approvisionneurs en commande, le tout sur la plateforme • Les magasiniers ou les services (livraisons on-desk) effectuent la réception de la commande sur la plateforme PAD • Le fournisseur envoie une facture électronique ou papier) qui est rapprochée automatiquement avec émission d’un flux de liquidation automatisé dans la GEF • Reporting et analyse d’activité sur le périmètre dématérialisé Plan d’action Acteurs impliqués • Acheteurs et approvisionneurs • Demandeurs • Magasiniers • Services réceptionnaires • Fournisseurs • Contrôleur de gestion achat Résultats sur le processus achat • 5 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC  3 ETP économisés • Fort accompagnement au changement des méthodes de travail « sans papier » • Plus de papier utilisé • Liquidation facilitée par le système même si traitement manuel des rejets et litiges Effet de levier sur gains achat 5 % d’économies par la mise en place des délégations budgétaires

  34. I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement Utilisation d’outils pratiques d’aide à la rédaction et à la passation

  35. BP8: La mise en place d’un guide de procédure interne pour les marchés MAPA à l’EPSM-AL a permis un gain de temps de gestion et une réduction des délais de travaux Constat de départ • Périmètre : fournitures et services (art.29 du CMP) dont le montant est inférieur à 200.000 € HT, services (art.30 du CMP), travaux dont le montant est inférieur à 5.000.000 € HT • Procédures pas toujours claires pour les acheteurs, des questions pouvaient • apparaitre en particulier sur les documents nécessaires ou sur le formalisme • Un guide des marchés à procédures adaptées (MAPA), interne à l'EPSM de l'agglomération lilloise, en collaboration avec l'ex DGCCRF, a été rédigé pour préciser les modalités de recours à ce type de marchés au sein de l'établissement. • Ce guide contient: les seuils, la publicité adaptée, le délai minimum de réponse, la forme du dossier de consultation, le contenu de l’offre de chaque consultant mais aussi du dossier de marche • Pour cela des seuils ont été fixés au plus près des besoins et les délais réduits au maximum du raisonnable. Plan d’action Acteurs impliqués • Service Achats • ex DGCCRF Résultats sur le processus achat • Gain de temps au niveau de certaines étapes de la procédure (publicité, élaboration du DCE) • Gain de temps au niveau des délais donc gains financiers surtout en matière de travaux • Décision plus rapide

  36. BP9: La prise en compte des critères de développement durable dans les procédures d’appel d’offres Constat de départ • Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats • Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat • Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE, publication et dépouillement) • Rappel : la prise en compte du développement durable dans les AO n’est pas une option mais une obligation (Art. 5 du CMP). • Trois axes : objet du marché intégrant la notion de développement durable, spécifications techniques, critère valorisant le DD. A moduler en fonction de la maturité de chaque marché • Rechercher le double bénéfice : économique et respect DD (la massification peut absorber la différence entre un produit ordinaire et un produit « DD ») • Point d’attention : vérifier si l’UGAP ou les groupements ne présentent pas une offre qui permette de respecter les critères de développement durable tout en restant pertinent économiquement. Plan d’action Acteurs impliqués • Services éco • Cellule Marchés • Services Techniques • Service Informatique Résultats sur le processus achat • Résultat : d’abord, un gain de performance environnementale et sociale pour les achats dans le respect des obligations du CMP. • Exemples : objets de marché DD : sièges éco-conçus, papier éco-responsable ; Spécifications techniques dans les CCTP : % de matériaux recyclables, % de personnes en insertion ; Critères d’évaluation DD : performance énergétique, emballages, labels. Effet de levier sur gains achat L’objectif est d’abord de réaliser un gain qualitatif dans le respect des obligations du CMP

