Fastighetsföretagande i offentlig sektor

1. Fastighetsföretagande i offentlig sektor Strategiska frågor och den samlade kunskapen

2. Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande(s.11) • Begreppet fastighetsföretagande lanserades under 1990-talet som en markering att managementfilosofier också kunde tillämpas inom fastighetsförvaltning i offentlig sektor. • Fastighetsföretagande signalerar att det handlar om att vara effektiv, ta hand om resurser på ett bra sätt, fokus på intäkterna och på att skapa värden för verksamheten. • Begreppet fastighetsföretagande kan dock ge associationer till att ”företaget” bara ska tänka på sitt eget ekonomiska resultat – viktigt med koncerntänkande där fastighetsföretaget ser sin roll utifrån de övergripande målen för koncernen.

3. Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande • Offentlig fastighetsförvaltning har bedrivit ett omfattande utvecklingsarbete – gett spetskompetens inom områdena internprissättning, energieffektivisering och underhåll. • Offentliga sektorns strategiska och operativa hantering av fastigheter har tydliga paralleller inom industrin. • 1970 talet: Fastighetsförvaltning – handhavande av fast egendom under juridiskt ansvar. Verksamhet med enbart egen personal.

4. Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande • 1980-talet: Ekonomiskt/finansiellt tänkande ökar. • 1990-talet: Sveriges ekonomiska kris ledde till professionalisering av den offentliga sektorns fastighetshantering, ökade krav på effektivitet. • 2000-talet: ny branschlogik 1980 2006

5. Den offentliga fastighetsförvaltningens betydelse (s.5) • Offentliga fastigheter bidrar till den ekonomiska utvecklingen. • Offentliga byggnader följer medborgarna genom livet och påverkar vår upplevelse av hur samhället fungerar. • Kvaliteten på byggnaderna visar hur mycket vi gemensamt är beredda att satsa på barns uppväxt, vuxnas ålderdom etc. • Fastighetsverksamheten: nyttor och kostnader vägs ständigt mot varandra. Krav på ökad lyhördhet och effektivitet. • Logistik, inomhusklimat och utformning har stor betydelse.

6. Utmaningar inom den offentliga fastighetsförvaltningen(s.5) • Nya organisationsformer – ge ”kunden” mera inflytande och hushålla bättre med gemensamma resurser. • Tjänstemän - kunna tolka politikernas intentioner, peka på sannolika konsekvenser, ta fram bra beslutsunderlag. • Myndighetskrav påverkar utformning och förvaltning. Boverket, Arbetsmiljöverket, Brandförsvaret , Energimyndigheten etc.

7. Utmaningar inom den offentliga fastighetsförvaltningen Två stora utmaningar: Tydliggöra vilken nytta de offentliga fastigheterna har för offentlig verksamhet. Förvalta fastighetsbeståndet till ”gröna fastigheter” med väsentlig minskning av energiförbrukningen.

8. Fastigheter och lokaler i offentlig sektor (s.9) • Näst största kostnadsposten i offentlig sektor är i regel lokalerna och därtill knuten service (löner anställda, ersättning konsulter störst). • Andelen kan variera mellan 5-30 procent. • Skolor 10-20 procent • Sjukvården 5-10 procent • Offentlig sektor består av ca 90 miljoner kvadratmeter lokaler. • Kommunerna ca 55 miljoner kvm • Landstingen ca 15 miljoner kvm • Staten ca 15 miljoner kvm

9. Fastigheter och lokaler i offentlig sektor • Lokaler i den offentliga sektorn är ofta skräddarsydda för sin verksamhet. • Verksamhetsfastigheter (ändamålsfastigheter, specialfastigheter): • Huvuddelen av en byggnad är utformad för en särskild verksamhet, kostsamt att ändra byggnaden så att den passar för en annan användning.

10. Att skapa samhällsnytta (s.10) • Fastigheter och lokaler används i den offentliga sektorn för att skapa samhällsnytta. • Lokalansvariga (förvaltare) ska bidra till samhällsnytta genom att göra ”rätt” saker på ett effektivt sätt. • Nytta vägas mot kostnad. • Given lokalkvalitet produceras till lägsta möjliga kostnad.

