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1.
“PRODUÇÃO E CADEIA DE SUPRIMENTOS”
FACCAMP
FAC. CAMPO LIMPO PAULISTA
TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA E
RECURSOS HUMANOS
Prof. Mauro Elias Gebran
3. PENSAMENTO
“Quem lavra sua terra terá comida com fartura, mas quem persegue fantasias
se fartará de miséria”
Provérbios de Salomão
4. Programa a ser desenvolvido Conhecimento de Apoio Para entendermos a questão da Produção e a Cadeia de Suprimentos, precisamos entender:
1. O que é Logística;
2. O que é Cadeia de Suprimentos
3. O que é produção;
3.1 – Produção Tradicional;
3.2 – Produção Enxuta;
3.3 – Produção Flexível, e
3.4 – Produção Ágil.
5. OBJETIVO DO CURSO Oferecer aos profissionais que atuam ou pretendam atuar na área de RH e Logística, uma visão da importância e da operacionalização da atividade de Logística como fator de diferenciação competitiva na gestão da empresa, seja em mercados nacionais ou internacionais.
6. Programa a ser desenvolvido Conhecimento Específico 1.Administração de operações produtivas e sua contribuição para a estratégia das organizações;
2.A operação produtiva. Desenvolvimento de metodologia para a solução de problemas relacionada aos processos produtivos organizacionais, planejamento e programação dos processos finalísticos e integração da cadeia produtiva (estrutura e estratégia);
3. Avaliação de fornecedores, medição e controle dos processos de produção;
4. A gestão de projetos, e
5. O projeto do produto e a seleção de processos.
7. Bibliografia CORRÊA, Henrique L.. Administração da Produção e Operações: Manufatura e Serviços. Primeira Edição. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção. Segunda Edição. São Paulo: Atlas, 2002.
8. Bibliografia Complementar CARVALHO, Antonio V. de. Aprendizagem Organizacional em tempos de mudança. São Paulo: Thomsom Learning, 1999.
HISRICH, Robert D. & PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
9. Contrato Pedagógico Empenhar esforços para cumprir o programa de ensino;
- Dar subsídios para o desenvolvimento de trabalhos para um aprendizado perfeito;
- Cumprir horários e regras estabelecidas pela instituição de ensino;
Estabelecer clima de amizade e harmonia entre todos os participantes;
Atender celulares somente fora da sala de aula;
Fazer chamada para cumprir regra estabelecida pela instituição. Presença em períodos.
10. Contrato Pedagógico
Notbook’s utilização somente se for para aula, caso contrário não se permite;
Feedback uma vez por mês, principalmente após as avaliações longas;
Sempre conferir os PAAD’s;
Reciclagem da matéria dada para fazer as avaliações longas;
Respeitar o calendário da Instituição;
11. Avaliações e Pesos - 10% Pratica de Letramento
- 30% Atividades Específicas - PAAD;
- 60% Prova Longa.
PAAD’s
- Entendimento de um Artigo referente à nossa disciplina, que será entregue ao Mediador. Com duas folhas e meia;
Avaliações Com o Professor
- Três Avaliações Longas, sem consulta, na matéria atual;
Avaliação Final em Dezembro
- Uma Avaliação Longa, sem consulta com toda matéria.
12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS Hoje, as empresas estão executando suas atividades com base em conceitos de logística, e esta postura provoca mudanças na estrutura organizacional da empresa, e na forma como as operações são realizadas.
Veremos os tipos de Organização e qual a estrutura seria mais adequada, gerando assim, maiores ganhos de produtividade, além de identificar os passos para fazer um controle das operações de logística.
13. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS As empresas de diversos setores estão concentrando seus esforços na implantação de conceitos logísticos nos processos produtivos de suas empresas. E os motivos são:
1. Aumento da concorrência;
2. Globalização de Mercados;
3. Desenvolvimento da tecnologia da Informação.
14. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS A aplicabilidade do estudo da Logística implica em:
- Reduzir o custo logístico;
- Disponibilizar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja.
