13 Occasioni per fare politica

1. 13 Occasioni per fare politica Prof. Mario Mazzoleni 7 Febbraio 20121 www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

2. Partecipate e gruppo pubblico locale www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

3. Indice

4. 1 Evoluzione storica dell’intervento pubblico nell’economia www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

5. Lineamenti evolutivi dell’intervento pubblico Fino agli anni ‘30 Impostazione economica del “laissez faire” ossia non interventista all’interno dei processi economici STATO NEUTRALE Crisi del 1929 Intervento diretto a fronte della crisi dello stato liberale e di fronte alla crescita quali-quantitativa dei bisogni collettivi Fino agli anni ‘80 STATO EROGATORE Crisi del modello interventista Nuovo ruolo centrato sull’esercizio di una funzione di regolazione e propulsione dei processi economici (Stato facilitatore) Oggi STATO REGOLATORE www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

6. Ragioni della crisi del modello di gestione diretta dei servizi pubblici Creazione di monopoli pubblici con conseguenti fallimenti del mercato Centratura dell’azione dell’ente sulle logiche di presidio della funzione, anziché sulle logiche di gestione dei servizi CRISI DELLO STATO EROGATORE Visibilità sociale dei servizi pubblici e loro ruolo nella ricerca del consenso Vincoli di sistema pubblico e relazioni sempre più stringenti tra spesa pubblica e vincoli U.E. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

7. 1. I limiti del monopolio pubblico Modalità di formazione dei prezzi che non derivano dallo scambio (prezzi amministrati) e non tengono conto della voce dei cittadini Asimmetria di conoscenza tra P.A. e management dell’impresa pubblica con la propensione di quest’ultimo a perseguire obiettivi personalistici, e con la conseguente difficoltà per l’ente di introdurre meccanismi di regolazione Assenza di un mercato di capitali in grado di mettere in crisi le imprese inefficienti www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

8. 2. Centratura sulla “funzione” anziché sul “servizio” Responsabilità e conseguenti azioni dell’ente centrate sul presidio e sulla conseguente modificazione/soddisfazione dei bisogni collettivi FUNZIONE invece che Responsabilità operative di efficace ed efficiente erogazione delle prestazioni e dei servizi ai diversi profili di utenti SERVIZIO www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

9. 3. Visibilità sociale dei servizi pubblici e loro ruolo nella ricerca del consenso La natura pubblica dell’attività pone a garanzia della trasparenza numerosi vincoli in ordine ai diversi livelli di partecipazione dei diversi organi elettivi che rallentano il processo e lo contraddistinguono per la presenza di frequenti “stop & go” Il consenso politico si misura con una serie di strumenti innovativi che impongono agli amministratori di ricercare l’efficacia e l’efficienza nell’erogazione dei servizi www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

10. 4. I crescenti vincoli del sistema pubblico Crescenti tensioni finanziarie Difficoltà nell’erogazione e nell’organizzazione dei servizi Spinte normative verso la liberalizzazione Decisioni diesternalizzazione eprivatizzazione dei servizi pubblici www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

11. 2 Le esternalizzazioni www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

12. Definizione di esternalizzazione L’esternalizzazione (o outsourcing) è un’ espressione non giuridica utilizzata per rappresentare genericamente fenomeni di diversa portata, tutti ascrivibili alla recente tendenza della P.A. ad abbandonare la sua tradizionale veste autoritaria per interagire maggiormente con il settore privato. Si tratta, in sostanza, di una sorta di “riduzione della sfera pubblica” a favore di una crescente collaborazione con il privato; il tutto secondo diverse modalità! www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

13. Perché esternalizzare? Le ragioni che possono portare all’esternalizzazione sono molteplici e vanno dalla ricerca di una gestione più efficiente dei servizi pubblici alla riduzione dei costi a beneficio della finanza pubblica e della collettività In quest’ottica, la valutazione dell’attività della Pubblica Amministrazione secondo i criteri dell’economicità, dell’efficienza, dell’efficacia risponde agli indirizzi costituzionali dell’articolo 97. Articolo 97 – Costituzione Italiana I pubblici uffici sono organizzati […] in modo che siano assicurati il buon andamento e la imparzialità dell'amministrazione. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

