團體歷程

1. 團體歷程 社會心理學(10) 陳舜文 清華大學通識教育

2. 要點： 他人在場對行為的影響 瞭解「個性弱化」現象 Zimbardo的模擬監獄研究及相關爭議 團體決策可能產生的盲點 囚犯兩難與競爭合作 領導者與領導風格

3. 社會團體 • 社會團體(social group) 三個或更多的人，同時在一起，彼此有所互動，甚至具有共同目的或需求而相互依賴。 • 雖然社會團體有大有小，但社會心理學研究通常以小團體為對象，此類團體中，各成員較有可能彼此互動。較大團體（如整所大學）中的成員，可能無法彼此一一互動。 • 團體成員是重要訊息來源，可幫助我們去除社會情境的模糊性、定義自己的身份，並建立社會規範與行動規則。

4. 社會團體 • 社會團體(social group) 社會團體的結構成分： • 角色(roles)：團體通常會界定出各種角色，團體成員會共同期待特定成員表現出符合其角色的行為舉止。例如：社長、幹部與社員，或性別角色等。 • 團體規範(norms)：社會團體會具有一些規範，認定哪些行為可被接受或不可接受，例如：服裝打扮、應對進退方式等。這些規範不一定都是明文規定，但違反規範者往會受到團體（或社會）其他成員排斥。 違反約定俗成的社會規範會有何後果？(p.367) • 團體凝聚力(group cohesiveness)：亦即團體成員對團體的滿意程度，以及成員之間彼此喜歡的程度。凝聚力愈高，通常成員士氣與工作效率都愈高，但凝聚力太高也可能造成問題。

5. 社會角色 • 監獄角色扮演研究(Zimbardo, 1973) 為了研究監獄中的衝突現象，在Stanford大學心理系地下室建立一座模擬監獄，並付費徵求挑選了18名男學生分別扮演「警衛」與「囚犯」。扮演的角色由擲銅板決定，隨後所有人穿戴上對應角色的服裝。 扮演警衛者都穿上卡其制服，戴上反光太陽眼鏡，並配戴警棍與警哨。扮演囚犯的學生則穿上棉製工作服，腳穿塑膠脫鞋，並以鐵鍊拴住兩腳。警衛可以各種方法來維持監獄的秩序，但不可以打人。

6. 社會角色 • 監獄角色扮演研究 開始時請警局支援，逮捕「犯人」進入「監獄」。 經過數日，參與者以意外的速度「進入狀況」。警衛對待囚犯的限制與管束越來越多，態度也越來越嚴厲。他們羞辱、恐嚇囚犯、限制囚犯的食物供給及休息時間，使用報數、連坐法、關禁閉懲罰囚犯。 囚犯們則普遍表現被動、悲傷無助。有些人出現激烈的情緒起伏，有些人則消極地與警衛對抗（如絕食）。

7. 社會角色 • 監獄角色扮演研究 原本計畫要進行兩週的觀察，由於警衛對囚犯的虐待超過預期，以及囚犯過度投入，不得不於第六天叫停。

8. 社會角色 參與者都強烈地感受到角色規範的影響。一些擔任警衛角色的學生事後報告，他們很訝異自己那麼容易就以控制他人為樂，當他們穿上警衛制服時，就自然地轉變為兇狠的監獄警衛。 擔任囚犯的學生，事後則訝異自己只在情緒上起波動，被動地順從或消極反抗警衛的管束及處罰。 • 監獄角色扮演研究

9. 社會角色 • Zimbardo認為，這項觀察研究顯示出社會角色與情境對人的強大影響力。 • 社會角色是由社會團體的結構或制度所界定。日常生活中，我們身負許多社會角色，我們也常努力地想要去扮演好這些角色，未加反思。我們是否如同活在監獄中的人一樣？ • 鎖住人類自由的，並非監獄有形的高牆，而是人本身對角色規範之認定所帶來的心靈枷鎖？

10. 社會角色 • 相關爭議 • 這只是模擬的觀察研究，現實中有類似例子嗎？ （美伊戰爭發生的Abu ghraib監獄虐囚案） • 如果因此就說現實中的施暴者是因為社會角色或情境因素使然，是否是為施暴者自身「卸責脫罪」呢？ （虐囚者可以申辯說自己是被角色與情境因素影響嗎？） • 「研究主持人」又扮演了什麼角色？此研究的研究主持人並非中立客觀的觀察者，反而積極介入，不但提供場地、道具與行為規範，有時甚至「指示」扮演警衛者應如何對待扮演囚犯者。研究主持人要負多少責任？難道他也是融入自己的「角色」？ • 實驗倫理問題：類似這樣的研究是否會造成參與者嚴重或長期負面心理影響？ http://www.prisonexp.org/