Lembrando que para se ter um Gerenciamento Logístico eficaz é necessário: planejar a Operação do Sistema Logístico, definindo a estrutura interna na empresa, controlando o fluxo de bens e serviços e planejando as Atividades Logísticas.
15. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTROLE DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS Então, toda atenção deve ser dada à Estrutura Organizacional da Empresa adequando-a às necessidades que o Gerenciamento Logístico exige.
Atenção também deve ser dada ao controle das Operações Logísticas, para que seu desempenho seja acompanhado, avaliado e posteriormente melhorando-a.
Equilibrando a Estrutura Organizacional haverá maiores ganhos de produtividade, além de identificar os passos para efetuar-se um melhor Controle das Operações Logísticas.
16. Retornando ao Conceito de Logística “A Logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produto desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes”.
BALLOU (1993)
17. A Logística e sua Aplicabilidade O objetivo da Logística então é: unir o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação e a atividade de aquisição – de tal forma que seus clientes sejam servidos por níveis de serviços cada vez mais elevados.
18. O Gerenciamento Logístico “O Gerenciamento Logístico exige que todas as atividades que ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado, pois o impacto de uma decisão tomada em qualquer parte do sistema afetará o sistema financeiro”.
CHIRSTOPHER (1997)
19. Integração Desejada pela Logística
Fluxo de Serviço ao
Materiais Cliente
20. Os Elos da Cadeia Os elos da Cadeia trabalham de forma integrada, com a Logística gerenciando as relações com os fornecedores através das atividades de Suprimentos, e na outra ponta da Cadeia, gerenciando as relações com os clientes, através da Distribuição Física.
O Gerenciamento Logístico enfatiza a idéia de fluxo, tanto físico quanto o financeiro e o de informações. Todas as atividades de movimentação, armazenamento, transporte, devem ser planejadas visando suas otimizações, com as decisões sendo tomadas, tendo em vista os seus impactos nos custos totais de toda a Cadeia.
21. Tipo de Estrutura Organizacional O tipo de Estrutura Organizacional necessária a Logística depende da natureza da firma, dos locais onde os seus Custos Logísticos acontecem e onde as necessidades de Serviço Logístico são maiores. A organização pode centrar-se na Administração de Materiais, na Distribuição Física, ou em ambas; em cada um desses casos, o tipo de organização a ser planejada irá variar de caso para caso.
22. Estrutura Organizacional A Estrutura Organizacional define como as tarefas dentro da Organização serão alocadas, quem se reporta a quem, e quais os mecanismos formais de coordenação e padrões de interação a serem seguidos (ROBBINS, 1990).
Com a Teoria da Contingência surgiu o “imperativo ambiental” segundo o qual: não existe uma melhor maneira de estruturar e organizar a empresa, tudo depende das variáveis ambientais.
Podemos concluir então que a definição do desenho organizacional, depende da percepção da empresa acerca do ambiente no qual se situa e deve estar alinhada às suas estratégias.
23. Estrutura Organizacional De acordo com os estudos de SOUZA (1994) a Estrutura Organizacional tem três dimensões centrais:
1. Sua Complexidade;
2. Sua Formalização, e
3. Sua Centralização.
24. Estrutura Organizacional “Complexidade” Complexidade é o grau de diferenciação e integração existente em uma Organização. Os principais tipos encontrados são: diferenciação vertical, diferenciação horizontal e disposição espacial.
25. Estrutura Organizacional “Formalização” Formalização é o grau de padronização das atividades da Organização, ou seja, o grau de regras e procedimentos escritos e comunicações padronizadas estão incorporadas ao projeto da Organização.
26. Estrutura Organizacional “Centralização” Centralização é o grau de centralização da autoridade para a tomada de decisão formal, em uma pessoa, unidade ou nível hierárquico.
