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Organizzazione Aziendale

Organizzazione Aziendale. Ercole P. Pellicanò. II PARTE: 1) GESTIONE: STRUMENTI DI MISURAZIONE, DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO. GESTIONE. Risorse materiali - finanziarie; - tecniche – strumentali; - investimenti; Risorse umane.

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Presentation Transcript

  1. Organizzazione Aziendale Ercole P. Pellicanò

  2. II PARTE: 1) GESTIONE: STRUMENTI DI MISURAZIONE, DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO

  3. GESTIONE • Risorse materiali - finanziarie; - tecniche – strumentali; - investimenti; • Risorse umane

  4. STRUMENTI DI GESTIONE E CONTROLLO DELLE RISORSE MATERIALI • Piano economico; • Indici di controllo; • Reporting direzionale

  5. CONTROLLO • Antecedente rispetto all’azione con analisi di mercato e tecniche di ricerca • Concomitante, attraverso l’analisi degli scostamenti tra performance realizzate ed obiettivi fissati • Susseguente, attraverso indici di efficienza e rendimento aziendale

  6. RISORSE MATERIALI: PIANO ECONOMICO • E’ lo strumento indispensabile per la gestione dell’azienda • Si inizia dalla valutazione di: • Situazione economica generale • Andamento dei settori • Opere pubbliche/costruzioni • Industria in genere • Terziario ecc. • Si formulano previsioni di fatturato per macchine, ricambi e servizio, tenendo da conto gli obiettivi • Si valutano il costo del venduto e le spese • Si verifica la compatibilità dell’utile operativo • Il piano economico di previsione finale (budget) si stende quando l’utile operativo è compatibile con gli obiettivi economici aziendali Redditività capitale investito

  7. STRUTTURA CONTO ECONOMICO Previsioni fatturato (trend storico, trend investimenti/mercato Obiettivi delle diverse linee, permute Popolazione macchine attive, etc.) RICAVI Previsioni (prezzi da fornitori, prezzi di mercato, trend storici, etc.) MARGINE COMM. LORDO COSTO VENDUTO Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale, investimenti) SPESE DIRETTE RESIDUO Previsioni (esame analitico, inflazione, costo del personale, investimenti, promozione & p.r., storico, etc.) SPESE INDIRETTE UTILE OPERATIVO Previsioni (inflazione/costo del denaro, immobilizzi – crediti + inventari – storico, etc.) ONERI FINANZIARI UTILE TASSE

  8. SPESE FISSE / VARIABILI

  9. INDICI DI CONTROLLO: ANALISI DEL BREAK-EVENT POINT UDM % • Ricavi totali 300.0 100.0 • Costi e spese variabili 237.3 79.1 - - - - - - - - - - • Margine comm.le lordo 62.7 20.9 • Spese fisse 290.7 53.4 17.8 - - - - - - - - - - • Utile operativo 9.3 3.1 P.E.E. = 53.4 UDM X 100 = 255,5 UDM - - - - 20,9 (punto di equilibrio economico)

  10. LE PRINCIPALI COMPONENTI DELLA GESTIONE MANAGERIALE COSTI + SPESE Variabili fisse VOLUME DI VENDITE PREVISTO 290,7 UTILE OPERATIVO P.E.E. SPESE FISSE RICAVI TOTALI MARGINE DI SICUREZZA 53,4 255,5 300,0 RICAVI

  11. CASH FLOW (Flusso di cassa) PROFITTO PRETAX+AMMORTAMENTI+TFR+RISERVE RICAVI NETTI È la variazione intervenuta nella liquidità aziendale per effetto della gestione. TFR= Trattamento di fine rapporto

  12. CURRENT RATIO (Quoziente di liquidità) ATTIVITÀ CORRENTI = CASSA+BANCHE+CREDITI+INVENTARIO PASSIVITÀ CORRENTI = FORNITORI + DEBITI BANCARI A BREVE Mostra la capacità dell’impresa a far fronte agli impegni a breve termine attraverso le attività correnti. • Maggiore è l’indice, migliore è la situazione.

  13. ROE (Return on equity) UTILE NETTO PATRIMONIO NETTO * Misura il rendimento dei mezzi propri (Equity) impiegati nell’esercizio dell’attività aziendale. * Patrimonio netto: capitale sociale + riserve accantonate negli anni

  14. TURN OVER (ROTAZIONE DEGLI INVENTARI) COSTO DEL VENDUTO (ULTIMI 12 MESI) STOCK MEDIO 12 MESI Il risultato dà la ROTAZIONE. Se è uguale a 4 , significa che il risultato gira 4 volte, quindi sta a stock per 3 mesi.