  37. BP10: L’utilisation du Logiciel Epicure pour l’ensemble des marchés de fournitures au CH de Guingamp a permis de dégager un temps pharmacien important Constat de départ • Périmètre: Médicament, Dispositifs médicaux, Alimentation, produits d’entretien etc. • Perte de temps pour l’évaluation des besoins • Saisie des offres papiers des fournisseurs dans un tableur (perte de temps, risque d’erreurs) • Perte de temps des professionnels pour l’analyse des offres • Ex : 2 semaines de pharmacien pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie Plan d’action • Mise en place du logiciel EPICURE • Possibilité, pour l’analyse des besoins, de reprendre l’historique • des consommations automatiquement de la GEF • Rédaction du catalogue des besoins dans Epicure • Intégration des offres dématérialisées, classement des offres automatiques avec tableau complet, notation et sélection des fournisseurs retenus publipostage et édition des rapports d’attribution • Réintégration des prix marché dans la GEF automatiquement • Pour le suivi et évaluation EPICURE propose un historique des marchés précédents à chaque campagne pour comparatif des prix. Acteurs impliqués • Acheteurs • Service informatique • Prescripteur • Prescripteur technique Résultats sur le processus achat • Exemple : Pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie, on passe de deux semaines de temps pharmacien à 1,5 journée de temps d’adjoint administratif • Pharmacien uniquement sollicité pour la partie technique de l’appel d’offres ( gain de temps pour l’analyse) • Dégager du temps sur la phase 4 et 5 du processus achat permet de redéployer du temps vers des phases à plus forte valeur ajoutée

  38. BP11: L’utilisation de la signature électronique dans le processus achat à l’UGAP a permis de renforcer la sécurité et la contrôle Constat de départ • Périmètre : la signature électronique appliquée aux marchés publics mais aussi à la facturation. • Il est important d’identifier le signataire, son accréditation et de garantir l’intégrité du document. • L’utilisation de la signature électronique se répand pour les procédures (mais aussi pour la facturation, en particulier chez certains fournisseurs). Depuis le 1er janvier 2012, le pouvoir adjudicateur ne peut plus refuser de recevoir les documents des candidats par voie électronique pour les marchés dont le montant est supérieur ou égal à 90 000 € HT. • Il s’agit d’un véritable projet (pas seulement informatique !) • Mise en place d’un certificat électronique et un outil de signature • Signature et dépôt sur une plateforme accréditée (par exemple PLACE) • Le certificat électronique peut servir à signer d’autres documents de gestion • Facteur de succès : Accompagnement du changement dans les équipes pour passer au « sans papier » • Nécessite la mise en œuvre d’outils de gestion des marchés dématérialisés et de workflow pour en suivre la circulation pendant la phase de constitution. • Pour la facturation, associée à une facture dématérialisée, allège le traitement des factures et diminue les délais de règlement (facilite la trésorerie des PME) Plan d’action Acteurs impliqués • Acheteurs • Cellule marchés • Fournisseurs • Contrôleur de gestion achat Résultats sur le processus achat • Maitrise de l’intégrité des documents et renforce la sécurité de la procédure • Disponibilité des documents de marché pour l’ensemble des utilisateurs autorisés (facilite • la consultation et le contrôle lors du règlement, facilite la gestion de l’archivage) • Sur la facturation, permet de contrôler facilement les étapes de contrôle et de rapprochement commande/facture • Allège le processus de facturation chez les fournisseurs (donc gain potentiel dans les prix)

  39. I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement Utilisation de l’accord-cadre comme outil de simplification du processus achat