11. 團體決策 • 團體決策 一群人在一起做決定，結果一定比較好嗎？ • 1961年，美國入侵古巴豬玀灣，一千多人的部隊全遭逮捕或戰死，兩國關係惡化。何以甘乃迪總統與菁英幕僚群當時會做出如此糟糕的決策？ • 1986年，挑戰者號太空梭發射前，工程人員提出警告，指出嚴寒溫度會導致推進器的橡膠環失效，但太空總署團隊不顧反對，終釀成悲劇。決策過程究竟出了什麼問題？ • 為何一群「諸葛亮」在一起，仍出了大差錯？

12. 團體決策 團體決策結果是否一定會比個人獨自決定好？ • 歷程損耗(process loss) 任何足以抑制良好解決辦法的團體互動狀態。 • 造成歷程損耗的原因包括： • 團體並未試圖找出誰是最有能力的成員 • 最有能力者在團體中的地位不高，所以沒人認真考慮他的意見 • 有能力者擔心遭到批評而保持沈默 • 從眾壓力使人喪失勇氣提出意見 ………

13. 團體決策 • 資訊分享實驗(Stasser & Titus, 1985)(p.379)

14. 團體決策 • 團體具有不同領域專才時，必須結合所有資源和資訊，才能做出最佳決策。 但人們不一定知道團體成員分別擁有不同資訊。 即使知道資訊不同，人們卻通常傾向花時間討論所有人都知道的資訊，而較少分享個別獨有的資訊。 • 團體決策之前，應先讓每個成員都充分瞭解所有訊息。 將團體成員分配到專業領域之任務中，並負責向其他成員提供專業訊息。

15. 團體迷思 團體凝聚力愈高，決策效果與品質就愈好嗎？ • 團體迷思(groupthink) 團體決策時，較重視維繫團體的凝聚力與團結，而未務實地考量事實，決策便可能出問題。(Janis, 1982) 歷史事件：入侵古巴、越戰、伊拉克戰爭....

16. 團體迷思 團體迷思的前因 團體迷思的症狀 瑕疵決策 • 團體迷思之分析(Janis, 1982) 高凝聚力：團體具有高吸引力和高價值 受到隔離 指導型領導者：領導者控制討論，並表明期望 高壓力 缺乏決策程序 無懈可擊的錯覺 道德信念：正義的一方 逃避檢討：認為提出反對意見是擾亂 從眾壓力 無異議錯覺：一致鼓掌通過 禁衛軍現象：保護領導者，使其聽不到異議 資訊收集不良 未能盡可能蒐集可行方案 未檢視偏好方案的風險 未能擬定應變計畫

17. 團體迷思 • 團體迷思(groupthink) 如何避免團體迷思？ • 領導者不擔任指揮，而盡量保持中立。鼓勵每位成員提出反對意見或懷疑，並樂於接受批評。 • 邀請不屬於團體的圈外人來表示意見，因為這些人較不關心團體凝聚力。 • 將團體劃分為幾個次團體，各次團體先分頭討論，然後再集合一起討論不同的提議。 • 採取不記名投票或讓成員匿名表達意見，以降低從眾壓力。 • 討論時至少讓一個人扮演挑戰團體意見的反對者。

18. 團體迷思 • 團體迷思的迷思 • 後續一些研究發現，高團體凝聚力與強勢領導者，不必然會造成團體迷思。 • 許多因團體迷思現象導致災難事件的團體，在其他時候也常常能做出理智的決定。例如甘乃迪與其團隊，即安全化解了古巴飛彈危機。 • 反過來說，思慮周全的決定也不保證一定成功，仍可能因運氣或意外而失敗。 • 無論如何，團體迷思的分析以及引發的研究，仍對團體決策時可能發生的問題或陷阱，提供了一些提醒。 你是否曾經歷或見過類似團體迷思或歷程損失之經驗？ 當時有任何解決方法嗎？

19. 團體極化 • 團體極化(group polarization) 團體會加強個別成員原本的傾向，使團體決定趨於極端。 • 若原本團體成員分別都傾向保守，團體討論之後，很可能會做出更加保守的決策。 反之，若原本各成員傾向冒險，團體可能做出更加冒險的決策。 • 決策困境問卷(p.387)

