Bijl&Reuser HR-professionals

1. Bijl&ReuserHR-professionals Resultaatgericht Werken en Beoordelen Makkelijker gezegd dan gedaan! RGB PSG 18 januari 2011

2. Programma • Wie staat er voor u? • Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken? • De Praktijk van RGW+B • De Sleutel • Maar ook: Vragen en Tips 2

3. Wie staat er voor u? • Historie in dienstverband • Partner Bijl&Reuser 3

4. Historie in dienstverband 4

5. Partner Bijl&Reuser Onze visie • Succesvolle mensen • Succesvolle organisatie 5

6. Een paar vragen om het onderwerp ‘op het netvlies te krijgen! • Deelt u uw manier van lesgeven met collega’s? • Volgt u weleens een les bij een collega? • Kent u binnen uw team of sectie de sterke en zwakke punten van uw collega’s? • Geeft u elkaar constructieve feedback? • Weet u wat uw leidinggevende van uw functioneren vindt?

7. Weet uw leidinggevende wat u van hem/haar verwacht? • Evalueert u het functioneren van uw leerlingen? • Bespreekt u dit met de ouders? • Kent u de mate van tevredenheid (over uw functioneren) van uw leerlingen?

8. Weet u wat ‘de maatschappij’ van uw leerlingen verlangd? • Wanneer hebt u voor het laatst een organisatie buiten de PSG bezocht? • Schoolt u zichzelf bij? • Kent u de prestatieindicatoren voor de PSG- professional?

9. RGW+B • Resultaatgericht Werken en Beoordelen zijn onlosmakend met elkaar verbonden!

10. Belangrijke redenen om RGW toe te passen? • Maakt organisatie transparant naar structuur en processen • Slaat een brug tussen het strategische en het operationele beleid • Richt de organisatiecultuur op het bereiken van resultaten en op het zinvol inzetten van middelen • Maakt verbeteringsprojecten bestuurbaar in hun onderlinge samenhang

11. Beoordelen belangrijk bij RGW! • Klassiek: ‘Baas’ beoordeelt ‘ondergeschikte’ • Jaren ’70: opkomst functioneringsgesprek • Jaren ’80 – ’90 : - minder op input meer op output/resultaat - observeerbaar en meetbaar gedrag - minder op papier, meer op leidinggeven

12. Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ? Hulp bij het managen van de organisatieprestaties (resultaatgerichtheid) • Door individuele prestaties afstemmen op de prestaties van de organisatie • Doordat het formuleren van duidelijke doelstellingen bijdraagt aan de organisatieprestaties

13. 13

14. Resultaatgerichte beoordeling- en functioneringsgesprekken ? • Opleiding en ontwikkeling • Salarisontwikkeling • Promotie, doorstroming, demotie • Basis personeelsplanning • Onderbouwen van ontslagzaken Basis voor beleidsbeslissingen 14

15. Wat ligt ten grondslag aan RGB? • Doelstellingen/Individuele prestaties (WAT) • Competenties (HOE) • People Management (tenminste 20%) 15

16. Doelstellingen/Individuele prestaties • Beschrijven een uitkomst of prestatie met een resultaat dat moet worden gerealiseerd binnen een bepaalde periode of voor een bepaalde datum 16

17. Competenties • Beschrijven wat mensen moeten kunnen om in hun rol te excelleren en welke soorten gedrag ze moeten laten zien, d.w.z. hoe ze dingen moeten doen 17

18. People Management • Geldt voor leidinggevenden en betreft het soort initiatieven dat zij moeten nemen ten behoeve van de aansturing en ontwikkeling van hun mensen ▼ tenminste 20% van de tijd! 18

19. RGW+B onderdeel HR-beleid 19

20. Relatie met andere (HR) instrumenten • Functiewaardering • Salarishuis • Bonus/tantieme/eindejaar/winstdeling • Budget • Opleidingen • Management Development • Werving&Selectie • Uitstroom 20

