Personlig ledelse og forandringsledelse

1. Personlig ledelse og forandringsledelse lidt mbti, ledelse af hvem? Mintzbergs ledelsesroller, management 2.0

2. Persontyper - C. G. Jungs typelære og Myers-Briggs typeindikatorer + Mintzberg Tænkning Intellektuel erkendelse eller logiske slutninger Sansning Alle iagttagelser vha sanseorganerne Intuition Perception ad ubevidste veje eller af ubevidst indhold Introvert Vurderetype Ekstrovert Følen Funktion der tildeler noget subjektiv værdi Opfattetype

3. Individualisering og standardisering • Individualisering: Medarbejdere har gået i gul stue, projekt-børn- ,X-faktor og talent generationen, curling-generationen. Ikke autoritetstro, lav loyalitet, efter spurgt arbejdskraft • Samtidig en McDonaldisering. – Ensartede arbejdsmetoder, services og produkter, faste metoder og fremgangsmåder. Tag bare på IT-området. • Lederens udfordring er bl.a. at få de to umiddelbart modsatrettede tendenser til at gå op i en højere enhed. Versus

4. Hele personligheden med på jobbet - og i teams • Hele personligheden med på jobbet. Det hele menneske med følelser, drømme og kreativitet. Samtidig skal vi kunne samarbejde og interagerer i diverse grupper og teams på kryds og tværs. Det stiller store krav til lederen og til lederrollen.

5. Ledelse uden tidligere tiders autoritets-platform • Hvor ledere tidligere kunne iklæde sig nogle formelle ledelsesroller og ledelsesmarkører, og hvor du viste hvilke forventninger der var til dig som leder og det samme gjorde medarbejderne, skal du i dag i langt højere grad selv definere og italesætte din ledelsesrolle. Og det skal i stigende omfang også bæres gennem din egen person.

6. Nå virksomhedens mål gennem medarbejdernes personlige mål. • Lederens rolle er at nå nogle mål for virksomheden. • Metoden er at nå virksomhedens mål via opfyldelse ad medarbejdernes personlige mål. • Det er ledernes helt store udfordring at sikre at de to målopfyldelser gensidigt understøtter hinanden. ”Aligning the Stars”. • Vi er in ”the peoples business”. • - Fra con-sensus til con-cordia. (fra fælles tanke til fælles passion/følelse?

7. Øvelse Hvad er de 3 største udfordringer for dig som leder? eller Hvad er – efter din vurdering - de 3 største udfordringer som din leder har?

8. Et bud på en definition af ledelse Vise vejen frem, Inspirere andre til at følge Skabe resultater sammen Ledelse er at holde balancen mellem: Frihed og Grænser Invitere og beslutte Styre og holde sig tilbage Hård forretning og bløde værdier Nærhed og distance 8

9. Ledelseskompetencemodel Talentudvikling Strategi Langsigtet/ strategisk Kortlægge arbejdsstyrken Forbinde firma og medarbejder brand Hjælpe medarbejderne med at forvalte deres karriere Identificere og udvikle næste generations talenter Opmuntre netværk og socialt samvær Have synspunkt omkring fremtiden Skabe et kundeorienteret syn på strategien Involvere organisationen i strategiudvikling Få organisationen til at følge strategien Personlig kompetence Tænke klart Kend dig selv Modstå stress Lære smidigt Karakter og integritet Pas på dig selv Personlig energi og passion Organisation Individ Daglig ledelse Eksekvering Kommunikation Fælles retning Styrke kompetencer Have ressourcer til at følge med efterspørgslen Skabe et positivt arbejdsklima Få ændringer til at ske Træffe beslutninger Sikre ansvarlighed Opbygge teams Teknisk dygtighed Kortsigtet/ operationel

10. Anerkendende ledelse Traditionel problemløsning Anerkendende udforskning Udforskning Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå godt? Hvordan kan vi sikre os, at dette ikke går galt igen Hvorfor fungerer dette ikke? Hvilke handlinger muliggjorde dette? Hvad er barriererne? Hvordan kan vi udvikle mere af dette Problemfokus Anerkendelse Det skulle du ikke have gjort! Dette fungerer rigtig godt Problemet med det her er…. Dette er godt, det skulle vi gøre igen Det kommer ikke til at virke, fordi…. Du gør et godt stykke arbejde Kritik Ros Konstatering/vurdering 10

11. Øvelse • I får til opgave at gøre din arbejdsplads mere attraktiv for såvel kommende som nuværende medarbejdere? • Hvilke 3 steder vil I sætte ind? Løs opgaven 2 og 2

12. Hvad bruger en leder sin tid på? • Når man spørger en leder, hvad han/hun bruger sin tid på, så bliver de som regel helt tom i øjnene. • Det har de ganske enkelt meget svært ved at svare på . • Ledelsesopgaver er typisk er så kompleks og vævet ind i hinanden på kryds og tværs og så konstant skiftende, at det kan være svært at danne sig et overblik. • Nogle siger, at man som leder konstant zapper mellem en lang række udfordringer og opgaver. • En af de eneste som systematisk og baseret på empiriske undersøgelse har undersøgt hvad en leder beskæftiger sig med er Henry Mintzberg.

13. Hvad bruger en leder sin tid på? – Henry Mintzberg • Henry Mintzberg (født 1939) har beskæftiget sig indgående • med ledernes faktiske adfærd. • Henry Mintzberg er professor fra McGill University • Montreal i Canada. • Gennem empiriske studier af amerikanske topledere har han • kortlagt hvad lederne rent faktisk bruger deres tid på.