11. Att skapa samhällsnytta • Svårt att mäta vilket bidrag ändamålsenliga lokaler gett till elevernas prestationer etc. • Konsekvens att mer fokus läggs på kostnaderna för lokalerna jämfört med den mer direkta nytta de ger i form av lokalkvalitet. • Samarbetet mellan den offentliga och privata sektorn utveckling: • Offentliga sektorn hyr kontorslokaler på den öppna marknaden. • Förhyrning av mer verksamhetsanpassade lokaler. • Skapa effektiva lokallösningar för verksamheter finansierade av den offentliga sektorn. • OPS – Offentlig Privat Samverkan • PPP – Public Private Partnership

12. Kundperspektivet (s.14) • Framgångsrikt företagande – sätter kunden i centrum. • Problem att avgränsa vem som är kund inom offentlig fastighetsverksamhet. • En skolfastighet innebär ett antal olika kundgrupper: • Politiker, formella beställare • Skolförvaltningen, förstahandshyresgäst i kontrakt mellan verksamhet och fastighet. • Personalen i skolan, främst rektor (även lärare, vaktmästare etc.) • Eleverna i skolan • Föräldrarna till eleverna • Skattebetalarna • Fastighetskontoret måste hålla sig informerad om alla kundgrupper, bidra till att beslut fattas med denna kunskap som grund.

13. SHBK/Fastighet - kundfokus KUND • Kunderna är främst kommunens olika verksamheter som är hyresgäster i de fastigheter vi har i uppdrag att förvalta. • Vår uppdragsgivare är dock ytterst kommunstyrelsen och vid en eventuell konflikt mellan hyresgästernas krav och önskemål och kommunstyrelsens direktiv är det alltså i första hand kommunstyrelsens krav som ska tillgodoses. • Fastighet består av flera enheter som samverkar i process-flöden som möter och bygger på varandra. Det innebär att dessa är beroende av att uppgifter och underlag levereras enligt fastställda rutiner för att det interna arbetet inte ska försvåras. Fastighets enheter ska därför ha ett kundperspektiv även i det interna arbetet.

14. Service management • Ett offentligt FM-företag har i regel flera olika typer av kunder, såväl interna som externa. • Med flera intressenter kan en kategori av kunder bli missnöjd om en annan blir nöjd. • Ett kund- och servicetänkande är lika viktigt i en monopolsituation som på en konkurrensutsatt marknad. • Interna kunder som upplever att de sitter fast i en monopolsituation är i många fall svårare att ha göra nöjda. KUND

15. Relationsmarknadsföringfrån 4P till 30R Relation 14 – den icke kommersiella relationen • Den icke kommersiella sektorn har vissa fundamentala drag som skiljer den från den kommersiella och som skapar relationer av en delvis annan karaktär. • Även i icke-kommersiella sammanhang talas numera om kunder och leverantörer. • Offentliga organ blir alltmer gränsorganisationer. De lever i ett gränsland mellan offentligt och privat, mellan icke-kommersiellt/skattefinansierat och en konkurrensutsatt marknadsekonomi. • Att betrakta medborgare som kunder kräver att man samtidigt förstår att deras roll endast delvis är kommersiell. • Relationer mellan kunder och leverantörer blir likafullt väsentliga men får olika karaktär. Detta område är alltför litet behandlat inom marknadsföringslitteraturen.

16. Lokalförsörjning och hur verksamheter bedrivs (s.14) Lokal- och verksamhetsmodeller: • Traditionella sättet – kommun/landsting äger lokalen, verksamheten bedrivs med kommun/landsting som huvudman, med egen personal. • Offentlig verksamhet med hyrda lokaler – blir allt vanligare, finns olika upplägg t.ex. att fastigheter säljs och hyrs tillbaka. • Privat verksamhet finansierat av offentliga medel bedrivs i offentliga lokaler - t.ex. privat företag som bedriver sjukvård på entreprenad i offentligt ägt sjukhus. • Privat verksamhet finansierat av offentliga medel bedrivs i privatägd lokal – t.ex. privat friskola som äger egna lokaler eller hyr lokaler från en privat fastighetsägare.