21. RGW+B in de praktijk Diversiteit! 21

22. Diversiteit in soorten beoordelingssystemen • Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen • Beoordeling via vergelijkingsschalen • Beoordeling via schalen waarbij de gedragsvereisten per functie als basis dienen • De critical-incident-methode • De omschrijvingsmethode • De 360 graden feedback methode 22

23. Diversiteit in gespreksvormen Samenwerkingsgesprek Taakgesprek Planningsgesprek Voortgangsgesprek Full Year Performance discussion Zelfevaluatiegesprek Individueel doelstellingsgesprek Doelstellinggesprek Terugkoppelingsgesprek PFP Resultaatsbeoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek 23

24. Diversiteit in gesprekcycli/periodisering 1x per jaar (beoordeling) 2x per jaar (beoordeling en functioneren) 3x per jaar (planning, voortgang, beoordeling) Onbeperkt (diverse voortgang + beoordeling) 24

25. Diversiteit in Beoordelen en Belonen • Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele prestaties het variabel inkomen • Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele prestaties het vast en variabel inkomen • Competenties en individuele prestaties beinvloeden samen het vaste en variabel inkomen Collectieve doelstellingen beinvloeden alleen het variabel inkomen.

26. Overige verschillen • NL versus Internationaal • Bekwaamheid versus bevoegdheid • Beloning versus ontwikkeling (of combi) • CAO versus Niet-CAO • Aantal beoordelaars • Inhoud (bijvoorbeeld ziekteverzuim) • Formulier en proces 26

27. Kwalitatieve Personeelsontwikkeling binnen de Purmerendse ScholenGroep • Keuze gemaakt  invoeren en volhouden! ↓ ‘Open de luiken’ 27

28. SMART doelen stellen Specifiek Meetbaar SMART Acceptabel Realistisch Tijdgebonden

29. 29

30. 30

31. E = K x A E = K x A Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie 31

32. De geslaagde beoordeling ‘Een beoordelingsproces is pas geslaagd als degene over wie het gaat tevreden is. Niet de hoeder van het instrument is belangrijk, maar degene die het ondergaat’ Dave Ulrich 32

33. Makkelijker gezegd dan gedaan! Waarom is RGB niet makkelijk? • Gebrek aan ‘aanspreek gedrag’ • Gebrek aan onderling vertrouwen • Gebrek aan gespreks-/feedbacktechnieken • Gebrek aan ‘procesbeheer’ ↓ Management is 85% van het probleem! 33

34. Maar: De Sleutel • Die ligt ook bij jullie!! 34

35. Immers (1): Wat betekent je JA als je geen Nee kunt zeggen? Oordelen als je niet ziet wat de ander doet? Beoordeling ondergaan moet je willen, kunnen en doen! 35

36. Immers (2) Feedback ontvangen en gesprekken voeren is niet voor iedereen vanzelfsprekend! Vertrouwen is de basis voor een cultuur waarin beoordelen vanzelfsprekend is! Docenten hebben ten opzichte van elkaar een voorbeeldfunctie! 36

37. Tips • Toon zelfreflectie en wees kritisch op de eigen praktijk (open de ‘klasdeuren’)! • Sta open voor lesobservatie en collegiale uitwisseling! • Vraag en geef constructieve feedback! • Sta open voor 360 graden beoordeling! 37

38. Tips • Denk mee over SMART afspraken • Focus niet alleen op onderwijsprestaties, maar ook op individuele prestaties • Pas op voor algemeen toegepaste soepelheid bij ‘cijfer indicatoren’ • Sta open voor collectieve doelstellingen (PSG als geheel, per Campus, per Team)!

39. Overige tips • Stimuleer ‘ondernemerschap’ door bezoeken aan bedrijven (weet wat er speelt)! • Neem deel aan expertmeetings! • Wissel ‘beoordelingservaringen’ uit met docenten van andere scholen! ↓ • Wees trots op je vak en professie! 39

40. RGB PSG 18 januari 2011 40

41. Einde

43. Situationeel leiderschap 43

44. Situationeel leidinggeven S1 - L E I D E N (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan dehmedewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl. 44