  15. TURN OVER • FATTURATO • STOCK 400 MLD = 4 100 MLD * 3 mesi di giacenza

  16. LEVERAGE (Leva finanziaria) PASSIVITÀ CORRENTI+PASSIVITÀ A LUNGO TERMINE+ EFFETTI SCONTATI PATRIMONIO NETTO¹ Misura l’indebitamento totale dell’azienda rispetto ai mezzi propri ¹ Capitale sociale + riserve + utili non distribuiti

  17. EBIT (Earing Before Income Tax) - utile prima di interessi e tasse. • EBTDA (Earing Before Income Tax+ Depreciation and Amortization) - utile prima degli interessi e tasse, con l’aggiunta degli ammortamenti e svalutazione

  18. EVA ( Enterprise Value Added) - metodo di valutazione elaborato dal Prof.Bennet Steward, che mette a confronto il rendimento del capitale investito, misurato in termini di reddito operativo dopo il pagamento delle tasse, rispetto al costo medio del capitale del periodo. In sostanza, rappresenta il reddito residuale dopo una equa remunerazione del capitale investito (interessi sul debito del capitale per i mezzi propri). • MOL = EBIT (Margine Operativo Lordo) - tutti i ricavi meno tutti i costi, compresi quelli del personale e degli ammortamenti

  19. REPORTING DIREZIONALE È uno strumento chiave utilizzabile dal management per governare l’azienda secondo il percorso di gestione prescelto, sul fronte economico, su quello competitivo e su quello sociale. Ci si riferisce al sistema Dashboard della californiana Hyperion: su un unico monitor sono visualizzati tutti i dati di ogni unità operativa di un gruppo.

  20. PERCORSO DI SVILUPPO DEL REPORTING: TRE TAPPE SISTEMA DI REPORTING

  21. CRUSCOTTO AZIENDALE Tra i vari sistemi di reporting quello che viene generalmente utilizzato è il sistema a cruscotto aziendale. Il cruscotto aziendale è uno strumento che consente di tenere sotto controllo le variabili chiave, focalizzandosi prevalentemente sull’area finanziaria e su quella operativa. È un sistema orientato a fornire le spie della situazione d’impresa.

  22. PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE DI UN CRUSCOTTO AZIENDALE SISTEMA DI REPORTING

  23. GLI INVESTIMENTI IN AZIENDA • Gli investimenti rappresentano un’uscita rivolta al mantenimento o all’aumento dello stock di capitale. • Lo stock di capitale comprende immobili, impianti, utensili, macchine nonché altri beni durevoli collegati all’attività aziendale.

  24. INVESTIMENTI: LE CARATTERISTICHE • Caratteristica degli investimenti: VARIABILITÀ in collegamento a : - andamento aziendale: - calano nei momenti di flessione dell’attività; - crescono nei momenti di espansione. - fattori esterni: - alti ovvero bassi tassi di interesse; - politiche fiscali ovvero agevolative contributi in c/capitale, bassi tassi di interesse per sostenere gli investimenti.

  25. GLI INVESTIMENTI SONO FINANZIATI I finanziamenti avvengono da parte di: • Soci; • Banche; • Fornitori; • Autofinanziamento; • Borsa.

  26. FINANZIAMENTO PER MAGAZZINO: ESEMPIO Tenuto conto che il T. O. medio è di tre volte e quindi le macchine ed i ricambi restano in stock mediamente 120 gg. E che le condizioni medie di pagamento a fornitori sono di 80 gg., dobbiamo finanziare tutto l’inventario per 40 gg.

  27. FINANZIAMENTO PER CAPITALE FISSO: ESEMPIO Seconda una buona norma, facendo salvi casi particolari, tali finanziamenti non devono superare il 10% del totale degli investimenti. CASO SUD (zona ex Cassa per il Mezzogiorno): Per immobili e terreni, ci si poteva avvalere delle agevolazioni previste dalla legge 64/1986, che prevedeva contributo a fondo perduto in quota capitale e finanziamenti a tasso agevolato. Per mobili, macchinari, attrezzature, si poteva utilizzare la legge Sabatini che consentiva tassi agevolati e contributi in conto interessi.

  28. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE • Selezione; • Addestramento/ formazione: - on - the - job; - corsi / seminari; • Coinvolgimento: - comunicazioni aziendali; • Motivazione: - politica promozioni / retribuzione; - job rotation; - motivazione / incentivazione forza di vendita • COINVOLGIMENTO + FORMAZIONE + MOTIVAZIONE - convention aziendali; - obiettivi e strategie; - logo

  29. IMMAGINE E PUBBLICHE RELAZIONI • Pubblicità e promozione (fiere); • Stampa aziendale; • Convegni esterni; • Collaborazione associazioni; • Categoria; • Viaggi studio.