20. 團體極化 • 團體極化(group polarization) 為什麼會出現團體極化現象？ • 說服性論證：團體成員之間互相說服，提出其他人沒考慮到但支持原本傾向的論點，進而更增強原本信念。 • 根據社會比較理論，當人們在團體中談到某一議題時，會先瞭解其他人的想法，接著可能提出與多數人方向一致，但更極端一點的想法。以這種方式，既可以支持團體多數人的價值，又可以突顯出自己獨特之處。 • 若團體成員在某個議題上，贊成與反對的人數約各佔一半，則常會產生妥協折衷的結果。此現象可稱為去極化(depolarization)。(Burnstein & Vinokur, 1977)

21. 嫌疑犯甲 嫌疑犯乙 衝突與合作 衝突與合作 • 非零和賽局與兩難困境 • 囚犯困境 (prisoner’s dilemma) 兩名嫌疑共犯被隔離偵訊，檢察官對他們分別說明認罪或不認罪的可能後果。兩人都無法知道對方的決定。 如果是你會如何決定？

22. 衝突與合作 你 你的朋友 找一個朋友或同學，用籌碼或想像的金錢玩。雙方在不知道各自決定且無其他溝通的情況下，將自己的選擇寫在紙上，然後一起攤開。 可連續玩十次，將每次的結果都記錄下來。看看你和他較常選擇合作(A選擇)或競爭(B選擇)？你們在過程中互相信任嗎？

23. 衝突與合作 • 大部分的人會先從競爭開始(B選擇)，最壞損失30，最好卻可得到200。雖然A選擇可能使雙方都得利(各+100)，但也可能造成自己大損失(-200)，而我們通常不知道可以多信任對方。若雙方都如此想，則造成雙輸。 • 若對方是可信任者（如家人），或預期未來雙方仍有互動機會，則較可能選擇合作。

24. 衝突與合作 • 追隨策略 (tit-for-tat strategy: 以牙還牙、一報還一報) 多回合賽局中，一開始先選擇合作，然後觀察對方下一回合的反應。若對方也選擇合作，則你繼續合作；若對方選擇競爭，則你改選擇競爭，但過程中若對方改回選擇合作，則你下次也改成合作。 • 此策略可以傳達合作的意願，同時也表明不願被單向剝削。而且比總是合作、總是競爭或報復到底等策略都還能適應各種對手，平均而言也能得到最大利益。 • 結束局數最好不確定、偶爾原諒對方的失誤 • 囚犯兩難或賽局理論可以應用在什麼地方？ 政治局勢、國際關係、人際交往….

25. 衝突與合作 • 社會困境(social dilemmas) 當大多數人都採取對自己有利的舉動，反而使所有人都受害。 • 公用資源困境(commons dilemma)：過度使用公共資源（如能源或水）的人可獲利，但若大家都任意揮霍使用資源，致使資源耗盡，結果所有人都受害。 • 公共財困境(public goods dilemma)：個體必須做出貢獻才能維持公共利益。不作貢獻的自私者可因他人貢獻而得利，但若自私或懈怠者太多，則所有人都遭殃。 現實中有哪些例子？你是否遇過或見過類似例子？ • 如何解決社會困境？ （參見第十五章「社會心理學與環境」）

26. 衝突與合作 • 威脅與溝通對於解決衝突的效果？ • 貨運賽局實驗(Deutsch et al., 1960)(p.398) • 中間是單行道：「無威脅」情境沒有任何閘門，「單面威脅」有一方控制閘門，「雙方威脅」兩方各控制一道閘門。 • 「無溝通」情境雙方無法溝通；「自由溝通」情境可任意透過對講機溝通；「強迫溝通」情境中，參與者被要求一定要先溝通。

27. 衝突與合作 • 貨運賽局實驗(續)

28. 衝突與合作 • 貨運賽局實驗(續) • 威脅有效嗎？ 結果顯示，當某一方單獨控制閘門時（單面威脅），雖然賺得比對方多，但雙方都沒有閘門時，卻可以賺更多。這是因為被威脅者會故意報復，將車子停在中間單行道，使得雙方都因時間流失而損失。 • 溝通有效嗎？ 可「自由溝通」時，人們大多不溝通（平均5/20次），結果與無溝通差異不大。 「強迫溝通」情況下，雙方合計利益並未明顯增加。雖可減低「單面威脅」情境的損失，但未減低「雙方威脅」情境的損失。這是因為參與者常使用對講機來互相威脅。 • 有沒有解決辦法？

