Управление на човешкия ресурс

1. Управление на човешкия ресурс • Управление на хората, работещи отделно и в групи

2. Цели • Да се обяснят някои въпроси, свързани с избора и запазване на персонала. • Да се опишат факторите, които влияят на индивидуалната мотивация. • Да се обсъдят ключови въпроси на работата в екип, като съставяне, съвместимост и комуникация • Да въведе в модела на развитие на човешките способности (P-CMM) - рамка за подобряване на способностите на хората в една организация.

3. Основни теми • Избор на персонал • Мотивиране на хората • Управление на хората • P-CMM

4. Хората в процеса • Хората са най-важния актив в една организация • Задачите на мениджъра са най-вече засягат хората. Ако няма известно разбиране на хората, управлението е обречено. • Лошото управление на човешкия ресурс е основна причина за провал на проекта.

5. Фактори за управление на хората • Последователност • Към членовете на екипа трябва да се отнасяме по един и същ начин без фаворити или дискриминация • Уважение • Различните членове имат различни умения и разликите трябва да се уважават. • Участие • Всички членове трябва да участват и трябва да се разгледат гледните точки на всички. • Честност • Трябва винаги да сте честни за това, какво върви добре и какво зле в проекта.

6. Подбор на персонала • Важна задача от управлението на проекта • Информацията за подбора идва от: • самите кандидати; • интервюта и разговори с кандидатите; • препоръки и коментарии от хора, които познават или са работили с кандидатите

7. Пример за подбор 1

8. Пример за подбор 2

9. Пример за подбор3

10. Уроци • На мениджърите на проекти не им се губят хора за нов проект. Включването на намалено работно време е неминуемо. • Умения като проектиране на ПИ и връзка с хардуера са редки. • Випускниците от университетите може да нямат специфични умения, но това може бие начин да се подготвят в модерни технологии. • Техническите умения може да се окажат по-маловажни от социалните.

11. Фактори за подбор на персонал 1

12. Фактори за подбор на персонал 2

13. Мотивиране на хората • Много важна роля на мениджъра на проекта е да мотивира хората от екипа. • Мотивацията е сложен въпрос, но има различни типове мотивация основани на : • Основни нужди (напр. храна, сън и др.) • Личностни нужди (напр. уважение, самоуважение, кариера); • Социални нужди (да бъде приет в групата).

14. Йерархия на човешките нужди Реализация Оценъчни Социални Безопасност Физиологични

15. Задоволяване на нуждите • Социални • Дава комунални услуги • Позволява неформални комуникации • Оценъчни • Признаване на достиженията • Съответстващи награди • Реализация • Обучение – хората искат да научат повече • Отговорност

16. Индивидуална мотивация

17. Личностни типове • Йерархията на нуждите е почти сигурно свръх опростяване на мотивацията в практиката. • Мотивацията трябва да вземе предвид различните типове личности: • Ориентирани към задачи; • Ориентирани към себе си; • Ориентирани към взаимодействие

18. Личностни типове... • Ориентирани към задачите - работохолици • Мотивацията е самата работа • The motivation for doing the work is the work itself; • Ориентираникъм себе си - егоисти • Работата е средство за постигане на лични цели • Ориентирани към другите - клюкари • Основният мотив е присъствието на и работата с колеги. Хората ходят на работа защото обичат да ходят там и да не са сами.

19. Баланс на мотивите • Индивидуалната мотивация е комбинация от горните класове • Балансът може да се промени от лични причини или външни явления. • Хората не са мотивирани само персонални мотиви, но и от желанието да са част от група или култура. • Хората също се мотивират от своите колеги.

20. Управление на групи • SE е основно групова дейност • Графикът на разработката са повечето нетривиални проекти е такъв, че не може да се изпълни от един човек. • Взаимодействието в групата е определящо за нейната ефективност. • Свободата при формиране на групите е ограничена • Мениджърите правят всичко възможно с хора, които имат

21. Фактори влияещи на груповата работа • Формиране на групата • Сплотеност и съвместимост. • Комуникации в групата • Организация

22. Формиране на групата • Група съставена от хора с една и съща мотивация може да създаде проблеми • Работохолици – всеки иска да върши само своята работа • Егоисти – всеки иска да е шеф • клюкари – много приказки, малко работа. • В ефективната група има баланс на мотивите. • Това е трудно за постигане, защото често софтуерните инженери са работохолици. • Клюкарите са много важни, защото те могат да напипат и разсеят напрежението.

23. Формиране на групата

24. Лидерът в групата • Лидерът зависи от уважението, не от официалния статус • Може да има и технически и административен лидер • Демократичният лидер е по-ефективен ат автократичния такъв.

25. Съвместимост в групата • В една сплотена група членовете смятат групата за по-важна от всеки индивид в нея. • Предимствата й са : • Могат да се разработят групови стандарти за качество; • Членовете работят заедно и се намаляват задръжките причинени от незнание; • Членовете се учат един от друг и познават работата на другите; • Практикува се задружното програмиране, при което членовете се стремят да подобряват програмите на другите;

26. Екипен дух

27. Развитие на сплотеността • Сплотеността се влияе от фактори като организационната култура и личностите в групата • Сплотеността може да се подобри чрез: • Социални мероприятия • Създаване на идентичност и територия на групата; • Активни действия по изграждане на екипа. • Откритост и информираността са прости начини да накарат членовете да се чувстват части от групата.