14. Mintzberg • I sin første bog The Nature of Managerial Work (1973) (på dansk: Lederen og hans job, 1976) er Mintzberg optaget af at observere lederes faktisk adfærd på jobbet. Tilgangen var meget utraditionel for sin tid, idet den overvejende del af forskningen tog udgangspunkt i at opfinde teorier og derefter finde empiri, der kunne understøtte de pågældende teorier. • Mintzberg fandt empirisk grundlag for, at ledere faktisk ikke var organiserede og selvsikre planlæggere, som de blev fremstillet i den klassiske teori.

15. Mintzbergs 10 ledelsesroller • Interpersonelle roller • Topfigur • Anfører • Forbindelsesled • Informationsroller • Informations-indsamler • Informationsformidler • Talsmand • Beslutningsroller • Initiativtager • Problemløser • Ressourcefordeler • Forhandler

16. Interpersonelle roller • Lederen indgår i en produktiv relation til andre mennesker (interpersonel rolle) • Topfigur: Det kan være rent ceremonielt: At træde frem og repræsentere • Anfører: Det kan være ved at udvikle og opildne andre i egen organisation: coache, motivere, engagere andre. • Forbindelsesled: Det kan også være ift. omverdenen: ved at bygge et personligt netværk til andre organisationer

17. Informationsroller • Den næste hovedrolle som leder består i at være et informationscentrum. • Informations-indsamler. Det omfatter indsamling af spændende informationer fra mangfoldige, ofte irregulære kilder. • Informationsformidler. Det kan være ved at sprede informationer til de rette modtagere. • Talsmand. Det kan være ved at sammensætte informationer på en måde, der fremmer en sag. Spin vil vi nok kalde det i dag.

18. Beslutningsroller • Den tredje hovedrolle en leder har er at træffe beslutninger. • Initiativtager. En type beslutninger handler om initiativer • Problemløser En anden type vedrører at løse problemer, der ofte opstår uventet. • Ressourcefordeler. Tredje beslutning handler om allokering af goder og ressourcer. • Forhandler. En fjerde type vedrører det politiske, hvor lederen i modsætning til initiativer og allokeringer ikke "ejer" beslutningsretten, men skal gå i forhandlinger med en stærk modpart. Det kan så gøres enten som part i forhandlingen eller som neutral facilitator, der skal få den politiske proces til at glide.

19. Øvelse • Gå sammen to og to og interview hinanden om hvad du selv som leder/eller din egen leder bruger sin tid på ud fra Mintzberg 10 ledelsesroller (brug kun de 3 hoved-kategorier). Fordel 100% mellem rollerne. • - Find i fællesskab frem til et forslag om hvor tidsforbruget med fordel henholdsvis kunne forøges og sænkes.

20. Gruppe – øvelse • Interpersonelle roller • Topfigur • Anfører • Forbindelsesled • Informationsroller • Informations-indsamler • informationsformidler • Talsmand • Beslutningsroller • Initiativtager • Problemløser • Ressourcefordeler • Forhandler

21. Beslutningsroller • Management 2.0

22. Management 2.0 • Morgendagens management er mere human og prøver at møde medarbejderne i øjenhøjde Beslutningsroller

23. Management 2.0 Ledelse må tjene et højere formål Må afspejle alle interessenter; samfund og borgere ikke mindst Ledelsesteori må funderes bredt og tage afsæt i politik, biologi og teologi Naturlige hierarkier hvor magt funderes nedefra og naturlige ledere opstår er bedre end hvis de er ledere fordi de er udpeget til det Reducer frygt og øg tilliden Genopfind kontrolsystemerne, fra top-down til selvkontrol Lederskab er at skabe sociale systemer der fremmer innovation og samarbejde Frem diversitet og uenighed frem for konformitet og konsensus Beslutningsroller

24. Management 2.0 • 9. Strategier udvikles ikke top-down, ledelsen vil skabe betingelser for at strategier udvikles nedefra • Store organisationer skal nedbrydes i mindre • Ledelsessystemer favoriserer status quo, reducer fortidens bindinger • Sætte mål og retning i samarbejde med de der har indsigten og ikke magten • Udvikle holistisk performance måling med fokus på human capital • Find belønningssystemer der fremmer lang sigtede mål frem for kortsigtede gevinster • Skab demokratisk information der engagerer medarbejderne i virksomheden • Giv de fremtidsorienterede medarbejdere magten • Ledelses systemer må indrettes så de faciliterer græsrodsaktivitet og lokale eksperimenter slutninger

25. Management 2.0 • 18. Skab indre markeder for ideer, talent og ressourcer • 19. Afpolitiser beslutningsprocesser • 20. Optimer tradeoffs og sikre sund konkurrence mellem alternativer og inddrag medarbejderne i at finde den rette løsning • 21. Frisæt medarbejdernes kreativitet og viden • 22. Anspor til at medarbejderne selv etablerer communities drevet af engagement og pasion • 23. Sørg for at ledelsen bidrager til at åbne virksomheden op i forhold til omverdenen • 24. Ord som effektivitet, fordel og profit bør erstattes af skønhed, retfærdighed og sammenhold • 25. Lederes analytisk og deduktive færdigheder bør suppleres med evnen til at tænke konceptuelt og i systemer Beslutningsroller

26. Beslutningsroller • Tak for i dag