17. Lokalförsörjning och hur verksamheter bedrivs • En offentlig huvudman som hyr ut lokaler till fristående företag agerar på en marknad i konkurrens med andra. • Ställs krav på konkurrens på lika villkor och att avtal ingås med marknadsmässiga villkor.

18. Ett politiskt styrsystem - inledning(s.19) • Ett övergripande politiskt system lägger fast ramar och regler för verksamheten, vilka påverkar offentliga sektor. • Byggregler • Tillgänglighet • Arbetsmiljö • Etc. • Regler leder till ständiga anpassningar i den offentliga fastighetsverksamheten.

19. Ett politiskt styrsystem - inledning Fastighetsverksamhet i ett lokalt politiskt system – formellt styrsystem • Politisk ledning lägger fast direktiv för fastighetsverksamheten. • Olika politiska majoriteter har ofta olika syn på centrala frågor inom fastighetsverksamheten; äga kontra hyra, egen regi kontra entreprenad. • Viktiga fastighetsfrågor kan avgöras helt utanför tjänstemännens värld, en del av det demokratiska systemet.

20. Roller och ansvar/Tekniska Nämndens ansvar: Tekniska Nämnden är ägarföreträdare för kommunens fastigheter och huvudansvarig för kommunens lokalförsörjning och lokalanvändning. I ansvaret ingår att besluta om policys, mål och strategier för lokalförsörjningen och lokalanvändningen, samt vilka styrmedel som ska användas för att nå målen. Tekniska Nämnden ansvarar och bekostar också vakanser i beståndet över vilka Fastighet inte råder över. Lokalstyrdokument

21. Målstyrning och ägardirektiv (s.20) • Målstyrning är ett verktyg för ledningen att styra verksamheten mot uppsatta mål. • Extra viktigt i den offentliga sektorns fastighetshantering då det ofta finns en mångfacetterad målbild i en politiskt styrd organisation och därtill ett otydligt kundbegrepp.

22. Målstyrning och ägardirektiv Generella aktiviteter och processer för företag som tillämpar målstyrning: • Vision – vad företaget ska uppnå, betraktas som i ett längre tidsperspektiv. För att nå visionen krävs att olika aktiviteter och processer implementeras i organisationen. • Varumärket – ligger nära visionen, har hittills inom den offentliga sektorn haft marginell betydelse p.g.a. monopolsituation. Starka varumärken som Vasakronan – erkänt namn, en identitet som underlättar att rekrytera och behålla arbetskraft – humankapitalet. • Affärsidén/verksamhetsidén – konkretisering av visionen, svarar på frågorna; vilken verksamhet fastighetsföretaget ska bedriva, vilka områden företaget ska verka inom och hur verksamheten ska bedrivas samt vilken kundnytta som ska uppnås.

23. Målstyrning och ägardirektiv • Tydliga ägardirektiv är en förutsättning för att verksamheten som helhet ska fungera väl och att fastighetsverksamheten arbetar med helhetens bästa för ögonen. • Mål kan vara: • Uttryckta i ekonomiska termer • Relaterade till verksamhetens resultat • Relaterad till de funktioner som är viktiga för lokalförsörjningen • Relaterade till kunder och medarbetare • Samhällsrelaterade, t.ex. miljö- och energifrågor • Inom ramen för ett övergripande ledningssystem – balanserat styrkort, där mäts måluppfyllelse i flera dimensioner.

24. Målstyrning och ägardirektiv • Målen ska vara mätbara och realistiska. • Formulera och implementera strategier för att nå målen är ett svårt avsnitt i styrkedjan. Det krävs: • En kultur/anda där alla medarbetare har en gemensam målbild. • En tydlig organisation, befogenheter och ansvar. • Ständigt lärande av den egna verksamheten och av andra liknande verksamheter (benchmarking). • Ett informationssystem för mätning av måluppfyllelse och effektivitet.