14. Le fasi decisionali di massima Fonte: Dipartimento Funzione Pubblica, L’esternalizzazione strategica nelle AA.PP., Rubbettino, 2006 www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

15. Le diverse modalità dell’outsourcing affidamento a soggetti privati di una attività di cui la Pubblica Amministrazione continua a rimanere titolare, anche se svolta all'esterno ingresso di soggetti privati come collaboratori della P.A. nella gestione dell'attività mediante soluzioni strutturali (società mista) o funzionali (sostituzione procedimentale del cittadino alla P.A.) il finanziamento, da parte della PA, di un soggetto privato per svolgere una attività che presenta profili di interesse pubblico, senza che la Pubblica Amministrazione si assuma la titolarità dell'azione la totale e definitiva sostituzione alla Pubblica Amministrazione di soggetti privati nella titolarità e gestione dell'attività, ad esempio, attraverso la dismissione di una attività prima costituente compito pubblico. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

16. Alcune possibile classificazioni delle esternalizzazioni… • l'esternalizzazione può trovare il suo fondamento: • in un provvedimento unilaterale della Pubblica Amministrazione (ad esempio una concessione) • oppure in un atto negoziale (ad esempio un accordo, una convenzione). … a seconda dell'atto utilizzato … a seconda delle conseguenze organizzative • l'esternalizzazione può dar vita: • ad apposite strutture (ad esempio società miste, fondazioni o associazioni) • o ad accordi o convenzioni senza la creazione di strutture ad hoc • Si possono avere esternalizzazioni: • di servizi pubblici, • di attività strumentali della Pubblica Amministrazione, • di funzioni pubbliche • … … a seconda dell’oggetto www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

17. Le possibili forme di outsourcing Fonte: Dipartimento Funzione Pubblica, L’esternalizzazione strategica nelle AA.PP., Rubbettino, 2006 www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

18. Le possibili forme di outsourcing La formula imprenditoriale si concretizza con la creazione, da parte dell’amministrazione, di una società di capitali in grado di rispondere a fabbisogni di flessibilità, di imprenditorialità e, nel caso in cui venga attivata una formula mista pubblico/privata, di partnership. • Questo assetto permette di ottenere: • flessibilità organizzativa, • autonomia gestionale e strategica, • autonomia manageriale rispetto alla proprietà • e possibilità di migliorare le condizioni di economicità, grazie agli introiti connessi ai servizi offerti (capacità di autofinanziamento). La formula redistributiva prevede l’affidamento dei servizi dell’amministrazione pubblica a un’agenzia creata ad hoc. (rappresenta una forma di deconcentrazione piuttosto che di esternalizzazione in senso stretto) Con questa formula vengono soddisfatti fabbisogni di flessibilità e di partnership pubblica, a fronte di cui ci si accolla gli equilibri economici dell’agenzia stessa, che dipende dal conferimento di risorse da parte dell’ente pubblico promotore. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

19. Le possibili forme di outsourcing La formula contrattuale è caratterizzata dall’affidamento di servizi e attività da parte della amministrazione pubblica attraverso tre principali modalità: • è esternalizzazione in sensostretto, a questo proposito è importantedistinguere tra: • contracting out totale (affidamento all’esterno di progettazionee gestione dei servizi) • e contracting out parziale, limitatoalla gestione dei servizi, in cui viene mantenuto all’ente il ruolo diprogrammazione e progettazione dell’intervento e di verifica e monitoraggio dei risultati. Contracting out Partnership si realizza una joint venture ocomunque un processo di cooperazione tra pubblico e privato, cherappresenta una modalità intermedia tra esternalizzazione pura e deconcentrazione organizzativa. prevede l’affidamentodella progettazione e gestione dei servizi, e in alcuni casi diintere aree di attività, ad altre amministrazioni pubbliche, con corrispettivianche non economici e basati su logiche di cooperazione istituzionale(come è evidente, in questo caso siamo ancora una volta al di fuori dell’esternalizzazione in senso proprio). Contracting in www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

