Tema 1: Forel sning 3

1. Tema 1: Forel�sning 3 Danfoss� udvikling set i lyset Organisationslivscyklus-modeller

2. Dagsorden forel�sning 3 �ndringsorienterede modeller i organisationsteorien Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner�s model Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model. �velsesopgaven

3. Tv�rsnits-modeller versus l�ngdesnitsmodeller I erhvervs�konomien Tv�rsnits-modeller Fokus p� resultatet af sociale processer (ligev�gts-tilstande) Forklaringer ved hj�lp af lovm�ssigheder og komparativ-statik Fokus p� eksogene �ndringer indenfor et system (mekaniske systemer) ?Situations-deterministiske/single-exit forklaringer. Eksempler: Klassisk mikro�konomisk teori og contingency-teorien, hvor adf�rden udelukkende bestemmes af eksterne faktorer L�ngdesnitsmodeller Fokus p� sociale processer per se (�ndringsprocesser) Forklaringer ved hj�lp af mekanismer og probabilitiske sociale processer Fokus p� endogene �ndringer af eller transformationer af et (organisk)system? Multiple-exit modeller. Eksempler: Livscyklusmodeller, dialektiske modeller, evolution�re modeller

4. Hovedtyper af proces- eller �ndringsorienterede teorier Evolutions-teori (fylogenetisk teori) Livscyklus-teori (ontogenetisk teri) Dialektisk teori Teleologisk teori Dette er 4 hovedtyper af teorier, som anvendes enten alene eller i kombination til at forklare �ndrings-processer

5. Van de Ven & Poole�s typologi over organisations�ndring-teorier

6. Evolutions-teorien Makro-teori: analyserer interaktionen mellem flere mikro-enheder �ndrings-mekanismer: Variation? Selektion? Arveligheds-mekanisme Akt�r-struktur dimensionen: �ndrings-m�den passiv med v�gt p� struktur, n�r variation introduceres som en eksogen variabel ellers v�gt p� akt�r-dimensionen Eksemplariske teorier: Schumpeter (1934), Nelson & Winter (1982) og Hannan & Freeman (1975)

7. Organisations-livscyklus modeller Mikroteori: beskriver den enkelte organisations udvikling fra f�dsel til gammel organisation �ndringsmekanismer: fra simpel struktur over funktionel organisation til den divisionaliserede form (programmeret forl�b bestemt af �organisatoriske genetik�) Akt�r-struktur dimensionen: �ndringsm�den passiv (n�r struktur-dimensionen) Eksemplarisk teori: Larry Greinars organisations-livscyklus-model, Edith Penroses teori om �Gr�nserne for Virksomhedens V�kst�

8. Dialektisk model Mikro og/eller makro-model �ndrings-mekanisme: Tese og antitese ? konflikt ? L�ses via en Syntese og �kvantitetens omslag i kvalitet� og at de fleste systemer indeholder �fr�ene� til deres egen undergang. Akt�r-struktur dimensionen: ligger t�ttest p� akt�r-dimensionen Eksemplarisk teori: Marx� teori om dialektikken mellem produkivkr�fter (teknologi) og produktionsformer (organiseringsformer).

9. Dialektiske modeller i erhvervs�konomien Dialektiske samspil mellem �teknologiudvikling� og �organisations-struktur� Genfindes i megen organisationsteori om det evindelige problem med at skabe balance mellem kr�fterne til differentiering og skabelse af integration (jf. Mintzberg) Samme problem findes i �konomi som fors�g p� at skabe balance mellem specialisering og koordination i organisationer. Den centrale mekanisme, som skaber �mods�tninger� er �kvantitetens omslag i kvalitet� (v�kst vs. udvikling)

10. Teleologisk model Mikro-orienteret teori: beskriver hvorledes den enkelte akt�r opstiller nogen m�l, som vedkommende herefter s�ger at realisere (f.eks �satisfierings-teorien�) Mekanisme: oplevelse af �utilfredsstillelse�, fordi man ikke har levet op til sit �aspirations-niveau� ? sekventiel s�gning efter nye alternativer Strukt�r-akt�r dimensionen: Den teleologiske teori er den mest akt�r-orienterede teori af de �ndrings-orienterede modeller.

