Laboratorio di europrogettazione I programmi a gestione diretta

1. Macerata 2020 – III Incontro Università degli Studi di Macerata, 6 novembre 2013 Laboratorio di europrogettazione I programmi a gestione diretta Alessandro Valenza, Direttore t33 Srl Pietro Celotti, Assistenza tecnica ai progetti t33 Srl

2. Il nostroprogramma • Opportunità e sfide 2014+ • Un approccio pragmatico e funzionale • Responsabilità e competenze • Progetti regionali o europei? Un’azione di sistema

3. Opportunità e sfide 2014+

4. UE Fondi strutturali e PAC Canali diretti Cooperazione Interr egionale – transnazionale FESR FSE FEASR Cooperaz. transfrontal HORIZON Europa Creativa LIFE MED V C Programmi a gestione diretta

5. 2014-2020: coordinamento delle politiche con gli obiettivi UE Problemi • Le “meta politiche”di coesione, Lisbona, Europa 2020 • Le politiche verticali “parallele”: innovazione e mercato • Le politiche trasversali (ambiente-pari opportunità) • Le politiche regionali e nazionali • La programmazione a gestione diretta UE 2020

6. Il coordinamento delle politiche con gli obiettivi nazionali e regionali Problemi Soluzione La gerarchizzazione delle politiche: • Le “meta politiche”di coesione, Lisbona, Europa 2020 • Le politiche verticali “parallele”: innovazione e mercato • Le politiche trasversali (ambiente-pari opportunità) • Le politiche regionali e nazionali • La programmazione a gestione diretta

7. Punti chiave • La politica dell’UE è basata su un modello multilivello • Al vertice delle politiche interne c’è EUROPA 2020 • EUROPA 2020 è attuato direttamente dalla Commissione e indirettamente dagli Stati membri • I programmi diretti hanno una natura “settoriale” (mentre gli “indiretti” sono “territoriali”)

8. Noi dove siamo

9. Cos’è un progetto • Opera complessa, unica e di durata limitata volta a raggiungere un obiettivo specifico attraverso attività correlate che comportano un determinato impiego di risorse

10. Il progetto serve • a determinare un cambiamentonel • futuro

11. Caratteristiche del progetto • Inizio e fine chiaramente stabiliti • Beneficiari ben individuati • Obiettivo specifico • Risultati facilmente misurabili • Chiare responsabilità di gestione • Risorse date e sufficientemente analizzate • Piano di monitoraggio e valutazione

12. Il progettoeuropeo

13. Puntidebolidell’approccioprogettuale • Conflitto tra il progetto e la titolarità locale dell’azione (localownership), tra le indicazioni del programma/del capofila e le esigenze dei portatori di interesse del proprio territorio • Diseconomie organizzative nel caso di progetti con diversi enti co-finanziatori, ognuno con i suoi requisiti di gestione amministrativo-finanziaria e di rendicontazione

14. Puntidebolidell’approccioprogettuale • Il progetto finisce: l’eventuale permanere della necessità dei servizi che il progetto ha offerto rappresenta spesso un problema non risolto

15. Quando è idoneol’approccioprogettuale • Progetti per la soluzione di problemi comuni (es. progetti ambientali di area vasta) • Progetti pilota • Progetti per il rafforzamento delle competenze • Interventi in emergenza a seguito di catastrofi o quando le condizioni di un paese o di un settore non consentono altri approcci

16. Il ciclo del progetto

17. Il progettovistodal basso

18. Il progettovistodall’alto

19. II. Un approccio pragmatico e funzionale

20. E’ IMPORTANTE la progettazione europea? SI, Perché: • Supplisce alla carenza di risorse finanziarie per progetti innovativi e pilota • Permette di apprendere forme evolute di gestione amministrativa (progettazione, programmazione, valutazione ecc.) • Assicura l’adesione a network europei che veicolano buon pratiche • Ha maggiore visibilità (da gestire)

21. E’ FACILE la progettazione europea? NO, Perché: • La scrittura della proposta non segue le logiche della procedura ma del progetto • La lingua è l’inglese • La regolamentazione non è quella italiana • Il contenuto deve essere innovativo