20. Le possibili forme di outsourcing La formula volontaristavede l’amministrazione pubblica affidare una specifica area di attività a un soggetto terzo, mediante un accordo o una convenzione che non implica il riconoscimento di un corrispettivo economico, ma solo eventuali forme di assistenza tecnica o erogazione di facilitazioni, spazi e attrezzature. La preferenza per tale formula, che solo in alcuni casi configura esternalizzazione in senso proprio, è opportuna quando siano presenti energie e risorse disponibili (volontariato) all’impegno in determinati settori e con particolare riguardo al caso di servizi ad alto contenuto di rapporto interpersonale. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

21. Conseguenze di carattere finanziario-contabile dell’esternalizzazione Come visto una delle forme attraverso le quali si manifesta l’esternalizzazione, è la costituzione di società alle quali vengono affidate attività e servizi di competenza dell’Ente di riferimento. • Si tratta di un fenomeno che è ormai molto esteso, che ha visto in più occasioni l’intervento del legislatore, intervento finalizzato a: • Garantire la tutela della concorrenza • Monitorare gli equilibri di finanza pubblica www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

22. 3 Servizi pubblici e normativa attuale www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

23. La costituzione di società Lg. 244/2007, art. 3, co. 27 Al fine di tutelare la concorrenza e il mercato, le amministrazioni non possono costituire società aventi per oggetto attività di produzione di beni e di servizi non strettamente necessarie per il perseguimento delle proprie finalità istituzionali, né assumere o mantenere direttamente partecipazioni, anche di minoranza, in tali società. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

24. La costituzione di società D.L. 78/2010, art. 14, co. 32 I comuni con popolazione inferiore a 30.000 abitanti non possono costituire società. Entro il 31 dicembre 2013 i comuni mettono in liquidazione le società già costituite alla data di entrata in vigore del presente decreto, ovvero ne cedono le partecipazioni. Le disposizioni non si applicano ai comuni con popolazione fino a 30.000 abitanti nel caso in cui le società già costituite a)  abbiano, al 31 dicembre 2013, il bilancio in utile negli ultimi tre esercizi; b)  non abbiano subìto, nei precedenti esercizi, riduzioni di capitale conseguenti a perdite di bilancio; c)  non abbiano subìto, nei precedenti esercizi, perdite di bilancio in conseguenza delle quali il comune sia stato gravato dell’obbligo di procedere al ripiano delle perdite medesime. La disposizione di cui al presente comma non si applica alle società, con partecipazione paritaria ovvero con partecipazione proporzionale al numero degli abitanti, costituite da più comuni la cui popolazione complessiva superi i 30.000 abitanti; i comuni con popolazione compresa tra 30.000 e 50.000 abitanti possono detenere la partecipazione di una sola società; entro il 31 dicembre 2011 i predetti comuni mettono in liquidazione le altre società già costituite www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

25. Una distinzione fondamentale: servizi pubblici e servizi strumentali Utente principale Tipologia di rapporto Forma contrattuale Corrispettivo del servizio Servizi strumentali P.A. Bilaterale (Impresa/PA) Appalto Dalla PA Servizi pubblici Collettività Trilaterale (Impresa/PA/Collettività) Concessione Il corrispettivo consiste nel diritto a gestire il servizio www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

26. La gestione dei servizi strumentali Al fine di evitare alterazioni o distorsioni della concorrenza e del mercato […], le società, a capitale interamente pubblico o misto, costituite o partecipate dalle amministrazioni pubbliche regionali […] per la produzione di beni e servizistrumentali all'attività di tali enti, con esclusione dei servizi pubblici locali […] devono operare con gli enti costituenti o partecipanti o affidanti, non possono svolgere prestazioni a favore di altri soggetti pubblici o privati, nè in affidamento diretto nè con gara, e non possono partecipare ad altre società o enti aventi sede nel territorio nazionale. Art. 13 D.L. 223/2006 www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