  30. 2) NELL’OBIETTIVO DELL’ECCELLENZA CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E REENGINEERING

  31. COSA È IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO? • Cambiamento organizzativo: il processo attraverso il quale le organizzazioni compiono un cambiamento da una condizione presente a una futura per accrescere la loro efficacia • Lo scopo è quello di trovare nuovi metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di creare valore • Man mano che l’ambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso le funzioni che consentono di creare il maggior valore possibile • La tecnologia dà all’organizzazione delle enormi possibilità di cambiamento nell’ottica di sfruttare le opportunità di mercato • Attraverso la progettazione della struttura e della cultura aziendale, un’organizzazione può imbrigliare le sue risorse umane e funzionali per trarre profitto dalle opportunità tecnologiche

  32. COSA È IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO? • Il cambiamento organizzativo è normalmente finalizzato ad accrescere l’efficacia di uno o più dei quattro diversi livelli • Risorse umane • Risorse funzionali • Tecnologia • Organizzazione

  33. Cosa è il cambiamento organizzativo? • I più comuni sforzi diretti al cambiamento nel campo delle risorse umane comprendono: • Nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinché gli impiegati acquisiscano nuove competenze e abilità • Far sì che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in modo tale che imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove routine e le nuove regole • Continuo esame del modo in cui il sistema di promozione e di ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata • Cambiamento della composizione del top management per migliorare l’apprendimento organizzativo e il decision making

  34. SPINTE AL CAMBIAMENTO • Spinte competitive: la competizione costituisce una spinta per il cambiamento poiché un’organizzazione deve cercare di raggiungere o sorpassare i suoi concorrenti in almeno una delle seguenti dimensioni: • Efficienza • Qualità • Innovazione • Spinte economiche, politiche e globali: influenzano continuamente le organizzazioni e le obbligano a cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi • Necessità di modificare la struttura organizzativa per: • Consentire l’espansione nei mercati esteri • Adattarsi a una grande varietà di culture nazionali • Aiutare i propri manager all’estero ad adattarsi ai valori economici, politici e culturali della nazione nella quale vivono e lavorano • Spintedemografiche e sociali: i cambiamenti nella composizione della forza lavoro e la crescente diversità degli impiegati presentano molte sfide e opportunità • Maggiore necessitàdigestirel’eterogeneità • Spinteetiche: è fondamentale che un’organizzazione si muova nel senso della promozione di un comportamento etico • Creazione della figura dell’ethicofficer • Incoraggiare i dipendenti a riportare i comportamenti non etici

  35. RESISTENZE AL CAMBIAMENTO • Una delle principali ragioni dell’incapacità di alcune organizzazioni di cambiare sta nell’inerzia organizzativa, vale a dire la tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo • La resistenza al cambiamento diminuisce l’efficacia organizzativa e riduce le possibilità di sopravvivenza • Resistenze al cambiamento a livello organizzativo comprendono: • Potere e conflitto • Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo, è probabile che l’organizzazione opponga resistenza al cambiamento stesso • Differenzenell’orientamentofunzionale • Strutturameccanica • Culturaorganizzativa • Resistenze al cambiamento a livello di gruppo comprendono: • Norme del gruppo • Coesione del gruppo • Groupthink ed escalation del coinvolgimento • Resistenze al cambiamento al livello individuale comprendono: • Incertezzaedinsicurezza • Percezioneselettiva • Abitudine

  36. SPINTE E RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

  37. IL CAMBIAMENTO INCREMENTALE E IL CAMBIAMENTO RADICALE NELLE ORGANIZZAZIONI • Cambiamento incrementale: è graduale, progressivo e minuzioso • Cambiamento radicale: è rapido, drastico e di ampia portata

  38. GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO INCREMENTALE • Total quality management (TQM): è uno sforzo continuo e incessante da parte di tutte le funzioni di un’organizzazione per trovare nuovi metodi per migliorare la qualità delle merci e dei servizi dell’organizzazione • Tavola rotonda aziendale: gruppo di lavoratori che si incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il lavoro viene eseguito allo scopo di trovare nuovi modi per accrescere la performance • Cambiare le relazioni interfunzionali per contribuire ad accrescere la qualità è molto importante nel TQM

  39. GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE • Reingegnerizzazione: processo attraverso il quale i manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l’efficacia organizzativa • Piuttosto che focalizzarsi sulle funzioni di un’organizzazione, i manager di un’organizzazione reingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi • Processo: un insieme di attività, funzionali e/o interfunzionali, tra loro significativamente correlate, svolte da attori a diversi livelli organizzativi, che aggiungono valore nella creazione di prodotti e/o servizi destinati ad un cliente finale, interno o esterno all’organizzazione