  40. BP12: L’utilisation de l’accord cadre multi attributaire pour le marché des fruits et légumes frais a permis au CH de Lannion a permis de mieux travailler l’analyse externe Constat de départ • Périmètre : Fruits et légumes frais • Chacun des 7 établissement achetait les fruits et légumes de manière autonome et de manière bien moins efficace • La livraison des fruits et légumes et parfois même leur qualité pouvait s’avérer problématique • Organisation d’un groupement de commande de 7 établissement pour la passation de l’Accord cadre avec élaboration commune d’un état des besoins contenu sur deux feuilles A4 en conciliant précision et ouverture • Sélection de trois fournisseurs pour leur inclusion dans l’accord cadre pour une durée de trois ans (prise en compte des exigences sur la qualité des locaux et des circuits et sur la capacité des fournisseurs à maintenir leur niveau de prestation) • Visite des établissements de candidats pour l’accord cadre et pour les marchés subséquents attribution au meilleur montant de chaque commande • Signature d’un MS rapide (avant 11 heures) • Elaboration des fiches de non conformité Plan d’action Acteurs impliqués • Responsables restauration • Coordonnateur du groupement de commande Résultats sur le processus achat • Réactivité fortement améliorée face à tous les changements • Couverture et conformité maximales du point de vue juridique • Définition des besoins pluriannuelle qui suppose un renforcement de l’analyse interne et externe • Stimulation continue de la concurrence • La fiabilité des livraison et la conformité des produits sont améliorés • Cette technique a pour intérêt de correspondre au mode de travail des fournisseurs de fruits et de légumes Effet de levier sur gains achat Gain de 13% la première année de mis en place pour ces produits

  41. I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement Mise en place de la carte achat

  42. BP13: La mise en place de la carte achat au CH de Lannion a permis de libérer du temps de gestion mais aussi de fluidifier le processus achat et responsabiliser les équipes Constat de départ • Périmètre: Fournitures de bureau • Peu de temps passé dans les phases amont du processus • Transmission et études des demandes des services sans support ni méthode de contrôle ni d’appréciation • Encombrement important, gestion erratique des stocks Plan d’action • Elaboration d’un catalogue des produits les plus consommés sur la base de l’historique des consommations • Recherche des fournisseurs pratiquant l’exécution des marchés avec carte d’achat • Consultation réservée à ces fournisseurs (inclure les produits basiques et garder le moyen de consultations pour le besoin spécifique) • Analyse technique sur la base des produits à plus forte valeur (80/20) • Passation des commandes en ligne par le porteur de carte dans le cadre d’une enveloppe trimestrielle limitative • Etat mensuel adressé par organisme émetteur de carte et paiement sur cette base • Mise en place d’un suivi mensuel, semestriel et annuel Acteurs impliqués • Service éco • Cadre • Porteurs de carte • Magasin • TPG Résultats sur le processus achat • Quasi mi temps libéré de la gestion des fournitures de bureau et gardé pour une meilleure organisation du magasin • Plus de gestion des stocks de ces fournitures, moins de pertes et de péremptions • Respect des enveloppes et moyenne des commandes très raisonnable : 143€ • Visibilité et responsabilité pour l’usage d’une enveloppe précise • Prémices des dotations aux pôles • Part des dépenses de FDB traitée par la carte achat est passée de 45% en 2010 à 33% en 2013 volonté de réduire le champ de ce marché aux produits très courants car parfois il y a risque de sur qualité. Effet de levier sur gains achat Gains observés de 16% en moyenne

  43. II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus Renforcement de l'analyse interne et externe

  44. BP14: La MEP d’un comité logistique a permis au CH de Guingamp de mieux définir son besoin et de réduire son temps de rédaction du DCE en fluidifiant la communication Constat de départ • Périmètre: définition des besoins pour l’équipement non médical, les travaux et l’informatique • Les services de soins saisissaient les demandes d’équipements sur un tableur qui était envoyé au SAA. • Les demandes souvent imprécises obligeaient les acheteurs à des échanges longs et compliqués avec les services afin de pouvoir effectuer l’achat le plus juste possible. • Il n’y avait pas de coordination pour les travaux ou l’informatique, c’était fait au fil de l’eau. Plan d’action • Mise en place d’un comité logistique composé des acteurs cités à droite • Le comité logistique rencontre tous les semestres les cadres sup et les cadres (par pôle) afin de recenser les demandes relatives au périmètre (rencontres de deux ou trois heures) • Analyse en direct des besoins, pas de saisie par les services de soins des demandes, elles sont recensées lors de ces réunions grâce à un ordinateur potable • Ces échanges permettent une programmation pluri annuelles des achats et des travaux et facilitent la rédaction des cahiers des charges Acteurs impliqués • Responsable des achats • Responsable informatique • Ingénieur Travaux • Responsable du service intérieur • Cadres de pôle Résultats sur le processus achat • Pas de pertes de temps pour réaliser ensuite les achats ou les cahiers des charges • Permet de supprimer les tableaux de recensements précédemment envoyer par le SAA (gain de temps pour les acheteurs afin de préparer les marchés ou les demandes d’achats ou bien encore la programmation des travaux) • Les demandes sont plus précises • Améliore le dialogue prescripteur-acheteurs