25. Budget i styrprocessen (s.23) • Prognos över framtida ekonomiska händelser. • Plan för hur resurser ska satsas. • Tidshorisont vanligtvis 1 år. • Budgetarbete förutsätter bra information om de fastigheter och verksamheter kostnader och intäkter avser. • Varje förvaltningsobjekt bör betraktas som ett miniföretag med sina egna kostnader och intäkter. • Direkta direktiv för budgetarbetet från den politiska ledningen. • Fastighetsunderhåll blir ofta en regleringspost.

26. Budget i styrprocessen Olika budgetar för en offentlig fastighetsorganisation: Likviditetsbudget Hur organisationen fortlöpande klarar sina betalningar. Resultat- eller kostnadsbudget Förväntat överskott, bedömda kostnader. Balansbudget Givet tillfälle, speglar anläggningstillgångar, hur de är finansierade. Investeringsbudget Ekonomisk ram för investeringar, påverkar likviditeten, balansräkningen samt förväntade kostnader och resultat.

27. Centrala frågor utifrån fastigheternas livscykel(s.27) Tre centrala skeden för beslut/analyser avseende lokalförsörjning: • Anskaffning • Förvaltning • Avveckling Centralt redskap för alla skeden är investeringskalkylering. • Utgifter idag och i framtiden jämförs på systematiskt sätt.

28. Tio strategiska frågor (s.33) • Hur ska man bygga upp ett informations- och utvärderingssystem som gör att man vet ”hur man ligger till” och att man verkligen har passande lokaler? • Nyckeltal • Benchmarking • Nöjd kund index (NKI) • Lokalrevisioner • Hur ska man arbeta för att långsiktigt ha rätt fastighetsbestånd? Hur ska den strategiska lokalresursplaneringen utformas • Långsiktiga lokaler, beroende av verksamheternas utveckling. • Samarbetet mellan fastighetsansvariga och verksamheterna, nyckelfråga för den långsiktiga lokalresursplaneringen.

29. Tio strategiska frågor • Hur ska lokalplaneringen och lokalförvaltningen leva upp till alt högre miljökrav? • Offentlig sektor måste få ”grönare” byggnader, livscykeltänkande • I hur hög grad ska de verksamheter som den offentliga huvud-mannen bedriver ske i lokaler som huvudmannen äger och i hur hög grad ska man hyra lokaler till verksamheterna? • Strategiskt vägval, i hur hög grad som kommun/landsting ska äga eller hyra lokaler för verksamheten. • Offentlig Privat Samverkan (OPS) • Hyra lokaler, kontrakt/ansvarsfördelning central fråga • Äga själv, andel intern marknad, hur mycket direkt styrning

30. Tio strategiska frågor • Vilken grundmodell är bäst när det gäller ansvarsfördelningen för ägda fastigheter? • Dominerade idag är intern marknad där verksamheterna betalar en hyra för de lokaler som nyttjas, även om lokalerna ägs av kommunen/landstinget eller staten. • Hur ska interna hyreskontrakt utformas och hur ska hyran bestämmas när en verksamhet hyr en lokal av en intern enhet? • Svårt att konstruera ett system för internhyra som leder till ett effektivare lokalnyttjande och som uppfattas vara rättvist.

31. Tio strategiska frågor • Hur ska fastighetsbeståndets kvalitet utvecklas över tiden? Hur ska bra processer skapas för att få rätt nivå och inriktning på nyproduktion och underhållsinsatser? • Investering och underhåll måste hanteras i ett sammanhang, med redovisningsprinciper som påverkar det ekonomiska utfallet beroende på om något klass som underhåll eller investering. • I hur hög grad ska olika fastighetsförvaltningsuppgifter skötas med egen personal och i hur hög grad ska man lägga förvaltningsuppgifter på fristående entreprenörer? • När det gäller mer omfattande reparationer och byggnadsarbeten är det självklart att upphandla från fristående företag.

