Die Organisation von Innovationsprozessen in multinationalen Unternehmen

1. Die Organisation von Innovationsprozessen in multinationalen Unternehmen Katharina Buchner Geogr. Dipl. NF: Politik, Sozialpsychologie Matr.Nr. 2053453 Wolfram Hirmer LG (Geographie, Musik) Matr.Nr. 39175 (HMT) Rayna Racheva Geogr. Dipl. NF: BWL, Politik Matr.Nr. 2040165 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

2. Gliederung: • Organisatorische Charakteristika von Unternehmen - Das multinationale Organisationsmodell - Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationalerUnternehmen • Konzept transnationaler Innovation - Typen von Innovationsprozessen - Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in MNU • Fallstudien - Sony - Siemens Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

3. Organisatorische Charakteristika von Unternehmen Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.: 92 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

4. Das multinationale Organisationsmodell Dezentralisierte Föderation: Viele Werte, Verantwortlichkeiten sind dezentralisiert Persönliche Kontrolle: Informelle Beziehungen zw. Zentrale und Filialen Überlagert durch einfache Finanzkontrolle Multinationale Mentalität: Die Auslandsfilialen werden als Portfolio Unabhängige Unternehmen betrachtet Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.:74 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

5. Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationaler Unternehmen • Suche nach möglichen Wachstumsfeldern: • Lead-Märkte: „Explorationsfelder“, die Lernmöglichkeiten für involvierte Unternehmen bieten • Bedarfszyklen: Wo entstehen interessante Bedarfsfelder, dass Firmen durch unmittelbare lokale Nähe zu diesen Bedarfsträgern Wettbewerbsvorteile für neue Produkte und Serviceleistungen erlangen? • Technologiezyklen: Wo sind Technologien und Produktkonzepte so weit entwickelt, dass Wettbewerbsvorteile durch Präsenz an den führenden Entwicklungszentren der Welt erlangt werden? Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

6. Verknüpfungen zwischenTechnologiezyklus und Bedarfszyklus • Enge räumliche Interaktion von Entwicklung und Umsetzung vor Ort • Enge konzerninterne Synchronisierung von Technologie- und Bedarfszyklen • Enge Face-to-face-Kommunikation und eine interaktive Zusammenarbeit aller Beteiligten • die enge Kopplung von F&E und Anwenderwissen begünstigt • die Bildung eines konzerninternen Kompetenzzentrums vor Ort Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

7. Kompetenzzentren sind organisatorische Einheiten, die über die Fähigkeit zur • Durchsetzung von Innovationen verfügen und die Kontrolle aller dafür • erforderlichen Ressourcen und Leistungsbereiche sicherstellen. • Problem: • Multinationale Unternehmen verfügen über viele weltweit verteilte F&E Labors, Standorte und Wissenszentren • Solche „Inseln“ funktional bzw. fachlich spezialisierten Wissens sind aber zumeist nicht geeignet, Innovationen im internationalen Maßstab voranzubringen und zu führen Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

8. Konzept transnationaler Innovation • Seit Mitte der 80er Jahre: Konzept transnationaler Innovation • - Wo fällt Wissen über neue Märkte, Produkte und Technologien an • und wo wird dieses Wissen genutzt und umgesetzt? • - Wo verfügt ein Unternehmen über forschungsbasiertes Wissen und wo • ist das Wissen über vorauseilende Anwendungsbereiche lokalisiert? Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

9. Typen von Innovationsprozessen • Traditionelle Vorgehensweisen bei Innovationen: • - „Centre-for-Global“: Headquater entwickelt unter Einsatz der Ressourcen in der Zentrale ein neues Produkt oder Verfahren • - „Local-for-Local“: Tochtergesellschaften nutzen beim lokalen Innovationsprozess ihre eigenen Ressourcen und Kompetenzen • Neue Wege zur Gestaltung von Innovationsprozessen: • - „Local-for-Global“: Lokale Markt- und Technologietrends werden beobachtet, vorhandene Ressourcen genutzt, die entwickelten Innovationen werden weltweit verwertet • - „Global-for-Global“: Ressourcen und Fähigkeiten der zentrale und verschiedene Auslandseinheiten werden verbunden und Innovationen gemeinsam entwickelt und implementiert (vgl. REGER,G.: 107) Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

10. Räumliche Ko-Lokation Quelle: GERYBADZEL,A., S.17 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

11. Vier generische Typen multinationaler Kompetenzverteilung Quelle: GERYBADZE,A., S.18 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

12. Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in multinationalen Unternehmen Quelle: GERYBADZEL,A., S.: 23 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

13. 3. Fallstudien 3.1 Sony Corporation, Japan • 1946 in Tokyo gegründet (M. Ibuka & A.Morita) • Walkman, CD-Player, Camcorder • heute: Elektronik (AV, Halbleiter, Computer), Musik, Movies, Computer Entertainment, Finanzen • Umsatz 2005: 67 Mrd.$, 151.400 Beschäftigte, FuE: 4,8 Mrd. $ = 7,16 % • Ryoji Chubachi, President - Howard Stinger, Group CEO Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

14. 3.1.1 Sony: Geschäftsfelder und Märkte • Elektronik (66,5%) (1994: 78,9%), Games (9,7%), Music (3,3%), Pictures (9,7%), Financal Service (9,4%) • ~ 75 % des Umsatzes im Ausland • Firmenstrategie: Neue Märkte durch innovative Produkte Innovation-Mandate als Top-Down-Entscheidung • Centre-for-Global-Strategy: Headquarter forscht&entwickelt im zentralen Forschungslabor in Japan für Weltmarkt • Global Localization: Neue Strategie: Aufbau von System-technikkompetenz im Ausland, Schlüsseltechnologie in Japan Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