22. E’ RISCHIOSA la progettazione europea? SI, Perché: • Distrae risorse dalla gestione • Non sostituisce (o difficilmente) il fabbisogno dell’ente • Si genera il rischio della “cattura” da parte del progettista

23. QUANDO avventurarsi nella progettazione europea? • Quando la nostra organizzazione è disposta a investire • Quando la nostra organizzazione è già impegnata nella riduzione del problema enunciato dal programma • Quando il problema individuato a livello di progetto richiede una soluzione “europea” • Quando disponiamo di partner credibili e disponibili

24. Scelteorganizzative • Inserire i progetti europei all’interno della strategia dell’organizzazione (non è ricerca fondi) • Assicurare che l’inglese sia lingua di lavoro nell’organizzazione • Creare un’unità interna per i progetti europei che riferisce direttamente alla direzione • Distinguere almeno le funzioni di “progettista” e di “project manager”

25. III. Responsabilità e competenze

26. Responsabilità del “progettista” • Identificarel’ideaprogetto • Analizzareilprogrammadicofinanziamento • Creare o consolidareilpartenariato • Elaborare la proposta (completadi piano delleattività e finanziario) • Controllarne la completezzaformale • Gestire la squadradiprogettazione .. e assicurareche la propostasiapresentata!

27. Competenze del “progettista” • Visione strategica • Generazione di idee • Analisi • Pianificazione • Orientamento al risultato • Networking • Comunicazione

28. La ricerca dell’ultimo momento La ricerca a partire da fonti non verificabili (es. info day) La ricerca in ginocchio e senza potere negoziale L’illusione del partenariato “estetico” Il partner che non invia i documenti e fa saltare il progetto Il partner che entra nel progetto senza un reale interesse Partenariato: errori

29. I paesi di appartenenza dei partner sono giustificati in chiave europea e superano i requisiti minimi La tipologia dei partner è giustificata in riferimento alle attività di progetto Il livello territoriale dei partner è coerente con le responsabilità che sono loro affidate I partner vengono coinvolti e se possibile incontrati in una fase precoce della stesura del progetto Ogni partner è ben descritto nella proposta Risulta evidente che senza quel partenariato il progetto non starebbe in piedi Il piano finanziario riflette il peso che ogni partner ha nel progetto Partenariato: fattori di successo

30. Le attività non sono sufficienti a generare i risultati di progetto Le attività non sono coerenti con il piano finanziario Le attività dipendono sostanzialmente dal capofila e non si capisce bene perché è stato messo in piedi un partenariato Alcune attività sono analizzate nel dettaglio, altre (magari di notevole entità finanziaria) rimangono generiche Piano delle attività: errori

31. Le attività sono analizzate nel dettaglio e se possibile organizzate in Work Package Sono evidenziati i legami di antecedente e conseguente Tutti i partner risultano titolari di attività coerentemente con il budget gestito La responsabilità dei vari Work Package viene attribuita ai diversi partner Le attività di coordinamento e di comunicazione sono ben articolate per tutta la durata del progetto Il modello presente nel formulario viene utilizzato in tutte le sue potenzialità e se possibile viene allegato un documento di dettaglio Piano delle attività: fattori di successo

32. Non si è tenuto conto dei vincoli del programma Il piano finanziario non è coerente con le attività di progetto Il piano finanziario non è bilanciato rispetto al ruolo dei diversi partner e ai costi propri di ogni paese Il costo del personale viene definito “a braccio” sulla base di riferimenti standard Il piano non è validamente organizzato su base temporale Piano finanziario: errori

33. Il piano finanziario viene redatto fin dall’inizio in bozza e viene poi portato avanti insieme con il piano delle attività in una logica iterativa Il piano finanziario viene redatto su di un modulo proprio prima di essere trasferito nel formulario Vengono ottenute tempestivamente dai vari partner informazioni sui costi unitari (es. del personale) Il piano finanziario viene condiviso con i partner Il piano finanziario rispetta fondamentali principi di sana gestione (contenimento costo dei viaggi ecc.) Piano finanziario: fattori di successo