28. Лоялност към групата • Членовете са лоялни към сплотените групи и не приемат външни лидери. • 'Groupthink‘ (Групово мислене, груповщина) е запазване на групата, без да се вземат предвид технически или организационни фактори. • Мениджмънтът трябва да действа позитивно, за избягване на груповщината чрез събиране с външни експерти.

29. Комуникации в групата • Те са важни за добрата работа • Трябва да бъде обменяна информация в/у състоянието на работата, проектните решения и промяната им. • Добрата комуникация улеснява сплотеността, тъй като подобрява разбирането на проекта.

30. Комуникации в групата... • Размер на групата • Колкото е по-голяма групата, толкова комуникацията е по-трудна • Структура на групата • По-добра в неформално структурирани групи отколкото в йерархични. • Състав на групата • По-добра, когато членовете са от различни личностни типове и от различен пол. • Работна среда • Добрата организация на работната среда улеснява комуникацията.

31. Организация на групата • Малките софтуерни групи обикновено се организират неформално без твърда структура. • За големи групи може да има йерархична структура, в която различни групи отговарят за различни под-проекти.

32. Неформални групи • Групите действат като едно цяло и стигат до консенсус по решения касаещи с-мата • Лидерът служи като външен интерфейс на групата. но не разпределя работата. • Работата се обсъжда в групата и задачите се разпределят според способностите и опита. • Този подход е успешен в групи, в които всички членове са опитни и компетентни.

33. Групи за екстремно програмиране • Групите за екстремно програмиране са тип неформална, демократична организация. • В тях някои мениджърски решения се прехвърлят на членовете. • Програмистите работят по двойки и поемат колективна отговорност за кода

34. Екип на главния програмист • Състои се ядро от специалисти подпомагано при нужда от други, • При тях има голяма разлика в способностите на различните програмисти • Екипът на главния програмист създава подържаща среда за много способни програмисти, които са отговорни за по-голямата част от разработката на с-мата.

35. Проблеми • Този подход под различни форми е бил успешен в много случаи. • Обаче той страда от многобройни недостатъци: • Трудно се намират талантливи проектанти и програмисти. Без изключителни хора на тези места подходът би пропаднал. • Чувствайки се обидени от това, че лаврите за успеха се пада на шефа, другите членове може да подкопават авторитета му. • Има голям риск проектът да пропадне, ако се случи нещо на шефа и неговия заместник.

36. Работна среда • Физическата работна среда има голям ефект в/у индивидуалната продуктивност и удовлетворение. • Комфорт • Уединение • Удобства • Трябва да се вземат предвид и съображения за безопасност и здраве • Осветление; • Отопление • Мебелировка

37. Фактори на средата • Уединение – всеки инженер има нужда т пространство, в което да не бъде безпокоен. • Хората предпочитат да работят на естествена светлина. • Персонализация – всеки има различни работни навици и предпочита да организира средата си сам.

38. Организация на работното пространство • Трябва да има самостоятелни пространства, в които хората да работят без да са безпокоени. • Доказано е, че самостоятелните кабинети повишават производителността. • Обаче работата в екип също изисква място, в което да се провеждат официални и неофициални срещи.

39. Разположение на кабинетите

40. Модел на развитие на човешките способности (P-CMM) • Замислен като рамка за управление на развитието на хората занимаващи се със софтуерно инженерство.

41. Цели на P-CMM • Да подобри възможностите на организацията чрез подобряване на способностите на работната сила. • Да обезпечи независимостта на способността за разработка на софтуер от малък брой индивиди. • Да синхронизира мотивите на индивидите с тези на организацията • Да подпомогне запазването на хората с критично знание и умения • To help retain people with critical knowledge and skills.

42. Нива на P-CMM • Модел с пет етапа • Начален. Неформален мениджмънт на хората • Повторим. Политики разработени за увеличение на способностите. • Дефиниран. Стандартизирано управление на хората в организацията. • Ръководен. Количествени цели за управление на хората на място. • Оптимизиращ. Непрекъснато фокусиран в/у подобряване на индивидуалната компетентност и мотивацията на работната сила.

43. Optimizing Continuous workforce innovation Continuously improve methods for developing personal and Coaching organisational competence P ersonal competency development Mana ged Quantitatively manage Organisational per formance alignment organisational g row th in Organisational competency management workforce capabilities and T eam-based practices establish competency-based T eam building teams Mentoring Defined Identify primary competencies and P ar ticipatory culture align workforce Competency-based practices activities with them Career development Competency development W orkforce planning Knowledge and skills analysis R epea ta b le Instill basic Compensation discipline into workforce T raining activities P er formance management Staffing Communication W ork environment Initial P-CMM

44. Обобщение • Факторите за подбор на персонала включват образование, опит в областта, приспособимост и личностни качества. • Хората се мотивират чрез взаимодействие, признание и лично развитие. • SE групите трябва да са малки и сплотени. Лидерите трябва да са компетентни и да имат административна и техническа поддръжка

45. Обобщение • Комуникациите в групата се влияят от статуса размера на групата, организацията й, състава по пол и лични качества. • Работната среда трябва да има места за събиране и за индивидуална работа • P-CMM е рамка за подобряване на способностите на персонала и организацията.