PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ

1. PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Ahmet Şerif İZGÖREN Ankara – Antalya – Bursa – Kayseri – Kocaeli 1996

2. SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ • YETKİ DEVRİ • ORTAKLIK YARATMAK • HEDEF OLUŞTURMA • İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA • ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME • UZAĞI GÖRME • ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ • DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI • MOTİVASYON YARATMA • YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA • TAKIM OLUŞTURABİLME • ADİL ÖDÜLLENDİRME ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ • AÇIKLIK • KARİZMA • MÜCADELE RUHU • YARATICILIK • GÜVEN • NİTELİK ve BİLGİ • YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI • KURUM VATANDAŞLIĞI • KALİTE BİLİNCİ • MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME • REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK • DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

3. Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek insanlarını işealın ve işe yaramazbir sistemin içineyerleştirin. Göreceksiniz, her seferinde kazanan sistemolacaktır. Garry Rumrill

4. SİSTEM LİDERLİĞİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

5. AÇIKLIK SİSTEM LİDERLİĞİ  Değişime Fikirlere İletişime BASAMAK 1 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

6. Yazılı Öneriler ÖRGÜTLERDE İKİ BOYUTLU DEĞİŞİM FORMULÜ DEĞİŞİM İLETİŞİM Biçimsel Olmayan Biçimsel İnformal Resmi FİKİRLER Sözel Öneriler

7. SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime • AÇIKLIK BASAMAK 1 • KARİZMA GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

9. SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime • AÇIKLIK BASAMAK 1 • KARİZMA • MÜCADELE RUHU GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

10. A B A B

11. TUTKU ÇALIŞKANLIK ATILIM GÜCÜ SİSTEM LİDERLİĞİ MÜCADELE RUHU FORMÜLÜ

12.  • YARATICILIK SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime • AÇIKLIK BASAMAK 1 • KARİZMA • MÜCADELE RUHU EQ + IQ Üretkenlik GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

14.  • YARATICILIK  • GÜVEN SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime • AÇIKLIK BASAMAK 1 • KARİZMA • MÜCADELE RUHU EQ + IQ Üretkenlik Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

16.  • YARATICILIK  • GÜVEN SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime • AÇIKLIK BASAMAK 1 • KARİZMA • MÜCADELE RUHU EQ + IQ Üretkenlik Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık • NİTELİK VE BİLGİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

17. BİLGİ YETKİ GÜCÜ KİŞİLİK GÜCÜ LİDERLİK GÜCÜNÜN ÜÇ KAYNAĞI Peter DRUCKER

18. 1. Ilımlılık 2. Adalet 3. Akıllılık 4. Yumuşak başlılık 5. Soğukkanlılık 6. Düşünceli olmak 7. İnsanlık 8. Sempati 9. Yardımseverlik 10. Cesaret 11. Yüce gönüllülük 12. Bonkörlük 13. Nezaket KSENOFON – MÖ 5. Yüzyıl BİR GENERALDE BULUNMASI GEREKEN VASIFLAR Kaynak :ADAIR, John: Inspiring Leadership, Adair Press, 2002.

19. VEHBİ KOÇ’UN LİDERLİK SIRLARI • Eleman seçiminde başarı • Birliktelik ruhunun Topluluğa verilmesi • Yapılan işte uzmanlaşma • Ekip yönetimi • Çalışanlara karşı tutumu • Örnek model olma • İş disiplini • Yetki ve sorumlulukta denge sağlama • Çalışanların eğitimi • 10. Ücret politikası ve iş tatmini Kaynak: ÖZKAYA, Meltem, “Yönetim Liderliğinde Vehbi Koç”, 21. YY’da Liderlik Sempozyumu, İstanbul, 1997.

