Portfolioorientierte Steuerung des Kreditrisikos

1. Portfolioorientierte Steuerung des Kreditrisikos Risk Management & Computational Finance Universität Hannover Christian J. Balica KfW IPEX-Bank Portfoliosteuerung Hannover 10.06.2008

2. Agenda • KfW IPEX-Bank • Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement • Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung • Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements • Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement • Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

3. Historie 1948 • Gründung der KfW für den Wiederaufbau Deutschlands • Erste Exportfinanzierungen von Lieferantenkrediten für deutsche Exporteure • Bestellerkredite mit Hermesbürgschaft an ausländische Besteller • Allmähliche Ablösung von Lieferanten- durch Bestellerkredite • Exportfinanzierungen von Kraftwerks- und Industrieanlagen, Schiffen • Projektfinanzierungen im Energie- und Rohstoffbereich • Zusätzlich Finanzierungen in den Bereichen Verkehrsinfrastruktur und Telekommunikation 1960 • Änderung des Produktschwerpunkts: Zunehmende Ablösung von Krediten mit Hermesdeckung durch maßgeschneiderte Objekt-, Projekt- und Unternehmensfinanzierungen • Verstärkung des internationalen Geschäfts in westlichen Industrieländern, Asien, mittlerem Osten und Osteuropa. Einstieg in die Flugzeugfinanzierung 1970 • Reorganisation der Export- und Projektfinanzierung, Aufstellung nach Sektoren 1990 • Schaffung eigener Sektorabteilungen für „Flug- und Seehäfen“ sowie „Grundstoffindustrie“ und „Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit“ 2000 • EU-Verständigung mit dem Ergebnis der Trennung von Markt- und Fördergeschäft 2002 • Bündelung des Marktgeschäfts in der KfW IPEX-Bank, Start mit „Bank-in-der-Bank“-Phase 2004 • Rechtliche Selbstständigkeit der KfW IPEX-Bank GmbH 2008

4. Zahlen und Fakten Name KfW IPEX-Bank GmbH Frankfurt am Main Sitz Repräsentanz der KfW IPEX-Bank GmbH: LondonKfW-Repräsentanzen, die sukzessive auf die KfW IPEX-Bank GmbH über-führt werden: Bangkok, Istanbul, Moskau, Mumbai, Sao Paulo, New York Rechtsform GmbH, Gesellschafter: KfW (100%) Portfolio 61,8 Mrd. EUR * Neugeschäft 2007 16,1 Mrd. EUR * Mitarbeiter rund 420 (Stand 31.12.2007) Rating AA- (S&P) / Aa3 (Moody‘s) Geschäftsfelder Grundstoffindustrie;Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit;Energie und Umwelt; Telekommunikation und MedienSchifffahrt; Luftfahrt; Schienen- und Straßenverkehr;Flug- und Seehäfen, Bauwirtschaft;LBO-Finanzierungen, Mezzanine, Eigenkapital Große und größere mittelständische Unternehmen mit internationaler Ausrichtung und deren Zielmärkte Kundenkreis * Zahlen per Ende Dezember 2007.

5. Produktportfolio Kernprodukt: mittel- und langfristige Kredite • Projektfinanzierungen • Strukturierte Finanzierungen • Akquisitionsfinanzierungen • Unternehmensfinanzierungen • Handelsfinanzierungen • Lieferungs- und Leistungsavale • Forfaitierungen • Risikobeteiligungen an Handelsakkreditiven • Mezzanine Produkte • Derivate zur Risikoabsicherung

6. Kreditportfolio nach Sektoren Telekommunikation/Medien 2,3 AKA-Refinanzierung 0,8 Gesamt: EUR 61,8 Mrd. * Flug- und Seehäfen 4,2 Schifffahrt13,0 Verarbeitendes Gewerbe, Handel und Gesundheit5,5 Grundstoffindustrie7,9 Energie und Umwelt10,4 Luftfahrt 8,6 Schienen- und Straßenverkehr 9,1 in Mrd. EUR * Zusagevolumen per Ende Dezember 2007

