Planabweichungen in automobilen Supply Chain-Systemen – Ergebnisse einer VDA-Studie

1. Automotive Kooperation – 4. Quartalsmeeting 200818. November 2008Oliver Hülsmann, Universität Stuttgart Planabweichungen in automobilen Supply Chain-Systemen –Ergebnisse einer VDA-Studie

2. 1. Problemstellung • 2. VDA-Projekt • 3. VDA-Studie • 4. VDA-Empfehlung

3. Lieferanten OEM Kunden Planabweichungen in Supply Chains führen zu hohen Unruhekosten und Leistungsauswirkungen. • Planabweichungen verursachen Unruhekosten in vielen Bereichen: • Produktionskosten • Sonderschichten • Rüstkosten • Störungen in der Produktion • Programmplanung • Wartungskosten • Logistikkosten • Sonderfahrten • Sicherheitsbestand • Engpassmanagement • Lagerhaltung • Beschaffungskosten Bestimmungs- größen Bedarfe • Produktprogramm • Änderungen von Produkten oder Prozessen • Gleichteileumfänge und Plattformen • markt- oder produktspezifische Vorgaben • Produktionskapazität und Fertigungstiefe  Faktoren haben alle ihr eigenes Zeitprofil: z.B. Marktbedarf oder SOP Einflussfaktoren auf dynamisches Verhalten • Planungsrhythmus des Managements • Verhältnis von Aktion und Reaktion • funktionale Gliederung des Konzerns • Incentive-Regeln • Struktur und Stufigkeit des Zuliefer-Netzwerkes • Darüber hinaus wirken Abweichungen auf die Leistungserbringung negativ:  viele individuelle Einflüsse, lange Prozesszeiten, lange Totzeiten  Kleinste Störungen können zu größten Auswikungen führen • Leistungsdefizite (Qualität etc.) • Spannungen • Motivation

4. 1. Problemstellung • 2. VDA-Projekt • 3. VDA-Studie • 4. VDA-Empfehlung

5. Die VDA-Projektgruppe „Programmplanung/Forecast“ bestand aus 8 VDA-Mitgliedern. Start: November 2006 Ende: Juni 2008 Gruppenmitglieder: Vertreter folgender Firmen • Projektleitung: • Oliver Hajek – Volkswagen AG • Dr. Thomas Pütz – Robert Bosch GmbH

6. Das Hauptziel der VDA-Projektgruppe „Programmplanung/Forecast“ ist die Reduzierung von Unruhekosten mit Hilfe der Nutzung von Kennzahlen. Ziele des Projekts Reduzierung von Planabweichungen bei den Lieferanten • stabilere Prozessketten  bessere/verlässlichere Abrufe  weniger Umplanung • Reduzierung der Unruhekosten in den Supply Chains Vorgehensweise • Analyse von Forecast-/Abruf-Schwankungen • Durchführung Benchmark mit OEMs und Lieferanten • Nutzung/Harmonisierung vorhandener VDA-Empfehlungen • Entwicklung Fragebogen  Studie • Erarbeitung einer neuen VDA-Empfehlung

7. 1. Problemstellung • 2. VDA-Projekt • 3. VDA-Studie • 4. VDA-Empfehlung

8. Universität Stuttgart Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management Die VDA-Studie „Dynamik in automobilen Supply Chain-Systemen – Treiber, Auswirkungen, Stellhebel“ war eine Kooperation vom VDA mit der Universität Stuttgart. Beteiligte Institutionen Vorgehensweise • Anonyme Fragebogen-Aktion mit VDA-Lieferanten • Experten-Interviews mit OEMs und Lieferanten