20. 3 185 2.3 7 170 2.7 12 370 22.9 1 70 4.5 22 577 3.7 0 69 4.0 NÜFUS BAŞINA DÜŞEN PATENT SAYISI NÜFUS BAŞINA DÜŞEN YAYIN SAYISI YÜKSEK TEKNOLOJİNİN İHRACAT İÇİNDEKİ PAYI BULGARİSTAN KIBRIS RUM KESİMİ MACARİSTAN POLONYA SLOVENYA TÜRKİYE Kaynak: 4 EKİM 2003, HÜRRİYET GAZETESİ

21. SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 • YETKİ DEVRİ

22. SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ YETKİ DEVRİ

23. 5,1 KISITLI YETKİ 5,3 YÜKSEK YETKİ 3,5 YÜKSEK YETKİ YETENEK 1,5 KISITLI YETKİ YAPABİLİRLİK SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ YETKİNLİK DÜZEYİ 5 5,5 TAM YETKİ 4 3 3,3 ORTALAMA YETKİ DEVRİ 2 1 1,1 ORYANTASYON DÖNEMİ 3 4 5 1 2 0

24. SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 • YETKİ DEVRİ • ORTAKLIK YARATMAK

25. ISHIKAWA Diyagramı Sonuç (Sorun) Kaynak

26. ÇALIŞANIN ALANINDAKİ YETKİNLİĞİ YETENEK YAPABİLİRLİK SİSTEM LİDERLİĞİ ORTAKLIK MODELİ 8 Şirket ortaklığı hisse devri 7 Ortaklık antlaşması 6 Yıllık kar ortaklığı 5 Çalışan birimin kar ortaklığı 4 3 Prim sistemi 2 Şirketin aylık kar payı 1 Şirketin finansal verilerinden çalışanları haberdar etmek 0 KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ

27. SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 • YETKİ DEVRİ • ORTAKLIK YARATMAK • HEDEF OLUŞTURMA

28. SMART Specific: Net, belirgin, iyi tanımlanmış Measurable: Ölçülebilir Achievable: Başarılabilir / Attained: Zorlayıcı Realistic / Reasonable: Gerçekçi Time – Bounded: Zaman sınırlı /Customer Oriented: Müşteri Odaklı

29. SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 • YETKİ DEVRİ • ORTAKLIK YARATMAK • HEDEF OLUŞTURMA • İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

30. İŞÇİ MALİYETLERİ Avrupa : 30-35 Avro/saat Türkiye : 7-8 Avro/saat Çin : 1 Avro/saat Filipinler : 8 cent/saat

31. SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 • YETKİ DEVRİ • ORTAKLIK YARATMAK • HEDEF OLUŞTURMA • İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA • ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME

32. İŞLETME FONKSİYONLARI ÜRETİM FİNANS PAZARLAMA İNSAN KAYNAKLARI AR - GE

33. ÜRÜN MARKA SATIŞ PAZARLAMA FONKSİYONLARI DAĞITIM FİYAT

34. SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 • YETKİ DEVRİ • ORTAKLIK YARATMAK • HEDEF OLUŞTURMA • İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA • ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME  Planlama ZamanlamaStrateji Oluşturma • UZAĞI GÖRME

36. SİSTEM LİDERLİĞİ • ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ. BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

37. İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLEİLGİLİ TEMEL PRENSİPLER • Olumsuz bakış açısını değiştirmeyenleri uzaklaştırmak. • İnsanların odaklandıkları noktayı iyi belirlemek. • Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek. • Dedikoduyu yok etmek. • Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya • müsaade etmemek.

38. İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLEİLGİLİ TEMEL PRENSİPLER • Sosyal aktiviteleri canlandırmak. • Güçlü bir örgüt iletişimi oluşturmak. • Çözümü daha çok ekibe bırakmak. • Problemin değil, çözümün bir parçası olmayı öğrenmek. • Ekip oluşturmak.

39. İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER • Kurum vatandaşlığını aşılamak. • Ortak hedefe yönlendirmek. • Problem belirleme, önleme ve çözmeyi öğrenmek. • Eski köyü yeni adetlere alıştırmak. • Alışkanlıkları yok etmek. • Çatışma yönetiminden önce iletişim • yönetimini geliştirmek.