7. Kreditportfolio nach Regionen Afrika 1,3 Gesamt: EUR 61,8 Mrd. * Lateinamerika 4,2 Nordamerika 8,2 Europa (ohne Deutschland) 20,4 Asien/Australien 8,7 Deutschland 19,0 * Zusagevolumen per Ende Dezember 2007 in Mrd. EUR

8. Agenda • KfW IPEX-Bank • Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement • Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung • Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements • Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement • Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

9. Marktentwicklungen im Kreditgeschäft Geschäftsbedürfnisse Sekundärmarkte Steuerungskonzepte Methoden & Daten • Kreditrisikosteuerung auf Basis von RORAC und EVA • Längere Datenhistorie • Erhöhte Datenkonsistenz • Forderungsklassen-spezifisch • Verfeinerte Methoden zur Modellierung der Kreditrisikoparameter/ Portfolien • Wachsender Kreditderivate-Markt bietet zahlreiche Hedging Möglichkeiten • Größere Liquidität der Kreditmärkte • Preisdruck aufgrund veränderter Wettbewerbs-verhältnisse • Kreditportfolios sind schlecht diversifiziert Im Kreditgeschäft ist angetrieben durch Marktentwicklungen ein genereller Trend zur aktiven Portfoliosteuerung erkennbar

10. VERTRIEB RISIKO -TRANSFORMATION Entwicklungsschritte des Kreditportfoliomanagements Aktives KPM Buy & Hold Integration des EL und ECap in internen MIS Definition des Risikoappetits Risiko/Rendite -steuerung (RAROC, EVA) Integration von Portfoliomess- größen in die Strategische Planung Eigenständige Portfolio- Steuerungs- funktion Dynamische Portfoliooptimierung Buy/Sell/Hedge Grundidee des neuen Geschäftsmodells im Kreditbereich: • Von der passiven "Buy-and-Hold"-Strategie zur aktiven Portfolio-Optimierungs-Strategie Kreditrisikosensitive Assets Asset / Risiko INVESTOR $ $

11. KPM Mandat? • Welche Risiken sollten in das KPM-Mandat einbezogen werden? • Kredite • Derivative • SPVs • Risken von anderen Geschäftsfeldern (i.e., Treasury Services) • … • Welche Maßnahmen sollte ein Portfoliomanager ergreifen? • Hedgen einzelner Adressen • Forderungsverkäufe • Index trades, baskets oder strukturierte Transaktionen • Was sollte das geeignete Abdeckungsuniversum per Portfoliomanager sein und wie sollten „Namen“-Verantwortlichkeiten strukturiert werden?

12. Wertschaffung durch KPM Wertschöpfungshebel II. Kapital-/Risikooptimierung III. Optimierung Ertrag/Ergebnis I. Verbesserte Origination IV. Verbesserte Distribution • Optimales Asset-Pricing • Kreditauswahl • Strukturierung • Sekundärmarkt-transaktionen • Neue Märkte • Ökonomisch • Regulatorisch • (Re-) Investitionsstrategie • Wachstum Hauptchancen Portfoliorisiko senken (II  IV) Gesamtgewinn und Kapitaleffizienz halten/steigern (III  IV) Geschäft neu definieren (I,III  IV) Origination auf attraktives Geschäft ausrichten (IV  I) • Management von Konzentrationen • Erhöhung der Liquidität • Neue Risikominderungs- und Platzierungstechniken • (Re-)Investition • Kapital-(Re-)Allokation • Schaffung neuer Assets/Handelsmöglichkeiten • Entwicklung einer eigenen Investor Franchise • Marktorientiertes Costing/Pricing • Originate for distribution • Berücksichtigung des Wertes der Kundenbeziehung

13. Agenda • KfW IPEX-Bank • Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement • Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung • Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements • Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement • Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