  45. BP15: En amont du lancement, la mise en place systématique d’une fiche de synthèse par marché a permis d’optimiser la stratégie d’achat au CH de Lens Constat de départ • Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS • Analyses internes et externes très rapides, voire sommaires • Peu de capitalisation de l’expérience dans la durée du marché • Procédures parfois gérées dans l’urgence • Mise en place d’une « fiche de lancement marché » par le coordinateur récapitulant les informations importantes relevées pendant le processus amont à la rédaction du cahier des charges à destination des acheteurs. • Doit servir de support aux échanges entre le coordonnateur et les acheteurs • Détail du contenu de la fiche: • Nature du marché (durée, montant, révision de prix…) • Informations fournisseur (code, adresse, téléphone…) • Contact fournisseur et contact GCS • Détail des produits (Code produits conditionnement, quantité minimale…) • Catalogue et remise • Infos livraison (montant min, délai livraison, frais de port, pénalités…) • Maintenance (délai, type d’intervention, pénalités…) et garanties • Escompte et pièces jointes Plan d’action Acteurs impliqués • Acheteurs et approvisionneur • Coordinateur achats Résultats sur le processus achat • Gain de temps • Renforcement des phases amont (analyse interne/ externe et • stratégie achat) pour: • Capitaliser sur la durée d’un marché • Prioriser les points clé de la stratégie achat en amont • Améliorer l’efficacité du marché

  46. BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge de manœuvre disponible en termes de négociation Constat de départ • Habitude de « copier coller » de dossiers de marché au moment des relances de consultation, avec une actualisation des besoins se limitant souvent à l’aspect quantitatif, • Difficulté à apprécier le « juste prix », • A l’analyse des offres, certains critères de jugement se révèlent peu pertinents et difficiles à noter, • Risque de mise en concurrence tronquée: des offres irrégulières car présentant un ou des produits non conformes, • Pas de stratégie achat, Plan d’action • Rencontrer les fournisseurs en amont de la procédure de lancement de l’achat (le partenaire en cours et les candidats non retenus de la consultation précédente) • Connaitre l’étendue de leur offre par rapport au besoin • Apprécier leur positionnement en matière de « développement durable » • Obtenir des offres valorisées, les discuter avant lancement de la consultation surtout s’il s’agit de procédures n’autorisant pas la négociation. • Obtenir des infos sur les prix obtenus par d’autres établissements, et sur la façon dont les achats ont été organisés (définition du besoin, critères de jugements des offres, procédures utilisées, difficultés rencontrées au moment de l’analyse des offres) Acteurs impliqués • Acheteurs / Prescripteurs Résultats sur le processus achat • Stratégie d’achat définie et mise en place • Allotissement effectué en vue de la réalisation d’une véritable concurrence • Opportunité d’intégrer de nouveaux produits à travers des options facultatives et/ou obligatoires plutôt que dans l’offre de base (permet d’élargir le choix et la concurrence) • Cahier des charges techniques adapté • La connaissance des fourchettes de prix donne une indication sur la marge de manœuvre financière pour les procédures d’achats autorisant la négociation, • Rédaction DCE facilitée