15. Board of Directors: Supervision 3.1.2 Sony: Unternehmensaufbau President Corporate Executive Officers CTO CTO Quelle: Reger, S. 186, veränd. Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

16. 3.1.3 Sony: FuE - Institutionen • Research Center in Tokio/Yokohama mit verschiedenen Labs: Perspektive 3-10 Jahre, finanziert aus Konzernumlage und Aufträgen von konzerninternen Unternehmen • Product Development Divisions & Technology Centers in Japan: an Sony-Unternehmen angeschlossen, Produktentwicklung, Tests, Incubators • ausländische FuE-Einheiten für spezielle Projekte, finan-ziert von Sony-unternehmen, Ländergesellschaften, Kooperation, unterstehen CTO. Teilweise nur Design und Entwicklung Projektgruppen: übergreifend Quelle: Reger, S. 191 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

17. Schematische Darstellung der Internationalisierung der Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193) Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

18. 3.1.4 Gründe und Ziele für ausländische FuE • es existiert kein einheitlicher Weltmarkt, lokale Bedürfnisse • lokales Know-How nutzen • Marketing vor Ort, lokale Technik- und Markttrends • Zugang zu Ämtern und Behörden • Beiträge zur lokalen Gemeinschaft (Sponsoring, Umwelt) • Erhöhung des ausländ. FuE-Anteils von 5-6% auf 20% (jeweils 10% USA und Europa) • ausländische FuE nur an Produktionsstandorten Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

19. 3.1.5 Sony: Koordination der FuE – Instrumente (1) • Corporate R&D Planing Group: berichtet wöchentlich dem Präsidenten: Koordination, Beobachtung und Steuerung der weltweiten FuE • Strategy Commitees: Strategy Meetings 2 x p.a.: Präsident, Direktoren, Stab für Fachfragen: Kommunikation • R&D Strategy Planing Meeting: 2 x p.a. in den einzelnen Unternehmen • Technology Exchange Fair: konzerninterne Messe in Tokio • Sony Research Forum des Research Centers, alle 2-3 Jahre Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

20. 3.1.5 Sony: Instrumente (2) • Auftragsforschung -> Integration der Konzernteile • Personaltransfer (Job Retention System): Begleitung der Produktentwicklung von Forschung bis zum fertigen Produkt • Merchandiser / Product Champion: Umsetzung eigener Ideen, Begleitung der Entwicklung • Auslandsaufenthalte mit Marktstudium Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

21. 3.1.6 Sony: Fazit + Integration der FuE in Unternehmensstrategie, innovative Kultur + starke Marktorientierung: Auftragsforschung, Internal Entrepreneur + interdisziplinärer Transfer von Wissenschaftlern, Job Retention System + Global Localization: Anpassung an weltweite Märkte - innovative Kultur funktioniert außerhalb Japans bislang weniger gut Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

22. 3.2.1 Siemens • gegründet 1847: Telegraphenbau. 1866 dynamoelektrisches Prinzip • 1897 AG. Bereiche: Nachrichtentechnik, Energie, elektrische Anlagen • 461.000 Mitarbeiter, 75,4 Mrd € Umsatz 2005 • FuE 2005: 5,155 Mrd € Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

23. Quelle: eigene Darstellung nach http://www.siemens.com/index.jsp?sdc_p=ft4ml0su20o1333783i1333909pGB05cz4&sdc_bcpath=1328061.s_0,&sdc_sid=16951246033&#zs (18.06.06) 3.2.2 Siemens: Unternehmensaufbau Aufsichtsrat Vorstand • Operatives Geschäft: • Information & Communications • Automation & Control • Power • Transportation • Medical • Lightning • Financial Services • Real Estate Finanzen und Immobilien • Zentralabteilungen • Corporate Development • Corporate Finance • Corporate Personnel • Corporate Technology • Zentralstellen • Corporate Communication • Corporate Information Office • Global Procurement & Logistics • Government Affairs • Management Consulting Personnel Regionale Einheiten Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

24. Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

25. 3.2.2 Siemens: FuE-Struktur • Coporate Technology: Technologielieferant und langfristige Markt- und Technologietrends. Heute • Corporate Development: Prozessinnovationen, Arbeitsorganisation und interner Umweltschutz (heute:) Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

26. 3.2.3 Siemens: Gründe für FuE im Ausland • Fehlende Kompetenzen im Konzern • Marktbeobachtung, Kontakte, Kooperationspartner und Personal • günstige Entwicklungskosten (v.a. Software in Indien) Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

27. 3.2.4 Siemens: FuE-Instrumente • Corporate Technology ist stärker auf konzerninterne Aufträge angewiesen => angewandte Forschung, Bereischübergreifend • ausländische FuE wird über Corporate Technology kontrolliert • Ausschuss für FuE stimmt FuE mit der Konzernstrategie ab • überwiegend angewandte Forschung, wenig persönliche Abstimmung und face-to-face Kontakte => Synergien nicht optimal genutzt Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

28. 4. Fazit • Tendenz zur Transnationalisierung: • Vernetzung von Wissen, Produktion und Kommunikation • enge Kopplung von unternehmerischen Kernkompetenzen (Bedarfs- und Technologiezyklen) Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

29. Literatur • REGER, G., 1997: Koordination und strategisches Management internationaler Innovationsprozesse; Schriftenreihe des Frauenhofer-Instituts für Systentechnik und Innovationsforschung • BARTLETT, A./GHOSHAL,S., 1990: Internationale Unternehmensführung- Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing; Campus Verlag • GERYBADZE, A., 1998: International verteilte Kompetenzen und Integrationskonzepte für Wissenszentren in multinationalen Unternehmen • http://www.interman.uni-hohenheim.de/downloadsfrei/discussion_papers/DIMI981.pdf Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.