11. Dagsorden forel�sning 3 �ndringsorienterede modeller i organisationsteorien Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner�s model Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model. �velsesopgaven

12. Organisations livscyklus-modeller S�ger at forklare en organisations transformationer over sin livscyklus analogt med en organismes udvikling N�r man antager, at der findes en r�kke systematiske tr�k � i form af en r�kke faser � s� skyldes det, at der er et underliggende �immanent program� (genetik), som i grove tr�k styrer udviklingsforl�bet for en organisation I organisations-sf�ren stammer det �immanente� program fra evolutionen af en r�kke organisationsformer (f.eks M-formen), som efterlignes af nye organisationer, n�r de konfronteres med tilsvarende problemer

13. Livscyklus-modeller

14. Organisationens livscyklus

15. Andre eksempler p� livscyklus-modeller i erhvervs�konomien Organisations livscyklus-modeller (L.Greinar,1972 og Starbuck,19) Produktlivscyklus-modeller (Kottler,1994) Industri-/branche-/teknologi- livscyklus-modeller (Abernathy& Utterback 1978). Kapabilitets-livscyklus-modeller (Helfat &Peteraf,2003)

16. Samspillet mellem evolution�re modeller og organisations-livscyklus modeller Hvor kommer det �immanente program�, som styrer, hvilke organisationsformer, som en virksomhed bruger i l�bet af sit liv? Individuel versus social l�ring? Hvad taler for, at man selv finder den rette organisationsform versus l�rer fra de erfaringer andre (og �ldre) virksomheder har h�stet? Er ovenst�ende sp�rgsm�l kun knyttet til, hvilken organisationsform en virksomhed benytter eller knytter den sig til al den viden, som virksomheden baserer sig p�?

17. Relationen mellem en organisations livscyklus og udviklingen af nye organisations-former i de sidste 150 �r Hvad er relationen mellem organisations-livscyklus modeller og evolution�re modeller? Svarer til biologiens sondring mellem ontogenesen (Mikro-niveauet:den enkelte organismes udviklings-stadier) og fylogenesen (Makro-niveauet: forklaringen af en bestemt arts udvikling p� basis af variations-, selektions- og arveligheds-mekanismen) Biologerne har en tese om �ontogenesen rekapitulerer fylogenesen� og som oversat til organisationsteorien siger, at �hver ny organisation i grove tr�k rekapitulerer de organisationsformer, som er blevet udviklet i de sidste 150 �r� N�r nye virksomheder ofte bruger eksisterende organisationsformer frem for at finde p� nye organisationsformer, er �rsagen rent �konomisk ( imitation/social arv er bedre end individuel l�ring)

18. Dagsorden forel�sning 3 �ndringsorienterede modeller i organisationsteorien Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner�s model Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model. �velsesopgaven

19. Kendetegn ved L. Greinars organisationslivcykus model I Proces-teori: en teori, som anl�gger et l�ngdesnit snarere end en tv�rsnits-analyse og som fors�ger at forst� processer, der f�rer fra en fase til en ny fase. Stiafh�ngighed: �each phase is both an effect of the previous phase and a cause for the next phase� (p.41) ? �management can anticipate and prepare for the next development crises� (p.37) Konfigurationsteori snarere end contingency-teori, da der er et begr�nset antal arketyper (punctuated equilibrium model med lange perioder med stabilitet og korte perioder med revolutioner i forbindelse med skift mellem konfigurationer) Opg�r med contingency-teoriens antagelse om �fuld fleksibilitet i organisations-tilpasningen. Tilpasningen er konfliktfyldt snarere end harmonisk

20. Kendetegn ved L. Greinars organisationslivcykus model II Kombination af livscyklus-forklaring og dialektisk forklaring (Poole & Van de Ven) Livscyklus forklaring: �ndringer i modellen er immanente, dvs. �ndringer sker i overenstemmelse med en underliggende logik, program eller kode. Koden stammer fra evolutionsteorien Dialektisk forklaring: �ndringer i organisations-strukturen sker som f�lge af �indre sp�ndinger�. Den rent kvantitative v�kst i hver fase f�rer til nogen �indre sp�ndinger� som kun kan l�ses ved, at skifte til en helt ny konfiguration (�Kvantitetens omslag i kvalitet� og �Law of progress� kombineret med �law of limits�)

21. Hvad er kriserne/sp�ndingerne i Greinar�s model , der f�rer til revolutioner? Alle revolutioner (konfigurations-skift) i Greinar�s model opst�r p� grund af en kvantitativ udvikling/v�kst, der f�rer til en krise/sp�nding, som ikke kan h�ndteres indenfor den eksisterende konfiguration (�kvantitetens omslag i kvalitet�) Der fokuseres i modellen is�r p� begr�nsninger i forskellige management- og organisations-praksisser, der rummer fr�ene til den eksisterende praksis undergang og fremkomsten af en ny praksis (kreativ destruktion)

