Análise da Cadeia de Valor Value Stream Mapping - VSM

1. Análise da Cadeia de ValorValue Stream Mapping - VSM Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar desperdício VSM - SCJ

2. “Sempre que há um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo.” DaimlerChrysler do Brasil VSM - SCJ

3. O que é? • O VSM – Value Stream Mapping - Mapeamento do Fluxo de Valor, em particular, é uma ferramenta bastante interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicações da Produção Enxuta (Lean Summit, 1999). • Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final. VSM - SCJ

4. O que é? • Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (Rother & Shook, 1998), é um método de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Levando em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações. VSM - SCJ Julho / 2009

5. Sobre a Técnica: Produção Enxuta • A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. • Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado. • Trata-se de uma visão bastante similar ao conceito de JIT – Just in Time, com a diferença que ele introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT. • Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdícios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produção:

6. Sobre a técnica: Os 7 desperdícios • Os sete tipos de desperdícios identificados para o Sistema Toyota de Produção: VSM - SCJ

7. Sobre a técnica: Os 7 desperdícios • (1) Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário; • (2) Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos; • (3) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; • (4) Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva;

8. Sobre a técnica: Os 7 desperdícios • (5) Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente; • (6) Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega; • (7) Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens.

9. Sobre a técnica • Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta particularmente interessante para a redução contínua dos desperdícios. • A idéia é obter com ela uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação destes desperdícios.

10. O que observar

11. Inibidores de Performance System (Inhibitor) Business Flows (Inputs) Performance Indicators (Outputs) Waste • Quality • People & Process Variability • Material • Cost Inflexibility • Information • Delivery

12. Focus of process improvement: System losses Use of resources beyond what is needed to meet customer requirements Waste Variability Inability to give each customer exactly what they want without incurring additional costs with the current system Variation in process performance resulting in less predictable results Inflexibility

13. Sample distribution Three system losses Waste Variability Inflexibility • AdditionalCost Higher spec. "Voice of the customer" LSL USL • Basic • spec. • Price customer will pay • Cost to Customer 6 "sigma" (s.d.) LCL UCL "Voice of the process" Typical focus of lean improvement work Typical focus of lean improvement work Typical focus of Six Sigma improvement work

14. Waste is work which adds cost, but doesn’t add value Value-added activity Work that directly increases the value of the product in the eyes of the customer (e.g. assembly of parts) What the customer is paying for Waste Work or use of resources that does not add any value to a product. Waste is sometimes called "muda", from the Japanese for waste Value Added Activity Waste Elementsof work Incidental Activity Objective The objective is to maximize the proportion of value-added activity by eliminating waste and incidental activity • Incidental activity • Work that does not directly add customer value, but which is currently necessary to maintain operations (e.g. small movements to reach for material for assembly)

15. Analisando

16. Analyze detailed process steps and identify what adds value Process steps are mapped from the perspective of the thing going through the process 2 min. OpenMail 120 min. CheckCredit 2 days Wait 10 min. Move 75 min. Wait 5 min. Sort 10 min. Check 5 min. Number 10 min. Move 12 min. Distri-bute 180 min. Wait 30 min. Wait 2 min. Enter 10 min. Clarify 1 min. Move 30 min. Wait 2 min. Move 90 min.Distri-bute 1 min. Print 10 min. Verify 240 min. Wait 5 min. Move 15 min. Check 2 min. Release 1 min. Print 3 min. Move 2 min.Distri-bute 30 min. Match 10 min. Group 2 min.Move toMfg. Value-added flow analysis Arrive intruck 90 min. Wait 30 min. Wait 60 min. Wait 1500 min. Wait Value-added steps

17. Value-added steps • Definition of value-added step: • The activity changes the product physically or changes the information’s content. • The activity is done right the first time. • The customer is willing to pay for it. • All other process steps are not value-added. • Non value-added doesn’t mean you don’t need to do it, but that there is an opportunity for improvement: • What is not value-added should be done only if truly necessary • Should be done with as little effort and time consumption as possible

18. Value-added flow analysis – IQP template was done in SCOPE phase

19. Swim Lane - Exemplo VSM - SCJ

20. from A-line to stock Spaghetti diagram – Example Spaghetti diagram showing movement of product around a manufacturing process (over 30 separate movements were typically made) = processing time = wasted transportation To draw a Spaghetti diagram, simply follow the process andrecord the route taken by people, or by work in progress

21. Per Day WH QC Minutes 16 36 Meters 310 697.5 Annum WH QC Days 8 17 Km 71 160 Spaghetti diagram – Example Before After Warehouse Warehouse Shipping Meri Shipping QC Admin QC Admin Sample Storage Sampling Sampling Warehouse Warehouse Meri Sample Storage QC Lab QC Lab Per Day WH QC Minutes 0.5 15 Meters 3 310 Annum WH QC Days 0 7 Km 1 71

22. Mo/Fr Truck Shipment Takt: 25 s Rework: 10% 3 shifts FIFO Data Box Press Process Inventory Kaizen Burst Símbolos VSM XYZ Corp. Operator Outside Sources PUSH Arrow FG to Customer Electronic Information Flow Manual Information Flow Withdrawal FIFO Sequence Flow Withdrawal Kanban Kanban Post Signal Kanban Sequenced Pull Ball Production Kanban Kanban in Batches XOXO Weekly Schedule Buffer or Safety Stock Supermarket Load Leveling Schedule Go See Scheduling

23. Enxergando a cadeia

24. Selecionando Família de Produtos

25. Etapas gerais

26. Exemplo: Estado atual

27. Exemplo: Estado Futuro

28. Estudo de caso Estudo de Caso

29. Sobre a técnica VSM: A meta! É a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final. VSM - SCJ

30. Delimitação do estudo Como objeto de estudo temos oelo DHL Excel Suplly Chain VSM - SCJ

31. VSM - SCJ

32. Conclusão ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. • Enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdícios. • Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possa discuti-las; • Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente; • Forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. VSM - SCJ

33. Fim VSM - SCJ