32. Tio strategiska frågor • Ska traditionella fastighetstjänster samordnas med olika kringtjänster som verksamheten behöver? Ska en organisation för ”Facility Management” skapas? • Facility Management (FM) är ett internationellt begrepp. • FM, samordna fastighetstjänster med tillhandahållande av andra stödtjänster till verksamheten (ex: reception/växel, IT). • Verksamheten vill ofta köpa allt vid samma ”disk”. • Vad är värdet av de offentliga fastigheterna och vilken roll spelar fastigheternas värde i olika beslutssituationer? • Den ekonomiska redovisningen i den offentliga sektorn har närmast sig redovisningsprinciperna i den privata sektorn (ex. BR). • Fastigheter, dominerande ekonomiska tillgången i offentlig sektor.

33. Att hålla sig informerad och informera (s. 39) Måste vara välinformerad om fastigheternas och lokalernas egenskaper. Fastighetsregister; grundläggande information om fastighetsbeståndet. Insamling av teknisk information: • Mediaförbrukningen följs kontinuerligt • Regelbundna dokumenterade inspektioner • Systematisk insamling av driftinformation från fastighetsskötare • Regelbundna möten mellan förvaltare, fastighetsskötare och brukare

34. Att hålla sig informerad och informera Standardiserande metoder • NKI (Nöjd-Kund-Index) • NMI (Nöjd-Medarbetar-Index) Nyckeltal • Jämföra mellan olika fastigheter/lokaler • Utveckling över tiden • Jämföra med värdena i andra organisationer (benchmarking) • Uttrycker en form av överenskommelse med ägaren, inom dessa områden och så här mäter vi måluppfyllelse.

35. Nyckeltal(s. 43) Nyckeltal kan ha tre olika funktioner: • Alarm • Diagnos • Prognos Nyckeltal kan vara av olika slag: • Finansiella nyckeltal • Arearelaterade intäkts- och kostnadstal • Verksamhetsrelaterade nyckeltal Viktigt hur olika mätpunkter och redovisningsenheter är utformade. Det måste finnas tydliga regler för hur olika kostnader ska konteras. Utan klara begrepp och mätmetoder är det omöjligt att lägga nyckeltal till grund för olika typer av jämförelser.

36. Benchmarking(s. 44) Nyckeltalen kan användas för många olika jämförelser: • Jämförelse över tiden för samma enhet. • Jämförelse vid en viss tidpunkt (och över tiden) mellan olika enheter inom samma organisation. • Jämförelse vid en viss tidpunkt (och över tiden) mellan liknande objekt i olika organisationer. • Jämförelse mellan allmänna normtal eller genomsnittstal som inte är knutna till en specifik org. som man jämför med. • Analys av nyckeltal leder alltid till frågor om hur verksamheten bedrivs. Svaret finns ofta i hur verksamheten organiseras och hur processer mår. Benchmarking; att ”jämföra sig med den som uppfattas vara bäst i klassen”. Excellenta företag har ofta medvetna strategier för att skapa kvalitet och mäter systematiskt graden av måluppfyllelse.

37. Strategisk lokalresursplanering(s. 49) Vad ska vi göra idag för att nu och i framtiden få ”rätt” fastighetsbestånd och ”rätt” uppsättning lokaler? Viktigt med genomtänkta bedömningar av framtida behov och konsekvenser av olika strategiska val. Tre olika strategier: • Se byggnader som något evigt, underhålla så att byggnad behåller en bra standard och sitt värde. • Bygga – sedan minimalt med underhåll för att slutligen riva och bygga nytt efter några decennier. • Flyttbara paviljonger som hyrs/köps och sedan sägs upp/säljs när de inte längre behövs.

38. Lokalresursplaneringens fyra arbetssteg • Nulägesbeskrivning Kartlägga nuvarande fastighetsbestånd, hur det fungerar ur ett verksamhetsperspektiv. • Framtida lokalbehov Befolkningsprognos – utvecklingen av antalet invånare inom olika åldergrupper. Trender, krav, konkurrens etc. • Framtagande av åtgärdsförslag Allt ifrån rivning till nybyggnad. Noggrann analys av olika alternativa åtgärder 5-10 år. Resultat: lokalförsörjningsplan. • Uppföljning Ständiga förändringar – planen ett levande dokument. Planeringsprocessen viktigare än själva planen.