9. An der Studie beteiligten sich 45 der größten deutschen Automobilzulieferern. Konzept Fragebogen Rückläufer Fragebögen 45Lieferanten zum Großteil über 1 Mrd. € Umsatz in der Automobil- industrie auf 1st und 2nd tier Ebene Themen- bereiche Treiber der Dynamik Auswirkungen und Maßnahmen Stellhebel zum verbesserten Management • Cluster 1: „Unbetroffener“Ruhige, plantreue Supply Chain • Cluster 2: „Beherrscher“Beherrschung der Dynamik mit geringem Aufwand Lieferantencluster • Cluster 3: „Betroffener“Regelmäßige Notwendigkeit kostspieliger Maßnahmen • Cluster 4: „Stark Betroffener“Kostspielige Maßnahmen sind „Tagesgeschäft“

10. In der deutschen Automobilindustrie sind Unruhekosten in Milliardenhöhe verborgen. 4% „Stark Betroffene“ 4% „Unbetroffene“ 30% „Beherrscher“ 62% „Betroffene“ Ca. 2 Drittel der Lieferanten sind zumindest „betroffen“ von Planabweichungen. Durchschnittlicher Anteil der Unruhekosten am Umsatz: 3-5%

11. Die Treiber für Planabweichungen beim OEM werden durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst. I. Marktentwicklungen • Volumen • Eigenschaften II. Technik • Anläufe (SOP) und Ausläufe (EOP) • Qualitätsbedingte Sperrungen III. Restriktionen Wechselwirkungen zwischen Supply Chains

12. Kurzfristige Planabweichungen in Höhe von 5-15% erzeugen die höchsten Unruhekosten. Häufigkeit der Abweichungen Aufwand je Ereignis 84% „häufig“ bzw. „sehr häufig“ 44% „hoch“ bzw. „sehr hoch“ 0% „selten“ bzw. „nie“ 29% „wenig“ bzw. „kein“ selten bzw. nie 0% sehr hoch 7% kein 0% mittel 16% sehr häufig 27% wenig 29% hoch 37% mittel 27% häufig 57%

13. Kurzfristige Planabweichungen über 15% erzeugen auch hohe Unruhekosten. Häufigkeit der Abweichungen Aufwand je Ereignis Häufigkeit der Abweichungen 34% „häufig“ bzw. „sehr häufig“ 63% „hoch“ bzw. „sehr hoch“ 15% „selten“ bzw. „nie“ 5% „wenig“ bzw. „kein“ (fast) nie 5% wenig 5% kein 0% sehr häufig 5% sehr hoch 26% häufig 29% selten 10% mittel 32% hoch 37% mittel 51%

14. Mittelfristige Planabweichungen in Höhe von 15-30% erzeugen auch hohe Unruhekosten. Häufigkeit der Abweichungen Aufwand je Ereignis 29% „häufig“ bzw. „sehr häufig“ 30% „hoch“ bzw. „sehr hoch“ 16% „selten“ bzw. „nie“ 20% „wenig“ bzw. „kein“ kein 0% (fast) nie 8% sehr häufig 4% sehr hoch 5% wenig 20% selten 8% häufig 25% hoch 25% mittel 50% mittel 55%

15. Kosten- und Leistungsauswirkungen von Planabweichungen. I. Präventivmaßnahmen II. Ad-hoc-Maßnahmen III. Weitere Auswirkungen

16. Präventivmaßnahmen zur Reduktion von Ad-hoc-Maßnahmen. Produktionsflexibilität Lagerbestand eher nicht 4% eher nicht 15% voll 35% voll 19% zum Teil 42% zum Teil 35% eher ja 35% eher ja 15% Kapazitätsauslastung Vielfalt auf Linie nicht 8% nicht 22% voll 22% voll 21% eher nicht 4% eher nicht 17% zum Teil 38% eher ja 35% eher ja 29% zum Teil 9%

17. Ad-hoc-Maßnahmen zur Sicherung der Lieferfähigkeit. Neuverteilung Produktionsprogramm Zusatzschichten Wochenende Reichweitenanalysen Zusatzschichten Werktag Alternativverbau Ausschöpfen Toleranzgrenzen mittel häufig nie selten