29. 衝突與合作 • 工會與公司的衝突 工會要求：(1) 增加6%工資、(2) 增加年假六天。 公司要求：(1) 增加2%工資、(2) 不增加年假。 折衷解法：增加4%工資、增加年假三天。 • 整合式解法(integrative solution) • 若工會較在意工資而非年假，且公司較在意年假而非工資…. 工會較重視：增加6%工資、增加年假六天。 公司較重視：增加2%工資、不增加年假。 整合式解法：增加6%工資，但不增加年假。

30. 衝突與合作 • 整合式解法(integrative solution) 衝突雙方根據彼此不同的利益，達成利益交換，使每一方都在對自己較不重要，但對於對方較為重要的議題上讓步。 • 然而人並不擅長發覺對方重視的利益，而且實際參與協商的人，比旁觀者（例如觀看協商錄影者）更難察覺對方的實際利益。談判員較關心結果，而常不信任對方，難以看清對雙方都有利的基礎(Carnevale, 1986)。 • 如果在協商過程中某一方掌握愈多籌碼，對於對方的知覺會更偏差，並傾向不信任對方的提議，而且忽視共同利益(O’Connor & Carevale, 1997)。

31. 衝突與合作 • 如何在協商時盡可能找出整合式解法？ • 盡量獲得對方信任。 • 以自由開放的溝通態度，讓對方瞭解你的利益與興趣，同時也使其表達其利益與興趣所在。 • 徵詢中立調解者。 • 貨運賽局實驗中若雙方都未培養信任感，溝通只是傳遞威脅，反而無助於合作。 若事先明確指導參與者如何利用溝通，找出公平的辦法，或彼此為對方著想的好處，則溝通便可增進雙方互信，增加共同利益，而非只是火上加油。

32. 領導 • 領導者與領導力(leadership) 怎麼樣的人會是一個好的領導者？ • 領導的偉人理論（great person theory) 認為優秀的領導者具有某些關鍵人格特質，無論他面臨的情況性質為何。 • 歷任美國總統的政績與哪些個人特質有關？ 身高、家族人數、任職前著作量 (Simonton, 2001) • 單從個人屬性很難預估他會成為多好的領導者。換言之，縱使某人具備某些人格特質，但仍不保證他一定會成為優秀或有效率的領導者。除了個人特質之外，還需同時考慮情境的性質。 • 面對不同情境時，何種領導者或領導風格比較好？

33. 領導 • 領導權變理論(contingency theory of leadership) 領導效果視兩項條件而定(Fieldler, 1967, 1978)： • 領導者的取向或領導風格 • 「任務導向」：較關心任務完成與否，而非團體成員的感覺和成員之間的關係。 • 「關係導向」：較關心團體成員之間的互動關係與情緒。 你曾經或正在擔任領導者嗎？ 你覺得自己的領導風格較接近哪一種？

34. 領導 • 領導權變理論 • 領導者的取向或領導風格：任務導向或關係導向 • 領導者對情境的控制程度 • 「高度控制」情境：領導者具有合法權力、受到成員喜愛或尊敬、工作任務的目標和程序清楚明確。 • 「低度控制」情境：領導者權力不穩固、和成員關係不佳、工作目標與流程不清楚、複雜或需要依靠創意。 • 「中度控制」情境：介於上述兩者之間，例如領導者和成員相處愉快但工作複雜，或領導者不受成員喜愛但工作明確。

35. 領導 • 領導權變理論(p.391) • 領導者的取向或領導風格：任務導向或關係導向 • 領導者對情境的控制程度

36. 領導 • 領導風格的性別差異 你認為男性或女性領導者何者較傾向「任務導向」？何者較傾向「關係導向」？ • 綜合許多研究顯示，女性較傾向成為「關係導向」或民主式領導者，男性比較會成為「任務導向」的領導者。 • 許多人亦認為：對於需要人際技巧的工作(例如小學老師)，女性往往被認為是較好的領導者；男性則在需要指揮或控制他人時(例如軍中工作)，常被認為是好的領導者。(Eagly et al., 1995) 你認為何以會如此？這反映了性別天生差異嗎？ 抑或是人們使用了不同的期望與衡量標準，來評估男性與女性領導者？

37. 領導 • 領導風格的性別差異 • 性別差異並非絕對，許多女性也能採取陽剛的領導風格，尤其是工作需要時，而許多男性也有良好的人際技巧。換言之，性別差異很多時候只是「刻板印象」 。 • 實驗研究顯示，如果女性採用「陽剛作風」，表現出「任務導向」或強硬領導風格，相較於採取相同風格的男性，團員反應較為負面，特別是男性團員。(Eagly et al., 2003) 你的看法為何？