40. SİSTEM LİDERLİĞİ • ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ • DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

41. Destekleyici Davranış Yüksek Orta Düşük D4 D3 D2 D1 DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI KOÇLUK EDİCİ DESTEKLEYİCİ Yüksek Yüksek yönlendirici yüksek destekleyici davranış Yüksek destekleyici düşük yönlendirici davranış D2 D3 Düşük destekleyici düşük yönlendirici davranış Yüksek yönlendirici düşük destekleyici davranış D4 D1 DELEGE EDİCİ YÖNLENDİRİCİ Yönlendirici Davranış Yüksek Düşük Astların Gelişme Düzeyi

42. DURUMSALLİDERLİK • D3–Destekleyici • Sorar / dinler • Güven verir • Problem çözümünü kolaylaştırır • İşbirliği yapar • Geribildirimi teşvik eder • Takdir eder • D4– Delege Edici • İzin verir / güvenir • Teyit eder • Yetki verir • Farkındalığını gösterir • Kendini aşmaya iter • D2– Koçlukedici • Araştırır / sorar • Açıklar / açıklık getirir • Yönlendirir • Geribildirimi paylaşır • Cesaretlendirir • İlerlemeyi över • D1– Yönlendirici • Tanımlar • Planlar / öncelik belirler • Yönlendirir • Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır • Kontrol eder / gözlemler • Geribildirimde bulunur

43. SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI BASAMAK 3 MOTİVASYON YARATMA ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

44. C YÜKSEK MOTİVASYON • Tüm çalışanların gülümseyen bakışları • Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma • Sorumluluk alma ve paylaşma isteği • Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim • Katılım ve işbirliği • Problem çözümünde işbirliği • Birbirine pozitif yaklaşma ve işbirliği • Olumlu bakış açısı • Sevgi ve saygı • İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma • İşe isteyerek gelme

45. D DÜŞÜK MOTİVASYON • Asık suratlar • Birbirini engelleme • İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma • Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim • Yardımdan kaçınma • Gereksiz problemler yaratma • Her konunun olumsuz yönlerini görmek • Nedensiz çatışmalar • “Mesai bitse de gitsek” düşüncesi • İşe gelirken isteksizlik

47. 1. BAŞARI İHTİYACI 2. GÜÇ KAZANMA İHTİYACI 3. SOSYAL İLİŞKİ İHTİYACI İNSANIN 3 TEMEL İHTİYACI (David McClelland – 1961)

48. BAĞLILIK ve MOTİVASYON (33 Ülke, 19,840 kişi) • Çalışılan organizasyona bağlılık ile motivasyon arasında doğru orantı mevcut. • Yaş ve çalışma süresi arttıkça bağlılık ve buna bağlı • olarak motivasyon artıyor. • Kariyer ve kendini geliştirme olanakları az ise; bağlılık ve motivasyon seviyesi düşüyor. • Kadınların erkek çalışanlara kıyasla bağlılık seviyeleri • daha yüksek. Kaynak: http://www.capital.com.tr

49. BAĞLILIK ve MOTİVASYON (33 Ülke, 19,840 kişi) • Eğitim düzeyi yükseldikçe bağlılık seviyesi azalıyor. • Doğu kültürlerinde ortalama bağlılık seviyeleri batı kültürlerine kıyasla daha düşük (% 62 - % 51). • İsrail, Hollanda ve Yeni Zelanda en yüksek, Bulgaristan, Japonya ve Kore en düşük bağlılık oranı tespit edilen ülkeler. • Türkiye 33 ülke arasında orta üst dilimde yer alıyor (% 56). Kaynak: http://www.capital.com.tr

50. BAĞLILIK ve MOTİVASYON   Mutluyum ….……………………………………………….. İşim yaşamdan doyum almamı sağlıyor………………. Hayatımda istediğim önemli şeyleri elde ediyorum…. Yaşam koşullarım son derece iyi .……………………... % 86 % 78 % 53 % 44 % 11 % 15 % 13 % 9 : İşyerine bağlılık hissedenler : İşyerine bağlılık hissetmeyenler