18. Weitere Auswirkungen von Planabweichungen. Spannungen mit Kunden Spannungen mit Lieferanten voll 9% eher nicht 14% eher nicht 13% voll 23% eher ja 30% zum Teil 27% zum Teil 48% eher ja 36% Demotivation Werker/MA Qualitätseinbußen voll 10% eher nicht 4% voll 4% eher nicht 35% eher ja 25% eher ja 42% zum Teil 50% zum Teil 30%

19. Stellhebel aus Sicht der Lieferanten. Kategorie A: Bereitstellung von Bedarfszahlen an Lieferanten • Erhöhung des Detaillierungsgrads in Abhängigkeit des Zeithorizonts • Erhöhung des Vorschauzeitraums • Proaktive Informationen (frühe Übermittlung von Bedarfsveränderungen) Kategorie B: Vereinbarungen über Verbindlichkeiten • Frozen Zone (Abruffixierung) • Bindender Forecast von allen Kunden über mehrere Monate • Sicherheitsbestandsvereinbarungen

20. In der bilateralen Kommunikation steckt viel Optimierungspotential. Proaktive Informationen Aussagekraft Ansprechpartner 22% „sehr zufrieden“ 38% „sehr zufrieden“ 78% „Optimierungspotenzial“ 62% „Optimierungspotenzial“ keine Infos 6% kein Kontakt 8% gar nicht 6% sehr 22% gar nicht 6% sehr 38% nicht 7% nicht 12% mittel 41% mittel 54%

21. 1. Problemstellung • 2. VDA-Projekt • 3. VDA-Studie • 4. VDA-Empfehlung

22. Neue VDA-Empfehlung 5009: Forecast-Qualitätskennzahl: Definition und Anwendung“ Hauptziel • Entwicklung von Kennzahlen zur • Messung der Forecast-Qualität zur • Analyse • Steuerung • von Forecast-/Abruf-Schwankungen. Nutzen • Schaffung einer einheitlichen Mess- und Kommunikations- • grundlage im bilateralen Kunden-Lieferanten-Verhältnis • Identifikation und Vermeidung von potenziellen Störgrößen • Erhöhung der Vorhersagegenauigkeit • Reduzierung der Kosten in der Supply Chain

23. = 10% 650 P3 = 630 |+30| R = 600 600 Pi = Prognostizierte Bedarfe |-60| |-90| R = Referenzbedarf P1 = 540 550 n = Anzahl prognostizierter Bedarfe Bedarfsmenge P2 = 510 500 / / 450 30.09.2007 31.10.2007 30.11.2007 29.02.2008 Berechnung der Forecast-Qualitäts-Kennzahl FQ

24. d.h. [-1 ≤ TS ≤ +1] = - 0,667 650 P3 = 630 |+30| R = 600 600 Pi = Prognostizierte Bedarfe |-60| |-90| R = Referenzbedarf P1 = 540 550 n = Anzahl prognostizierter Bedarfe Bedarfsmenge P2 = 510 500 / / 450 30.09.2007 31.10.2007 30.11.2007 29.02.2008 Berechnung des Tracking-Signals TS

25. Klassifizierung der Forecast-Qualitäts-Kennzahl

26. Unsere Kontaktdaten. Universität Stuttgart Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management Peter Kreuzer Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Westendstraße 61 60325 Frankfurt Tel.: +49 - (0)69 - 97507 - 281 E-Mail: kreuzer@vda.de Web: http://www.vda.de Oliver Hülsmann Universität Stuttgart Lehrstuhl für Planung und Strategisches Management (BWI, Abt. IV) Heilbronner Straße 7 70174 Stuttgart Tel.: +49 - (0)711 - 685 - 83547 E-Mail: oliver.huelsmann@bwi.uni-stuttgart.de Web: http://www.bwi.uni-stuttgart.de

27. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit FRAGEN ???