39. Osäkerheter som påverkar den strategiska fastighetsplaneringen (s.51) Vad verksamheten har för behov och krav i framtiden Ex. skolan: stora förändringar i behov av skollokaler p.g.a. demografiska svängningar och möjligheten att fritt välja skola. Objektets egenskaper och hur länge det håller Kunskapen om befintliga byggnader långt ifrån fullständig. Byggnaderna sammansatta av stort antal oberoende komponenter. Hur mycket resurser som kommer att finnas i framtiden Kostnaderna för att i framtiden sköta ökat fastighetsbestånd. Vad olika saker kostar och om den tekniska utvecklingen Framtida kostnader för olika åtgärder är svåra att bedöma. Utvecklingen på hyres- och fastighetsmarknaderna Vakanser, hyror och fastighetspriser varierar över tiden.

40. Vad har osäkerheter för konsekvenser? Allmänna konsekvenser: • Planeringens primära roll blir att vara ett underlag för dagens beslut. • Ändringar i planer naturligt, ska ej ses som ett problem. • Dialog och kunskapsutbyte under planeringsprocessen – viktigare än planen i sig.

41. Äga kontra hyra, offentlig privat samverkan (OPS, PPP) (s.63) Under senare år har förhyrningar blivit vanligare, två typfall: • Kommuner/landsting sålt verksamhetsfastigheter för att sedan hyra tillbaka större delen av de sålda fastigheterna. Även vanligt att privata företag säljer sina fastigheter och hyr sedan lokaler i den sålda fastigheten. ”Sale-leaseback affärer” • PPP (Public Private Partnership), försvenskats till OPS (Offentlig Privat Samverkan). Nybyggnad alt. omfattande ombyggnad. Privata aktören står för investeringen och ersätts sedan av det offentliga genom ett långt hyreskontrakt.

42. OPS/PPP • En offentlig aktör • En privat fastighetsaktör • Ett privat byggföretag som uppför anläggningen • En eller flera privata finansiärer Det som skiljer OPS från ett vanligt offentligt projekt är att privata aktörer är mer direkt ansvariga för uppförandet av anläggningen (2) och står för finansieringen av projektet (4).

43. OPS/PPP för- och nackdelar Kritiker menar att OPS-projekt kan uppstå därför att en politisk ledning önskar genomföra populistiska projekt – men önskar skjuta så mycket som möjligt av kostnaderna på framtiden. Finansiella aspekter + Offentliga aktören behöver inte investera egna pengar i byggandet. - Långt hyreskontrakt binder offentliga aktören under lång tid. Poolning av kompetens + Privata fastighetsföretag tillför ny kunskap och nya idéer. Lägre livscykelkostnader + Om en privat aktör är ansvarig för både byggande och förvaltning stärks incitamenten för att ta hänsyn till förvaltningsskedet. Riskfördelning + Huvuddelen av de finansiella riskerna , byggkostnader och tekniska risker bärs av den privata aktören.

44. Förhyrning av verksamhetsfastigheter • Kontraktslängd: ibland mycket långa kontrakt (25 år) • Ansvarsfördelning: vanligt att huvudansvaret för drift och underhåll ligger på hyresgästen (tidigare ägaren) • Ingående ”optioner” rörande lokalerna • Vem som tar risken när det gäller värdeförändringar I praktiken går det att utforma ett hyreskontrakt så att det ”reella ägandet” ligger kvar hos hyresgästen. Aktuell tidigare på OPERAN

45. Faktorer som påverkar valet mellan att äga och hyraScenario: ”verklig” försäljning – nya ägaren tar över ansvaret Skillnader i drifts- och underhållskostnader Privata aktören kan kanske driva fastigheterna effektivare (ej belagt). Skillnader i kapitalkostnader (räntekrav och avskrivningstider) Reglerna för kommuner/landsting gör att verksamhetsfastigheterna i regel måste skrivas av på 33 år trots att den egentliga livslängden är betydligt längre för större delen av byggnaden. Skillnader i riskbedömning och hur mycket man är beredd att betala för att undvika vissa risker • Teknisk risk: Vissa kommuner/landsting har velat minska riskerna i samband med stora ombyggnader och sålt fastigheterna för att sedan hyra tillbaka dem som färdigrenoverade. • Risk för marknadsförändringar • Risk för kapitalförluster Att slippa dessa olika risker kan ses som den konkreta innebörden i att slippa ”fastighetsägaransvaret”.