34. Responsabilità del “project manager” • Programmarel’interoprogetto a livellooperativo, amministrativo e finanziario • Creare la squadradiprogetto e darleforza e sicurezza • Coordinare la retedei partner • Realizzare le attività a livello locale • Portareavantiilprogettodalpuntodi vista amministrativo

35. Responsabilità del “project manager” • Monitorareilprogetto e assicurare le informazioninecessarie al processodivalutazione • Redigere e inviareirapportitecnici • Redigere e inviareirapportifinanziari • Stabilire e mantenere relazioni trasparenti e positive con l’autorità di gestione / il segretariato del programma

36. Competenze del “project manager” • Orientamento al risultato • Metodicità • Organizzazione • Assunzione di decisioni • Problemsolving • Networking • Comunicazione

37. IV. Progetti regionali o europei? Un’azione di sistema

38. Differenze operative

39. Domande per la fattibilità • La nostra idea progetto contribuisce alla riduzione del problema indicato dal programma, o in altri termini al raggiungimento dell’obiettivo generale indicato dal programma? • La nostra idea progetto risponde alle esigenze di gruppi di beneficiari ben individuati sul nostro territorio di riferimento?

40. Domande per la fattibilità • La nostra idea progetto è sostenuta da validi portatori di interesse? • Allo stesso tempo, l’idea progetto presenta soluzioni provviste di un sufficiente grado di innovatività? • I tempi del programma consentono di realizzare l’idea progetto nei tempi opportuni?

41. Domande per la fattibilità • Il capofila dispone della capacità di spesa necessaria per cofinanziare il progetto? • E’ in grado di affrontare gli esborsi sulla base di una ragionevole previsione dei flussi di cassa? • Potrà farsi carico degli oneri di comunicazione e sostenibilità richiesti dal progetto?

42. Domande per la fattibilità • Disponiamo di una rete di partner da attivare per costruire il partenariato della proposta? • Siamo in grado di attivare un gruppo di progettazione che copra gli aspetti tecnici, eminentemente progettuali e di budget?

43. Domande per la fattibilità • Riusciremo a dimostrare che senza il partenariato messo in piedi il progetto non sarebbe realizzabile? • Riusciremo a dimostrare che il progetto può trovare realizzazione solo se sviluppato nella dimensione del programma (ad esempio europea transnazionale)?

44. Mappadifinanziabilitàdeiprogetti

45. L’incrociobisogni/opportunità Bisogni Opportunità Programmazioneregionale: POR, PSR, PSL etc. (fontiindirette) Programmazioneeuropea (fonti a gestionediretta - cooperazioneterritoriale) Fontinazionali • Ogniunitàanalizzailsuofabbisognofinanziario • Verificaqualisono le priorità • Esamina le precedentiesperienzediprogettazione

46. La costruzionedellamappa La verificadellafattibilità Calendario e procedure La tempsiticadiattivazione Il calendario (annuale) Chi facosaquando (progettazione, costruzione del partenariato, verificheamminsitrative, attuazione, rendicontazione) I passaggiformali (passaggio in CdA o altro) • I bisognifinanziariespressidall’organizzazionesonocoerenti con le opprotunità individuate • Gliinterventisonoammissibilialleprogrammazionidiriferimento • I costi e ibenefici (ovveroilgioco vale la candela?)

47. Bibliografia • Project Cycle Management Guidelines, EuropeanCommission (2004)http://ec.europa.eu/europeaid/infopoint/publications/index_en.htm • Territorial Cooperation Project Managament Handbook (2007) • http://www.interact-eu.net/downloads/135/INTERACT_Handbook_Territorial_Cooperation_Project_Management_03_2007.pdf • Communication and visibility manual, European Commission (2009) http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/i ndex_en.htm

48. Se vuoi arrivare presto, corri da solo. Se vuoi arrivare lontano, cammina insieme. www.t33.it a.valenza@t33.it, p.celotti@t33.it