14. KPM Geschäftsmodelle Abhängig von den Verantwortlichkeiten für die Werthebel sowie von der Instrumentennutzung beobachtet man ein Spektrum verschiedener Ansätze die im Rahmen des KPM zur Anwendung kommen Reaktiver Controller Aktiver Berater Entscheider (Credit Treasury, Portfolio Optimierer, Risiko Limitierer) Die Auswahl eines Ansatzes wird durch die Ziele der Kreditportfoliosteuerung bestimmt, die abhängig vom Geschäftsmodell und Marktumfeld variieren

15. Reaktiver Controller Zielsetzung: • Verbesserung der Origination • Verringerung der PF-Konzentration Zentrales Merkmal: • Einfluss auf Zielportfoliodefinition/Modell-/Toolentwicklung Fokus: • Minimierung des „downside“ Risikos • Hedge single names und Portfoliokonzentrationen Positionierung: • Risk oder Business Seite Asset-Eigentum: besitzt nicht die Assets Transferpreis Mechanismus: Keiner Profit Center: Nein Public/Private Split?: Meistens private Stärken • Einfach zu erklären • Zugang zu nicht öffentlichen Informationen und zur internen Kreditexpertise • Selektiv bei Origination Schwächen • Rolle bei Origination beschränkt, da weder Hedging-Kosten noch Liquiditätstrafen sich auf den Markt auswirken • Schwerfälliges Durchführen von Hedges • Performance schwer zu messen

16. Aktiver Berater Zielsetzung: • Verbesserung der Origination • Verringerung der PF-Konzentration • Optimierung der Gewinn-(re)investitionen Zentrales Merkmal: Diversifizierung/Hedging des Kreditportfolios Fokus: • Aktives Management von Kreditrisiken • Steigerung des Portfoliowertes • Support für Geschäftsausweitung Positionierung: Business Seite Asset-Eigentum:Häufig im Besitz der Assets Transferpreis Mechanismus: Häufig, jedoch kein einheitlicher Standard Profit Center: für gewöhnlich ja Public/Private Split?: Sowohl public als auch private mit einem compliance Rahmenwerk Stärken • Umfassen „upsides“ • Ermöglicht sowohl die Selektion bei Origination als auch die Durchführung von aktiven Hedging/Handel Strategien Schwächen • P&L Volatilität • Komplex in der Durchführung, bei sich verändernden strategischen Rahmenbedingungen und Märkten

17. Entscheider Zielsetzung: • Verbesserung der Origination • Verringerung der PF-Konzentration • Optimierung der Gewinn-(re)investitionen • Schaffung neuer Asset/Trading Chancen Zentrales Merkmal: • Kredit Asset Management Modell Fokus: • Aktiver Abverkauf und Reinvestition der Kreditrisiken Positionierung: Business Seite Asset-Eigentum: Besitz der Assets Transferpreis Mechanismus: Ja, basierend auf Mark-to-Market Profit Center: Immer Public/Private Split?: Public Stärken • Hohe Durchsetzungskraft gegenüber Primärmarktfunktionen • Diversifikation der Exposures • Performancemessung sehr transparent Schwächen • Erfordert komplexe analytische Methoden und Duplikation der Kreditexpertise • Ist die notwendige „Markttiefe“ vorhanden? • Welcher Benchmark?

18. Kernelemente eines KPM Modells 1 KPM-Ziele, -Mandat und Guiding Principles 2 Governance-Modell: Organisation, Schnittstellen und Prozesse 3 4 5 • Markt • Produktmanage-ment • Kredit-Pricing • KernaufgabenPortfolio-management • Transparenz • Zielportfoliodef. • Kapital-management • Sekundärmarkt-aktivitäten • Investment-strategie • Risikomitigation Enabler 6 7 8 9 10 Transfer-preis Performance-messung (intern, extern) Interne Buchung/Steuerungs-systeme Kapazitäten und Mitarbeiter-profile Daten-anbindung, Tools

19. Agenda • KfW IPEX-Bank • Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement • Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung • Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements • Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement • Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

20. KPM Herausforderungen Origination • Welche Geschäfte soll man abschließen? Dynamische Assets • Kreditaussichten verändern sich Reaktion • Wie soll das Risiko gemindert werden? Rentabilität • Rendite verdienen!