22. Figure 11-4: Greiner�s Model

23. De 4 kriser i Greinars model Krise 1:Lederskabs-krisen (iv�rks�tteren erstattes af en manager) Krise 2: Autonomi-krisen. Over-centralisering i Maskinbureaukratiet (decentralisering og delegering)Krise 3: Kontrol-krisen. Flere koordinations-aktiviteter til at kompensere for decentraliseringen i M-formen (planer, rapporter, reviews)Krise 4: Red tape krisen. For meget red tape (krav om mere uformelt samarbejde) til at sikre den overordnede organisations fleksibilitet og tilpasning til nye omgivelser

24. Lederskabskrisen i den simple organisationsform: Greinars model N�r organisationen vokser opst�r der typisk f�lgende problemer i den simple organisation: �get fokus p� produktionsefficiens (exploitation) snarere end opdagelse-efficiens (exploration) Udvidet arbejdsdeling/ specialisering/hierarkisering tvinger organisationen v�k fra den uformelle kommunikation/styring og mod en koordinering baseret p� standardisering af arb.-processer. Professionel leder erstatter iv�rks�tteren i en funktions-organiseret virksomhed/U-form/ Maskinbureaukrati Den interne kontrol afl�ses af en ekstern kontrol

25. Genfindes Greinars ledelses-krise i Danfoss� organisations-udvikling? Danfoss adskiller sig fra Greinar�s model ved, at iv�rks�tteren ikke direkte erstattes af en professionel leder f�r introduktionen af en funktionel organisation Mads Clausen var � i mods�tning til andre iv�rks�ttere � klar over n�dvendigheden af masseproduktion for at blive konkurrencedygtig ? Han promoverede selv den �funktionelle organisation� (ligesom Poul Due Jensen) Han tilpasser s�ledes organisationen gradvist og fokuserer selv p� venture-/iv�rks�tter-rollen, mens den �konomiske styring overlades til triumfviratet: Andreas Jepsen, S. Thorsen og M. Sch�ler Professionaliserings-krisen kommer f�rst efter hans d�d i 1966.

26. J�rgen Mads Clausens vurdering Om perioden efter Mads Clausens d�d har J�rgen Mads Clausen udtalt: �Det bet�d, at Danfoss gradvist �ndrede sig til at v�re mere professionelt ledet efter moderne management-teorier. Jeg tror, det har v�ret en fordel for Danfoss. Den professionelle ledelse har som m�l at se resultater, mens der i en familieledet virksomhed jo ingen grund er til at g�re noget, hvis alting g�r godt� Hanne Steen Hansen, (1994:91)

27. Ledelsesm�ssige kontrol-tab i Danfoss �Denne (maskinbureaukratiske) organisationsform gav i slutningen af 1960�erne stigende problemer med koordination mellem de enkelte funktionsgrupper. Alt for mange beslutninger m�tte l�gges op p� topplanet for at f� koordineret de enkelte afdelingers arbejde, og i mange tilf�lde var det n�dvendigt at oprette arbejdsudvalg, der gik p� tv�rs af afdelingerne�allerede i Mads Clausens tid[havde det] v�ret diskuteret, om man kunne samle flere funktioner vedr�rende de enkelte produktomr�der i relativt selvst�ndige organisatoriske enheder, som hver is�r kunne g�res mere overskuelige� Boje & Johansen (1995).

28. Konsulentfirmaet McKinsey�s begrundelse for en Divisionaliseret form i 1971 Der ville opst� en st�rre gruppe af beslutningstagere, som kunne danne basis for fremtidig rekruttering af topledere. Det ville ske ved, at den �verste ledelse og lederne af produktgrupperne m�dtes j�vnligt for at orientere hinanden.� �Det ville v�re lettere at tr�ffe kortsigtede beslutninger, da disse kunne overlades til lederen af den enkelte produktgruppe, som desuden ville have den mest detaljerede kendskab til, hvorledes beslutningerne p� hans omr�de bedst kunne f�res ud i livet� �Den langsigtede strategiske planl�gning ville blive bedre, fordi den �verste selskabsledelse � koncernledelsen � ville blive befriet for en m�ngde detailsp�rgsm�l og derfor bedre kunne koncentrere sig om hovedlinierne i Danfoss� fremtidige udvikling� (Citat fra Boje & Johansen, 1995)