  47. BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge de manœuvre disponible en termes de négociation • Alimentation (CH de Beaune) • Introduction de critères de jugement des offres différenciés en fonction des lots (12 barèmes différents en fonction des lots) • Décision de ne pas reconduire les marchés de fruits et légumes frais et de Viande fraiche pour les relancer sous forme d’accords cadres. Gains attendus: prix et qualité des produits • Linge hôtelier à usage unique,(CH de Beaune) • Après discussion avec les fournisseurs, précisions apportées dans les caractéristiques techniques des articles demandés (texture et grammage revus en fonction des conditions d’utilisation) Gain d’achats réalisé 30% annuel (4 900 € HT) • Lits MCO (CH de Beaune) • Au terme de rencontres avec des fournisseurs, la décision a été prise de ne pas recourir à une centrale d’achat pour le renouvellement du parc de lits hospitaliers (gains réalisés 40 000€ HT) • Produits pharmaceutiques (EPSM Quimper) • A l’issue de l’analyse comparative entre les groupements de Morlaix, Brest et Vannes, la décision a été prise de passer dans le groupement de Brest. Gain réalisé 4% annuel (7 700€ HT) • Matériel d’entretien (EPSM Quimper) • Le renouvellement du marché de groupement de commandes a permis un gain d’achat pour l’EPSM sur 2 lots (balais rasants/bandeaux et vitrerie) . Gain réalisé 6% (2 600€ TTC) Périmètre

  48. II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus Renforcement du suivi et de l'évaluation des marchés

  49. BP17: La MEP d’un processus d’évaluation continue de l’exécution des marchés permet aux CH de Saint-Lô et Coutances d’engager des démarche de progrès avec les fournisseurs et d’acquérir des connaissances pour les futurs marchés Constat de départ • Périmètre : initié au laboratoire, vocation à s’étendre au secteur biomédical dans un premier temps • Très peu de suivi institutionnalisé au sein des deux CH • Peu de pénalités appliquées • Peu de capitalisation des connaissances acquises lors du marché • Elaboration d’une procédure d’évaluation et des outils à mettre à la disposition des services • Désignation d’un référent • Le référent suivi exécution des marchés est en charge de collecter, de synthétiser et d’alerter pour mise en œuvre des plans de progrès • Utilisation de la base de données acquises pour élaborer nouveau marché Plan d’action Acteurs impliqués • Référent désigné au sein du service Achats • Direction achats • Utilisateurs • Gestionnaire achats concerné Résultats sur le processus achat • Permet de s’assurer de la bonne exécution des marchés, de suivre les pénalités ou compensations dues et initier des plans de progrès avec les fournisseurs • Les services sont accompagnés après la mise en œuvre des marchés • Instauration d’un dialogue continu avec les fournisseurs • Meilleures connaissances des points d’attention pour le renouvellement des marchés

  50. BP18: La mise en place de fiches A4 récapitulant les particularités d’un marché a permis au CH de Lens de gagner du temps en passant les commandes et d’éviter les erreurs Constat de départ • Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS (11M€ hors investissement) • Perte de temps dans la passation des commandes • Erreurs lors de l’exécution (délais, tarifs, pénalités…) • Mise en place d’une fiche de liaison caractéristiques d’un marché, récapitulant toutes les particularités d’un marché sur un format A4 • Document synthétique de référence permettant de: • vérifier rapidement les conditions prévues aux marchés • joindre l’interlocuteur chez le fournisseur • Elles sont rédigées (et amandées lors des révisions de prix et avenants) par les acheteurs • Elles sont ensuite classées par portefeuille achat et n° de marché dans des classeurs à disposition de toute personne ayant besoin de l’information • Lors de la passation des commandes elles sont consultées Plan d’action Acteurs impliqués • Acheteurs et approvisionneur Résultats sur le processus achat • Gain de temps • A permis d’évier les erreurs lors de l’exécution

More Related