27. La gestione dei servizi pubblici locali Gli enti locali verificano la realizzabilità di una gestione concorrenziale dei servizi pubblici locali di rilevanza economica liberalizzando tutte le attività economiche compatibilmente con le caratteristiche di universalità e accessibilità del servizio e limitando, negli altri casi, l'attribuzione di diritti di esclusiva D.L. 138/2011, art. 4 Nel caso in cui l'ente locale intende procedere all'attribuzione di diritti di esclusiva, il conferimento della gestione di servizi pubblici locali avviene in favore di imprenditori o di società in qualunque forma costituite individuati mediante procedure competitive ad evidenza pubblica, nel rispetto dei principi del Trattato sul funzionamento dell'Unione europea Al socio dell'Ente Locale deve essere conferita una partecipazione non inferiore al 40 per cento www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

28. Eccezioni alla concorrenza . In deroga a quanto previsto[…]se il valore economico del servizio oggetto dell'affidamento è pari o inferiore alla somma complessiva di 200.000 euro annui, l'affidamento può avvenire a favore di società a capitale interamente pubblico che abbia i requisiti richiesti dall'ordinamento europeo per la gestione cosiddetta «in house». D.L. 138/2011, art. 4 Per in house providing (traduzione letterale “gestione in proprio”) si intende, invece, quel modello di organizzazione e gestione dei pubblici servizi (erogazione di servizi, forniture, lavori) che le pubbliche amministrazioni adottano attraverso propri organismi, sui quali esercitano un controllo analogo a quello esercitato sui propri uffici www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

29. Il controllo analogo • La giurisprudenza ha individuato le seguenti “figure sintomatiche” del controllo analogo: • lo statuto della società non deve consentire che una quota del capitale sociale, anche minoritaria, possa essere alienata a soggetti privati; • il Consiglio di Amministrazione della società non deve avere rilevanti poteri gestionali, e all’Ente pubblico controllante deve essere consentito di esercitare poteri maggiori rispetto a quelli che il diritto societario riconosce normalmente alla maggioranza sociale; • l’impresa non deve aver acquisito una vocazione commerciale che rende precario il controllo dell’Ente pubblico e che risulterebbe, tra l’altro: dall’ampliamento dell’oggetto sociale, dall’apertura obbligatoria della società a breve termine ad altri capitali, dall’espansione territoriale dell’attività della società a tutta l’Italia e all’estero. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

30. L'inhouseproviding nella giurisprudenza Corte di Giustizia Europea (18 novembre 1999, Sentenza Teckal) il ricorso alle procedure a evidenza pubblica, ai fini dell'individuazione del potenziale contraente, presuppone che il contratto di cui si prevede l'affidamento sia stipulato tra un'amministrazione aggiudicatrice e “una persona giuridicamente distinta da essa sul piano formale e autonoma sul piano decisionale”. • I requisiti individuati dalla giurisprudenza sono: •  il consiglio di amministrazione della società in house non deve avere rilevanti poteri gestionali e l’ente pubblico deve poter esercitare maggiori poteri rispetto a quelli che il diritto societario riconosce alla maggioranza sociale; •  l’impresa non deve aver “acquisito una vocazione commerciale che rende precario il controllo” da parte dell’ente pubblico (tale vocazione risulterebbe, tra l’altro: dall’ampliamento dell’oggetto sociale; dall’apertura obbligatoria della società, a breve termine, ad altri capitali; dall’espansione territoriale dell’attività della società a tutta l’Italia e all’estero: cfr., in particolare, le già citate sentenze 13 ottobre 2005, causa C‑458/03 - Parking Brixen GmbH e 10 novembre 2005, causa C-29/04 - Mödling o Commissione c/ Austria); •  le decisioni più importanti devono essere sottoposte al vaglio preventivo dell’ente affidante (cfr. pure la decisione della V sez. di questo Consiglio di Stato 8 gennaio 2007, n. 5, che ha affermato che se il consiglio di amministrazione ha poteri ordinari non si può ritenere sussistere un “controllo analogo”); • il controllo analogo si ritiene escluso dalla semplice previsione nello statuto della cedibilità delle quote a privati (Tar Puglia, 8 novembre 2006, n. 5197; Consiglio di Stato, V sez., 30 agosto 2006, n. 5072). www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