29. Autonomi-krisen i Maskinbureaukratiet: Greinars model Der sker en kvantitativ udbygning af Maskinbureaukratiet og der igangs�ttes en diversifikations-strategi. Konsekvens: Informations-overload hos topledelsen i form af pres p� deres begr�nsede rationalitet Mellemleder kr�ver mere autonomi og decentralisering af beslutningerne (mulighed for opportunistisk adf�rd uden markeds-baserede incitamenter) Disse problemer s�ges l�st ved introduktion af en M-forms organisation: Balkanisering p� mellemlederniveau. Koordinering via standardisering af produkter (oprettelse af produkt-divisioner med selvst�ndigt profit-ansvar) Topledelsen afolder sig fra at blande sig i de kortsigtede operationer, men fokuserer p� den langsigtede strategi med M&A-aktiviteter. Finansiel styring dominerer. M-formen egnet til at integrere nye divisioner i den eksisterende struktur

30. Autonomi-/Overload-krisen i den funktionelle organisering i Danfoss. De �klassiske� problemer pga. produkt-diversifikationen genfindes i Danfoss� udvikling Kontrolsvigt opst�r p� grund af produkt-diversifikationen: alt for mange beslutninger vedr. koordinering af opgaver bliver sendt op i hierarkiet til den �verste ledelse ? Den �verste ledelse drukner i kortsigtede, operationelle problemer og har sv�rt ved at f� tid til at varetage de langsigtede, strategiske beslutninger. Den �verste ledelse f�r ogs� sv�rere og sv�rere ved at tr�ffe korrekte beslutninger p� grund af manglende viden om de mere og mere komplekse teknologiske/produktspecifikke forhold i virksomheden? Manglende motivation p� grund af begr�nset autonomi hos mellemledere med ansvar for specifikke produkter, n�r den �verste ledelse ikke tr�ffer �rigtige�/�fair� beslutninger.

31. Kontrol-krisen i den �modne� M-form: Greinars model Der sker en yderligere kvantitativ v�kst, internationalisering, opk�b og diversifikation under den eksisterende M-form. Konsekvenser: Top-ledelsen har sv�rt ved at agere som et �internt� kapital-marked, hvilket f�rer til en kontrol-krise. Divisionslederne handler ukoordineret ved kun at t�nke p� deres egen profitabilitet Problemerne s�ges l�st ved: Reduktion af divisioner f.eks via produktgruppe- divisioner Hierarkisering i ledelseskontoret Centralisering af R&D-funktionen, IT-funktioner, mm. , introduktion af formelle planl�gnings-procedurer

32. �The red-tape-crises�: Greinars model V�ksten indenfor den modne M-form f�rer til sidst til en �red tape�-krise: De mange formelle programmer og systemer f�r en negativ marginal nytte Tillids-forholdet mellem �corporate office� og �divisionerne� svinder ind Organisationens innovations-form�en er p� retur Problemerne s�ges l�st ved: Matrix-organisationsform Mange tv�rg�ende teams og performance-incitamenter Revitalisering af organisationen (bring �Silicon Valley� ind i virksomheden)

33. Dagsorden forel�sning 3 �ndringsorienterede modeller i organisationsteorien Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner�s model Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model. �velsesopgaven

34. Mintzbergs teori Standard tolkning: Teorien tolkes normalt som et fors�g p� at forst�, at virksomheder i forskellige �situationer� bruger forskellige organisationstyper Alternativ tolkning: Teorien kan ogs� tolkes som en livscyklus teori, der genneml�ber bestemte organisationer (se Mintzberg kapitel Danfoss-eksemplet: Genneml�ber

35. Bev�gelser mellem Mintzberg�s 5 konfigurationer

36. Hvordan kan vi bruge Mintzbergs model til at beskrive DANFOSS� udvikling Danfoss 1933 � 1956 som Simpel Struktur. Koordination: �Direkte overv�gning�. Dominant subsystem: strategisk apex. Danfoss 1956 � 1971 som Maskinbureaukrati. Koordination: standardisering af arb.kraften.Dominant subsystem: Teknostrukturen. Danfoss 1971- 2006 som Divisionaliseret struktur. Koordination: standardisering af produkter. Dominant subsystem: Mellemleder-laget

37. Basale �kr�fter� i de 5 konfigurationer Simpel form: kraft i den �strategiske apex� for at centralisere magten. Maskinbureaukratiet: kraft i teknostrukturen for at standardisere arbejds-processerne. Professionelt bureaukrati: kraft blandt operat�rene for at professionalisere organisationen via standardisering af f�rdigheder for at sikre sig autonomi. Divisionaliserede form: kraft fra mellemleder-niveauet for at sikre sig autonomi � og dermed balkanisere organisationen. Adhoc-kratiet: kraft fra �support staff� for at samarbejde/innovere gennem �gensidig tilpasning�.