46. Faktorer som påverkar valet mellan att äga och hyraScenario: ”verklig” försäljning – nya ägaren tar över ansvaret Skillnader när det gäller flexibilitet för den offentliga huvudmannen Vanligt i litteraturen att betona att det är mer flexibelt att hyra än att äga. Det finns betydande invändningar mot dessa: • Den som äger en fastighet kan när som helst sälja. • Enklare att ändra i en byggnad som man äger själv. Fördelen med att sälja och hyra tillbaka - får en förutsägbar flexibilitet. Omförhandlingar ökar flexibiliteten i hyresfallet, beroende på konjunktur. Skillnader i förmågan att anpassa fastigheten och utnyttja inbyggda optioner, inklusive uthyrning till tredje part En fastighet innehåller alltid ett antal ”möjligheter”. Privata aktörer har ev. bättre förutsättningar att bedöma möjligheter/risker.

47. Redovisningstekniska aspekter Långsiktiga hyreskontrakt som binder kommunen under många år framåt ska i princip redovisas som en skuld i balansräkningen. Redovisningstekniskt skillnad mellan finansiell- och operationell leasing: Finansiell leasing • Ska redovisas som skuld i balansräkningen Operationell leasing • Tillgången reellt övergår till den nye ägaren och avtalet ska inte redovisas som en skuld.

48. Checklista – rationellt hyra eller äga (s.70) Köparens egenskaper Långsiktigt seriös aktör? Erfarenhet? Vad händer vid konkurs? Alternativa köpare Finns andra aktörer som kan erbjuda bättre villkor? Framtida ägare Avtalad möjlighet att påverka framtida försäljningar? Mängden återförhyrda lokaler Avvägning - vad som återförhyrs och vad som säljs utan den möjligheten Rollfördelning mellan framtida fastighetsägare och hyresgästen Främst fördelning avseende drift- och underhållsansvar

49. Modeller för att organisera ägda fastigheter (s.73) Modeller för hur fastighetsförvaltning organiseras inom offentlig sektor: Det finns tre organisatoriska enheter i dessa modeller: • Centrala ledningen • Fastighetsenheten • Verksamheten • Verksamheterna har ägarrollen (även om de inte formellt äger) och förvaltar fastigheterna som en del i sin löpande verksamhet. • Ansvaret för fastigheterna finns hos en särskild enhet direkt under den centrala ledningen och finansieras med anslag från ledningen. Brukarna betalar inget för lokalerna. • En intern marknad skapas för lokaler och lokaltjänster. Fastighetsenheten - resultatenhet, ska finansiera sin verksamhet med hyresintäkter. Kontrakt mellan fastighet och verksamhetsansvariga. Verksamheterna får anslag för att täcka lokalkostnaderna.

50. Modell 1: Lokalerna förvaltas som en integrerad del av verksamheten (s.75) + Fastigheterna kan lätt anpassas till verksamhetens behov. Får myndigheterna ett anslag som ska täcka även lokalkostnaderna, skapas också ekonomiska incitament med att hushålla med lokaler. Två mycket starka argument mot modellen: • Förutsättningarna för att skapa en professionell och effektiv fastighetsorganisation är mindre med denna modell. Utspridda och små fastighetsenheter. Risk att fastighetsfrågorna ges relativt låg prioritet. • Kortsiktigt och taktiskt agerande från myndighetsledningens sida. Enkelt sätt att spara pengar blir att dra ner på fastighetsunderhåll. Fastighetsförvaltningen tenderar att få för kort tidsperspektiv.