  40. GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE • Reingegnerizzazione • Ignorano deliberatamente la consueta suddivisione dei compiti, l’assegnazione dei ruoli e delle attività lavorative • Tre regole per attuare con successo una reingegnerizzazione sono: • Organizzarsi sui risultati, non sui compiti • Fare in modo che chi deve utilizzare gli output del processo sia anche chi mette in atto il processo stesso • Decentralizzare il decision making nel luogo in cui viene presa la decisione

  41. GLI SVILUPPI NEL CAMBIAMENTO RADICALE • Ristrutturazione: il processo attraverso il quale i manager modificano le relazioni di compito e autorità, e riprogettano la struttura e la cultura organizzativa per migliorare l’efficacia • Downsizing: il processo attraverso il quale i manager ottimizzano la gerarchia organizzativa riducendo il numero di manager e lavoratori per ridurre i costi di gestione • Innovazione: il processo attraverso il quale le organizzazioni utilizzano le loro competenze e le loro risorse per: • Creare nuove tecnologie • Sviluppare nuovi prodotti e servizi • Allo scopo di rispondere al meglio ai bisogni dei loro clienti

  42. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO : LA RICERCA INTERVENTO • Ricerca intervento: è una strategia finalizzata a generare e acquisire conoscenza, che i manager possano usare per definire lo stato futuro desiderato da un’organizzazione. • Per pianificare un programma di cambiamento che consenta all’organizzazione di raggiungere questo stato

  43. FASI DI RICERCA INTERVENTO

  44. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO • Fasi di ricerca intervento: • Diagnosi dello stato dell’organizzazione • Riconoscere l’esistenza di un problema e cercare di risolverlo • Percepire una lacuna fra la performance desiderata e quella attuale • Distinguere tra sintomi e cause può rivelarsi un processo complesso • Determinare lo stato futuro desiderato • Comporta un difficile processo di pianificazione

  45. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO • Fasi di ricerca intervento (cont.) • Implementare l’azione • Identificare i possibili ostacoli al cambiamento • Decidere chi sarà responsabile per la vera e propria realizzazione dei cambiamenti e del controllo del processo di cambiamento • Agenti esterni di cambiamento: consulenti esterni che sono esperti di gestione dei cambiamenti • Agenti interni di cambiamento: manager interni all’organizzazione che sono perfettamente al corrente della situazione da cambiare

  46. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO • Fasi di ricerca intervento (cont.) • Implementare l’azione (cont.) • Decidere quale specifica strategia di cambiamento sarà più efficace per scongelare, cambiare e ricongelare in maniera efficiente i cambiamenti all’interno di un’organizzazione • Cambiamento dall’alto verso il basso: cambiamento che viene implementato dai manager ad alto livello dell’organizzazione • Cambiamento dal basso verso l’alto: cambiamento che viene implementato dagli impiegati ai livelli più bassi dell’organizzazione e gradualmente sale di livello fino a essere percepito in tutta l’azienda

  47. GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO • Fasi di ricerca intervento (cont.) • Valutare l’azione • Valutare l’azione che è stata intrapresa e determinare il grado in cui i cambiamenti hanno sortito gli effetti desiderati • Istituzionalizzare la ricerca intervento • Necessaria tanto agli alti livelli dell’organizzazione quanto presso la forza lavoro • I membri a ogni livello dell’organizzazione devono ricevere una ricompensa per il loro impegno

  48. SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) Sviluppo organizzativo (SO):una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca-intervento per accrescere l’adattabilità della loro organizzazione

  49. SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) • Tecniche di SO che servono a superare le resistenze al cambiamento • Educazione e comunicazione: fornire ai membri dell’organizzazione le informazioni necessarie sul cambiamento e su come esso influirà su di loro • Partecipazione ed empowerment: coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale • Facilitazione: aiutare i componenti dell’organizzazione a gestire lo stress da cambiamento • Contrattazione e la negoziazione: • Manipolazione: manipolare la situazione per facilitare il cambiamento • Coercizione: forzare i lavoratori ad accettare il cambiamento

  50. SVILUPPO ORGANIZZATIVO (SO) • Tecniche di SO che promuovono il cambiamento (cont.) • Counselling: aiuta le persone a capire che le loro percezioni delle situazioni non sono necessariamente quelle corrette o le sole possibili • Insegnano come gestire nel modo più efficiente le interazioni con gli altri membri dell’organizzazione • Sensitivity training: consiste in un counselling intensivo durante il quale i membri di un gruppo, aiutati da un facilitatore, comprendono come gli altri li percepiscono ed hanno la possibilità di imparare come comportarsi in maniera più attenta con gli altri

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