38. Dagsorden forel�sning 3 �ndringsorienterede modeller i organisationsteorien Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner�s model Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model. Sammenfattende model-overvejelser i forhold til Danfoss-casen

39. Sammenligning af Greinars og Mintzberg�s modeller Bygger b�de Greinar og Mintzberg p� en kombination af en livscyklus-model og en dialektisk forklaring? Hvilken relation er der mellem Mintzbergs 5 konfigurationer og Greinars 5 faser? Hvad er det for �kr�fter�/�mekanismer� der f�rer til sp�ndinger/revolutioner i henholdsvis Mintzbergs og Greinars model? Hvilken af de to modeller er mest deterministisk?

40. Sammenligning af Contingency-teori og Konfigurations-teori Striden mellem de to synspunkter vedr�rer: Skal organisationer studeres fra et atomistisk eller et holistisk synspunkt? Eksisterer der kun et begr�nset antal organisationstyper eller er der et uendeligt antal? Dvs. eksisterer der hybrider mellem de rene typer? Anskues organisationer ud fra en l�ngdesnit- eller en tv�rsnits-dimension? Dette sp�rgsm�l vil uvilk�rligt f�re til de n�ste sp�rgsm�l: Kan man entydigt fastl�gge, hvad der er �rsags- og effekt-variable? Eller kan samme variabel v�re b�de �rsags- og effekt- variabel p� forskellige tidspunkter? Konfigurationsteorien tror p� selvforst�rkende processer: �diversifikation� ? �divisionalisering� ? endnu mere �diversifikation� Foreg�r skift mellem organisations-strukturer kontinuerligt/evolution�rt/inkrementalt eller diskontinuerligt/revolution�rt som quantum-spring?

41. Mintzberg`s konfigurations approach vs. Contingency-teorien Der eksisterer ikke et kontinuum af organisations-strukturer, men kun et f�tal af distinkte organisations-typer (arketyper eller gestalter) �rsag: egenskaberne ved en organisation (design-parametre) skal ikke blot v�re fit i forhold til organisationens contingency-variable, men de skal ogs� v�re indbyrdes konsistente (konfigurations-hypotesen) Der er s�ledes ikke som i contingency-teorien en klar opdeling i uafh�ngige/�rsags-variable og ah�ngige/effekt-variable Konsekvens: udviklingen af en organisation foreg�r ikke altid kontinuert, men nogle gange i (kvantum-) spring mellem de forskellige organisationstyper Ifg. Konfigurations-tilgangen vil organsationer altid have en eller anden form for �arkitektur�, som s�tter gr�nserne for deres mulige tilpasning til omgivelserne Dvs. der er perioder af evolution afbrudt af revolution/dramatiske skift (punctuated equilibrium)

42. Dagsorden forel�sning 3 �ndringsorienterede modeller i organisationsteorien Introduktion til livscyklusmodeller, herunder Larry Greiner�s model Mintzbergs model tolket som en livs-cyklus model Sammenligning af Contingency teori, Greinars model og Mintzbergs model. �velsesopgaven

43. Hvilke organisatoriske konfigurationer har kendetegnet virksomhed xx? Mintzbergs og Greinars model i praksis? Identific�r hvilke konfigurationer, som har kendetegnet jeres virksomhed i hvilke perioder. Identificer den fremherskende koordinationsform i hver konfiguration. Klarl�g hvad det er for kvantitativ v�kst, som er �rsag til skiftet mellem de organisatoriske �konfigurationer�. Dvs. hvad er det for en �krise�, som har genereret skiftet til n�ste konfiguration. Hvilke anomalier/afvigelser er der evt. mellem teori og empiri? Dvs. kan vi rent faktisk identificere de kriser, som Greinar/Mintzberg forudsiger?

44. DAGENS �KONOMI-JOKE There is one joke opportunity in Robert Kuttner, The Poverty of Economics, The Atlantic Monthly, Feb 1985, p. 79, which says: "George Stigler Nobel laureate and a leader of Chicago School was asked why there were no Nobel Prizes awarded in the other social sciences, sociology, psychology, history, etc. "Don't worry", Stigler said, "they have already have a Nobel Prize in ...Literature"