31. L'in house providing La giurisprudenza ha anche chiarito che, in astratto, è configurabile un “controllo analogo” anche nel caso in cui il pacchetto azionario non sia detenuto direttamente dall’ente pubblico, ma indirettamente mediante una società per azioni capogruppo (c.d. holding) posseduta al 100% dall’ente medesimo. Tuttavia, una tale forma di partecipazione “può, a seconda delle circostanze del caso specifico, indebolire il controllo eventualmente esercitato dall’amministrazione aggiudicatrice su una società per azioni in forza della mera partecipazione al suo capitale” (cfr. sentenza Carbotermo, 11 maggio 2006, causa C-340/04). In tale ottica, la partecipazione pubblica indiretta, anche se totalitaria, è in astratto compatibile, ma affievolisce comunque il controllo. Parere n. 1365 del Consiglio di Stato, Sez. V, 9/3/2009 Nel caso di società partecipate da più enti pubblici, infatti, il controllo della mano pubblica sull'ente affidatario deve essere effettivo, ancorché esercitato congiuntamente e, deliberando a maggioranza, dai singoli enti pubblici associati. Il requisito del controllo analogo necessario per ritenere legittimo l'affidamento in house di servizi pubblici ad una società di capitale partecipate da più enti pubblici non sottende una logica "dominicale", rivelando piuttosto una dimensione "funzionale": affinché il controllo sussista anche nel caso di una pluralità di soggetti pubblici partecipanti al capitale della società affidataria non è infatti indispensabile che ad esso corrisponda simmetricamente un "controllo" della governance societaria www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

32. Il monitoraggio degli equilibri di finanza pubblica e società Le società «in house» affidatarie dirette della gestione di servizi pubblici locali sono assoggettate al patto di stabilità interno D.L. 138/2011, art. 4 Gli enti locali vigilano sull'osservanza, da parte dei soggetti indicati al periodo precedente al cui capitale partecipano, dei vincoli derivanti dal patto di stabilità interno. Le società cosiddette «in house» e le società a partecipazione mista pubblica e privata, affidatarie di servizi pubblici locali, applicano, per l'acquisto di beni e servizi, le disposizioni di cui al decreto legislativo 12 aprile 2006, n. 163, e successive modificazioni. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

33. 3 Il gruppo pubblico e la sua governance www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

34. Il modello di governance di riferimento Cittadini Mandato Organi di rappresentanza e tutela Finanziatori Utenti Organi di governo Risorse Risultati Organi interni di controllo e valutazione Fornitori Contribuenti Management e personale Policy network Associazioni del territorio Gruppi di pressione Altre PA Partner Organi esterni di regolazione e controllo di sistema www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

35. Le aziende partecipate nel modello di governance Regione Tra Ente ed aziende partecipate si configura una relazione di policy network Organi di rappresentanza e tutela Organi di governo Management e personale derivante dal fatto di appartenere ad una rete di organizzazioni pubbliche e private, finalizzate al soddisfacimento di bisogni pubblici e la cui azione insiste su di un unico territorio. Devoluzione funzioni, Trasferimenti, contracting out Servizi, collaborazioni Policy network Partner Aziende partecipate Altri partner