21. Beispiel 1: Profit-Center • Betrachte zwei Profit-Center (PC) mit jeweils drei Kunden • Für jeden Kunde ist ein oberes und ein unteres Limit festgesetzt • Szenario 1: Portfoliomanagement auf PC-Ebene • Szenario 2: Zentrales Portfoliomanagement der beiden PC.

22. Fazit • Eine „Stand-alone“-Optimierung einzelner Teilportfolios in der Bank liefert in der Regel ein suboptimales Ergebnis für die Gesamtbank • Triviale aber wichtige Regel: • Portfoliosteuerung kann nur unter Berücksichtigung aller Bestandteile in Form einer Top-Down Sicht effizient funktionieren

23. Beispiel 2: Firmenkundenkredite • Gegeben sind 25 Unternehmen mit folgenden Hintergrundinformationen: • Kreditqualitäts-Indikatoren • Pricing Informationen • Hedge-Kosten • Aufgabe: • Selektiere 10 Unternehmen aus der vorliegenden Grundgesamtheit mit dem Ziel, das realisierte EVA des Portfolios zu maximieren • Anmerkungen: • Große Vereinfachung in der Wahl der zugelassenen Instrumente • Pro-Forma Projektions-Tool (*) * IACPM Spring Meeting 2006

24. Portfolio Grundgesamtheit • Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des ersten Jahres

25. Loan Pricing

26. Portfolioselektion • Portfolioselektion unter Einhaltung strategischer Rahmenbedingungen

27. Performance • Performance am Ende des ersten Jahres

28. Kreditqualitätsindikatoren • Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des zweiten Jahres

29. Loan Pricing

30. Performance • Performance am Ende des zweiten Jahres

31. Kreditqualitätsindikatoren • Kreditqualitätsindikatoren zu Beginn des dritten Jahres • Für Kunde Nr.6 (ausgefallen) wurde Kunde Nr. 8 in das Portfolio aufgenommen

32. Loan Pricing

33. Performance • Performance am Ende des dritten Jahres

34. Fazit • Diskrete Lösungsversuche („Trial and Error“) zur Identifikation Risiko-/Rendite „effizienter“ Portfolien sind nicht erfolgvsersprechend • Notwendigkeit eines systematischen Verfahrens • Zur Steuerung des Aktivgeschäftes in Richtung des gewünschten Zielportfolios • Beachtung der relevanten Nebenbedingungen

35. Agenda • KfW IPEX-Bank • Wertschöpfungspotential durch aktives Kreditportfoliomanagement • Ansätze zur Kreditportfoliosteuerung • Herausforderungen des Kreditportfoliomanagements • Optimierung der Portfoliostruktur und Strategien für das Kreditportfoliomanagement • Umsetzung des errechneten Umbauplans in der Praxis

36. Risiko-/Rendite optimiertes Zielportfolio • Integration von Risiko- und Rentabilitätsmanagement notwendig • Optimierungsansatz zur Identifikation Risiko-/Ertrags-“effizienter“ Positionen • Einbau von Nebenbedingungen z.B. über • Volumenbegrenzungen • Branchenkonzentrationen • Aufsichtsrechtliches Kapital • Ertrag • Gezielte Aktionsempfehlungen • zur aktiven Steuerung der Portfolios gemäß deren Struktur und der Strategie mit Kreditderivaten, strukturierten Produkten etc. • zum Erreichen und Halten des gewünschten Risikoprofils der Bank • zu profitablerem Kapitaleinsatz bei Neugeschäft