27. Origem da Estrutura Burocrática e Adocrática Estrutura Burocrática – é o modelo de hierarquização de Organizações com base na rigidez, compartimentagem e tarefas centradas. Onde o autoritarismo e as ameaças são chaves para execução de tarefas.
Estrutura Adocrática – é um sistema de hierarquização mais flexível, em que imperam a participação e os processos decisórios consensuais grupais, excluindo o controle coercitivo, autoritário, entrando em cena o controle através da Cultura Organizacional. Exclui-se então a estrutura usual funcional e entra em cena os modelos mais adaptados a mudanças contínuas do ambiente.
28. Estrutura Matricial Seja qual for a forma básica escolhida, as Organizações devem desenvolver mecanismos formais de interligação interna, minimizando a sua diferenciação natural ocasionada pela especialização crescente, que propiciem a criatividade, inovação e o aprendizado contínuo. Que podem ser feitos através de:
1. Equipes, comitês ou forças-tarefa, aglutinando indivíduos de diversas áreas para trabalhar em oportunidades ou problemas comuns;
2. Gerentes de Projeto, desempenhando um papel interligador formal, buscando a integração e a coordenação no desenvolvimento de um novo produto e/ou processo, e
3. Reuniões formais, propiciando um ambiente regularmente programado para que indivíduos de diferentes áreas possam compartilhar informações e trocar idéias.
NADLER e TUSHMAN (1995) As características da estrutura Matricial é a descentralização administrativa e as equipes são formadas em torno de objetivos comuns, coordenando os esforços por torAs características da estrutura Matricial é a descentralização administrativa e as equipes são formadas em torno de objetivos comuns, coordenando os esforços por tor
29. Estrutura Matricial A formação de equipes, integrando diversas áreas, é uma estratégia que propicia a melhoria da comunicação dentro da empresa, possibilitando um maior fluxo de informações interdepartamentais e consequêntemente agilidade na tomada de decisão por consenso. A discussão que ocorre entre os indivíduos libera um aprendizado maior. Outro benefício é que com essa filosofia ocorre um alinhamento de departamentos uma vez que ela envolve atividades dos diversos departamentos da empresa.
30. Controle das Operações Logísticas A estratégia para efetuar-se um controle das Operações Logísticas, envolve a execução das seguintes etapas:
1. Definição de metas e padrões de desempenho;
2. Medida do Desempenho, e
3. Tomadas de Ações Corretivas.
31. Definições de Metas e Padrões de Desempenho Esta é uma etapa fundamental, defini até que ponto a empresa pretende se posicionar no mercado. No caso de desejar ser líder de desempenho em alguma medida, deve alcançar um nível de desempenho superior a todos os concorrentes, e muitas vezes isto implica em custos elevados. Por isso, é fundamental planejar estes padrões de desempenho de acordo com a estratégia da empresa, isto é, compatível com o modo como a empresa pretende ser líder do mercado.
32. Medida de Desempenho O objetivo da medida de desempenho é obter informações sobre o desempenho das atividades logísticas, aferindo a performance do sistema, percebendo pontos falhos e gerando dados para conhecer melhor a estrutura do processo. A avaliação das atividades logísticas pode ser feita por meio de algumas medidas de desempenho e/ou por benchmarking, neste caso, comparando os resultados com os indicadores das empresas que possuem a excelência neste item.
33. Tomada de Ações Corretivas Com os resultados obtidos pela medição do Desempenho das Atividades, compara-se com as metas e padrões de desempenho definidos anteriormente. Caso haja necessidade executa-se uma Ação Corretiva.
34. Tomada de Ações Corretivas Processo de Controle
Entrada Desempenho
Planos, Investimentos Custo e Nível de Serviço
Mão-de-obra
35. Tomada de Ações Corretivas A aplicação do modelo para o controle logístico, englobando as etapas descritas anteriormente, possibilita o constante acompanhamento das atividades logísticas, através de medições de desempenho e comparação com padrões estabelecidos ou através de benchmarking. Isto fornece aos administradores da organização uma transparência de todo o processo produtivo.