36. Gli aggregati aziendali • La teoria dell’organizzazione economica ha per oggetto la configurazione dei confini reciproci delle aziende e le modalità istituzionali di integrazione interaziendale. • La denominazione “aggregati aziendali” copre sia gli aggregati intra-aziendali sia gli aggregati inter-aziendali: • i primi sono costituiti da vari insiemi di attività economiche facenti capo, dal punto di vista giuridico, ad una sola azienda (aziende diversificate) • i secondi sono aggregati di attività economiche svolte da più aziende giuridicamente distinte (gruppi, consorzi, …) Si manifestano economie di scala sono espresse dal vantaggio economico che deriva dall’incremento della dimensione della capacità produttiva dell’azienda, dato un certo livello di utilizzo della capacità produttiva stessa. Si hanno economie di raggio d’azione (o di scopo o sinergie) quando, nella produzione di output diversi si realizzano dei vantaggi economici utilizzando risorse in comune. Si manifestano economie di transazione quando aggregando più combinazioni economiche, o aziende interdipendenti, i costi di gestione di tale interdipendenza sono minori rispetto a quelli che si sosterrebbero nel caso tali aggregazioni non abbiano luogo. www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

37. Definizione di Gruppo Aziendale Il gruppo di società è un’aggregazione di imprese societarie, formalmente autonome ed indipendenti l’una dall’altra, ma assoggettate tutte ad una direzione unitaria. Tutte sono, infatti, sotto l’influenza dominante di un’unica società (società capogruppo o società madre), che direttamente o indirettamente le controlla e dirige secondo un disegno unitario la loro attività d’impresa, per il perseguimento di uno scopo unitario e comune. Un gruppo aziendale richiede due requisiti di fondo: a. l’esistenza di un’aggregazione di società, ciascuna delle quali autonoma ed indipendente b. il fatto che tale pluralità di imprese sia posta in essere e governata dall’interesse prevalente di un unico soggetto: la capogruppo (Holding) www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

38. Il Gruppo Pubblico secondo i Principi internazionali Gruppo pubblico “[…] un gruppo di entità economiche comprendenti la controllante e una o più entità economiche controllate. […] Un complesso economico può comprendere entità economiche che perseguono allo stesso tempo obiettivi sociali ed obiettivi commerciali. Per esempio, un Istituto per l’edilizia popolare comprende entità economiche che assegnano alloggi a prezzi popolari ed entità economiche che forniscono alloggi su basi commerciali” (Punti 6.8 e 6.11) IPSAS 6 Principio contabile internazionale per il settore pubblico Bilancio consolidato e contabilizzazione delle partecipazioni in società controllate www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

39. Il Gruppo Pubblico secondo i Principi internazionali Impresa a controllo pubblico IPSAS 6 (Punto 6.8) Indica un’entità economica che possiede congiuntamente tutte le seguenti caratteristiche: • È un’entità economica dotata di personalità giuridica • Ha autonomia finanziaria e operativa per svolgere l’attività d’impresa • Vende beni ed eroga servizi, nel normale svolgimento della sua attività, ad altre entità economiche con la finalità di conseguire utili o coprire i costi • Non fa affidamento su continui finanziamenti pubblici per essere un’azienda funzionante (fatta eccezione per acquisti di materie a contrattazioni normali) • È controllata da un’entità economica del settore pubblico www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

40. Il controllo pubblico Controllo IPSAS 6 (Punto 6.8) “E’ il potere di determinare le scelte amministrative e gestionali di un’altra entità economica così da ottenerne i benefici relativi” Non è sufficiente che una Pubblica Amministrazione detenga partecipazioni in più società perché si parli di gruppo pubblico: è necessario un intervento attivo e continuativo per mantenere aderente la funzione delle parti a quella del gruppo www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

41. Il Gruppo Pubblico L’ente deve svolgere il proprio ruolo con competenze tecniche in grado di equilibrare: L’aumento dell’autonomia e delle potenzialità di crescita e di sviluppo delle singole unità produttive La tendenza all’armonizzazione e all’integrazione per seguire un ben definito orientamento strategico di gruppo