37. Portfoliooptimierung • Idee und Vorgehensweise • Festlegung eines adäquaten Risikomaßes • Festlegung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen, z.B. Neugeschäftsvorgaben, regulatorisches Kapital, Exposure-Limits, Liquiditätsrestriktionen • Mathematische Formulierung des Optimierungsproblems • Lösung über Optimierungsalgorithmen zur Bestimmung Rendite-Risiko-“effizienter“ Positionen Ergebnis der Optimierung sind variierte Anteilsgewichte bezüglich des Ausgangsportfolios

38. Modellspezifikation • Portfolioverlust in Abhängigkeit von den PF-Gewichten x und den zukünftigen Positionswerten y (mit Verteilungsfunktion G) • Verteilungsfunktion des PF-Verlustes • Festlegung eines adäquaten Risikomaßes • VaR : • CVaR :

39. Risikomaß • CVAR gibt den erwarteten Verlust jenseits des VaR an • …erfüllt (im Gegensatz zum VaR) gewünschte Eigenschaften fürRisikomaße: Positive Homogenität, Subadditivität, Monotonie, Invarianz (Kohärenz) bzw. Konvexität • …kann für jede (Verlust-) Verteilung verwendet werden • …führt zu einer konkaven Effizienzlinie • …kann vergleichsweise einfach berechnet werden

40. Zielfunktion • Äquivalentes (konvexes) Optimierungsproblem (Rockafellar/Uryasev, 2001) • Diskretisierung • Linearisierung • Lösung über LP-Ansatz

41. Optimierungsproblem Festlegung der Zielfunktion und der Nebenbedingungen • Zu minimieren ist der CVAR • Zielgrößen sind die Portfoliogewichte / -exposures • Nebenbedingung: Vorgabe einer Zielrendite • Weitere Nebenbedingungen • Exposure-Limits • Liquiditätsrestriktionen • Neugeschäftsvorgaben • Regulatorisches Kapital- ...

42. Portfoliooptimierungsmodell • Integration von Risiko und Rendite Anwendung der Portfoliooptimierung • Strategische Rahmenbedingungen Aktuelles Portfolio (Segmentanteile) Makroökonomische Prognosen Qualitative Strategie Limitsystem Reg./Ökon. -Kapital . Alternativportfolio - Zusätzliche Investitions-Möglichkeiten Wachstums-Strategie Zielfunktion Szenario Nutzenfunktion Risikoappetit Restriktionen • Zielportfoliozusammensetzung

43. Portfoliooptimierung eines Bespielportfolios • Start-Portfolio: • Fiktives Portfolio von Firmenkundenkredite 1640 Darlehen • Segmentierung nach 14 Branchen • Datengrundlage • Simulationsoutputs des Kreditrisikoportfoliomodells (Credit Metrics) • Annahmen über Zinsen und Kosten (szenariobasiert) • Strategische Rahmenbedingungen • Zielfunktion: Minimierung des ECAPs • Risikoappetit: • Das EAD des Start-Portfolios soll erhalten bleiben • Die Rendite des ursprünglichen Portfolios ist für das optimierte Portfolio beizubehalten (d.h. die Aufteilung des EADs auf die unterschiedlichen Segmente wird so festgelegt, dass eine vorgegebene erwartete Rendite mit minimalem Risiko erzielt wird)

44. Analyse des Start-PortfoliosExposure

45. Analyse des Start-PortfoliosExposure

46. Analyse des Start-PortfoliosECAP

47. Analyse des Start-Portfolios Rendite

48. Analyse des Start-PortfoliosRisiko- und Exposurequoten Exposurequote = Segmentexposure / Gesamtexposure; Risikoquote = ECAP-Segment / Gesamtexposure

49. Analyse des Start-PortfoliosRisikoadjustierte Rendite

50. Szenarioanalyse EAD- Restriktionen: • Extremszenario • Reduzierung der Exposures pro Optimierungssegment auf 0 und eine Segmenterweiterung um maximal 200% zugelassen • Realistisches Szenario • Reduzierung der Exposure pro Optimierungssegment um maximal 25% und eine Ausweitung der Exposure um maximal 100% zugelassen