42. Gruppo pubblico e relazioni di policy network Regione Nella relazione di policy network con le aziende partecipate, la Regione assume 3 ruoli Organi di rappresentanza e tutela Organi di governo Management e personale Istituzionale, in qualità di PA Devoluzione funzioni, Trasferimenti, contracting out Servizi, collaborazioni Policy network Azionista dell’azienda partecipata Aziende partecipate Titolare delle funzioni presidiate mediante l’erogazione di servizi

43. COMPETITIVITÀ ECONOMICA DEL TERRITORIO SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE DEL MODELLO DI SVILUPPO ADOTTATO COESIONE SOCIALE E SISTEMA DELLE RELAZIONI 1. Il ruolo dell’ente come istituzione E’ responsabile dello sviluppo della comunità di riferimento e del perseguimento degli obiettivi economici e sociali Pubblica amministrazione

44. 2. Il ruolo di azionista Nel suo ruolo di azionista (di maggioranza o minoranza) la Regione contribuisce all’andamento dell’azienda tendendo a promuovere decisioni e azioni volte a: Coniugare l’efficienza produttiva con le attese degli stakeholder Creare sinergie tra le diverse società partecipate assicurando ulteriori margini di crescita e sviluppo Rispondere alle aspettative del mercato garantendo la qualità, continuità e sicurezza dei servizi

45. 2. Il ruolo di azionista Statuto delle aziende controllate Autorizzazione decisioni straordinarie di investimento Approvazione business plan e piano industriale azionista Operazioni di finanza straordinaria Approvazione bilancio d’esercizio Scelta di opportuni sistemi di Corporate Governance aziendale Nomina organi societari e top management (CdA, Presidente, Amministratore delegato)

46. 3. Il ruolo di titolare di funzioni La P.A., pur esternalizzando il servizio, resta il titolare della funzione presidiata, ossia ha la responsabilità finale sul soddisfacimento dei bisogni della collettività, e dei costi e benefici economici e sociali associati all’erogazione dei servizi pubblici. Titolarità di funzioni Controllo della qualità e dell’efficienza dei servizi pubblici esternalizzati, di cui l’ente è comunque titolare Verifica della conformità dell’attività del Gestore del Servizio Pubblico alle strategie definite con il Contratto di servizio.

47. Il controllo del gruppo pubblico: fabbisogni Controllo del gruppo pubblico locale • Controllo sul raggiungimento degli obiettivi • Coordinamento • Assegnazione di risorse e responsabilità Fabbisogni interni Fabbisogni esterni • Assicurare trasparenza, accessibilità ai servizi e coinvolgimento dei portatori di interesse • Rendere conto dell’utilizzo delle risorse e sulla qualità e quantità dei servizi erogati www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

48. I fabbisogni di controllo del gruppo pubblico locale Servizi in economia Servizi esternalizzati (Verificare: nb contratto di appalto di fornitura) • Linee programmatiche • RPP • Linee programmatiche • RPP • Statuto • Piano industriale Pianificazione • RPP/bilancio • PEG • RPP/bilancio • Piano industriale - Budget • Contratto di servizio Programmazione/budgeting • PEG • Attività operative • Carta dei servizi • Contratto servizio • Rapporti con enti gestori • Carta dei servizi Gestione • Sistema di reporting interno • Indicatori • Benchmarking • Carta dei servizi • Report periodici del gestore • Analisi di bilancio • Benchmarking • Carta dei servizi Controllo www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

49. La rilevanza strategica delle partecipazioni Mantenere/Valutare l’adeguatezza organizzativa Mantenere Elevata Rilevanza socio - politica Valutare la dismissione Mantenere/Valutare l’attualità della partecipazione Bassa Bassa Elevata Performance economica www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it

50. 4 Il sistema Regione Lombardia www.mmsolutions.eu mmazzoleni@tin.it www.labser.it