CHƯƠNG 6 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

1. CHƯƠNG 6 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

2. 6.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác điều khiển CHƯƠNG 6 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 6.6. Bài tập thực hành tình huống quản trị 6.2. Quyền lực quản trị 6.3. Lãnh đạo 6.5. Quản trị xung đột 6.4. Động viên

3. 6.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác điều khiển 6.1.1. Khái niệm 6.1.2. Tầm quan trọng của công tác điều khiển trong tổ chức

4. Có nhà quản trị cho rằng, điều khiển liên quan đến vấn đề tuyển dụng và đào tạo, lãnh đạo, động viên các thành viên trong tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức đã đề ra với hiệu quả cao 6.1.1. Khái niệm a. Điều khiển là một chức năng của quản trị Số khác đồng nhất việc điều khiển và lãnh đạo chỉ huy b. Nội dung khái niệm Là quá trình chủ thể quản trị sử dụng quyền lực quản trị tác động lên hành vi của con người trong và ngoài tổ chức Chức năng điều khiển liên quan đến 3 nội dung quan trọng trong quản trị là quyền lực quản trị, lãnh đạo, động viên và giải quyết xung đột của nhà quản trị. Sự tác động của nhà quản trị là có chủ đích Sự tác động của nhà quản trị nhằm tạo ra ở đối tượng quản trị sự tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức

5. a. Điều khiển quyết định việc thực hiện thành công các mục đích, mục tiêu của tổ chức 6.1.2. Tầm quan trọng của công tác điều khiển trong tổ chức b. Góp phần nâng cao tính tích cực, thái độ, tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức, qua đó nâng cao năng suất lao động c. Là thước đo năng lực, tài ba của nhà quản trị cả về mặt lý thuyết và thực tiễn

6. 6.2.1. Khái niệm 6.2. Quyền lực quản trị 6.2.2. Cơ sở quyền lực quản trị trong tổ chức 6.2.3. Vai trò của quyền lực quản trị

7. e. Nguyên nhân dẫn tới quyền lực quản trị danh nghĩa có thể là do phân bổ quyền lực không hợp lý trong cơ cấu tổ chức quản trị, năng lực của nhà quản trị hoặc do uy tín của nhà quản trị a. Quyền lực quản trị là mức độ, phạm vi chi phối và khống chế cho phép của các nhà quản trị (chủ thể điều khiển) đối với các đối tượng bị quản trị (đối tượng bị điều khiển) d. Quyền lực quản trị có thực khi chủ thể điều khiển thực sự có thể sử dụng mức độ, phạm vi chi phối và khống chế của mình đối với đối tượng bị điều khiển và ngược lại sẽ là quyền lực quản trị danh nghĩa 6.2.1. Khái niệm b. Chủ thể điều khiển là người có quyền lực quản trị, là người được chi phối, khống chế người khác về một lĩnh vực, một mảng giới hạn hoạt động của tổ chức c. Đối tượng bị điều khiển là người chịu sự tác động của quyền lực quản trị, phải chấp nhận sự tác động của chủ thể điều khiển

8. b. Quyền khen thưởng: thường đối lập với cưỡng chế và được tạo ra khi cấp dưới nhận thức được rằng việc thực hiện, chấp hành mệnh lệnh của cấp trên sẽ dẫn tới được khen thưởng như tăng lương, biểu dương, đề bạt.... a. Quyền cưỡng chế: dựa trên sự sợ hãi của cấp dưới đối với cấp trên. Sự sợ hãi đó xuất phát từ sự dự đoán khả năng cấp trên sẽ trừng phạt nếu cấp dưới không thực hiện, chấp hành mệnh lệnh của cấp trên e. Quyền ám thị: có được do có sự bất bình đẳng về quyền hành giữa cấp trên với cấp dưới;hoặc nhờ sự đồng cảm sâu sắc, sự tôn sùng của cấp dưới với cấp trên 6.2.2. Cơ sở quyền lực quản trị trong tổ chức d. Quyền chuyên môn: có được là do nhà quản trị có năng lực chuyên môn, kiến thức sâu rộng và do các đồng nghiệp kính trọng, phục tùng. c. Quyền hợp pháp: xuất phát từ việc phân định chức năng nhiệm vụ trong cơ cấu tổ chức quản trị; do vị trí của cấp trên trong hệ thống thứ bậc của tổ chức quy định

9. a. Quyền lực quản trị là phương tiện để các nhà quản trị tập hợp, tổ chức, rèn luyện và lôi kéo mọi người liên kết hoạt động 6.2.3. Vai trò của quyền lực quản trị b. Quyền lực quản trị tạo ra sức mạnh để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

10. 6.3. 1. Khái niệm 6.3. Lãnh đạo 6.3.2. Phân loại phong cách lãnh đạo 6.3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo

11. là làm cho công việc được hoàn thành bởi người khác Là quá trình chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước người khác Tóm lại: lãnh đạo là các hoạt động chỉ huy hay tác động đến người khác để đạt được mục tiêu do tổ chức đề ra, muốn vậy nhà quản trị phái đi trước, thấy trước vấn đề phải giải quyết theo hướng nào và cần có phong cách lãnh đạo phù hợp, có hiệu quả. 6.3. 1. Khái niệm là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu quản trị

12. 6.3.2. Phân loại phong cách lãnh đạo a. Khái niệm phong cách lãnh đạo b.Phân loại phong cách lãnh đạo Là tập hợp các phương pháp hay cách thức tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào đó của tổ chức. Phân loại theo mức độ tập trung Phân loại theo mức độ quan trọng đến công việc và con người

13. Phân loại theo mức độ tập trung Là sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên và diễn ra một chiều từ trên xuống dưới Phong cách độc đoán Cấp trên thường xuyên kiểm tra cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và thông tin nhỏ dọt từ trên xuống dưới. Có thể áp dụng thành công ở những tổ chức mới thành lập hoặc chưa ổn định Phong cách này thường được áp dụng trong những tổ chức trì trệ, thiếu kỷ luật, tự giác, cần chấn chỉnh kịp thời; nhìn chung không phát huy được sự sáng tạo của cấp dưới

14. Phân loại theo mức độ tập trung nhà quản trị thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe và thống nhất ý kiến với cấp dưới trước khi ra quyết định; ý kiến của đa số sẽ chi phối quyết định quản trị. Phong cách dân chủ Nhìn chung phát huy được hiệu quả cao do tận dụng được sự năng động, sáng tạo và tự chủ của nhân viên; không nên áp dụng vào tổ chức chưa thiết lập được kỷ cương nề nếp và nhà quản trị phải có bản lĩnh để không rơi vào thỏa hiệp vô nguyên tắc

15. Phân loại theo mức độ tập trung Phong cách tự do Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dưới nhiều quyền lực hơn để tự giải quyết vấn đề Nhà quản trị chủ yếu giúp đỡ, tạo điều kiện thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác cho cấp dưới làm việc Phong cách này đòi hỏi cấp dưới có trình độ cao, công việc phải có tính độc lập cao, đòi hỏi sự chủ động, sáng tạo cao của cáp dưới

16. Phân loại theo mức độ quan trọng đến công việc và con người Mức độ quan tâm đến con người được hiểu là Tạo điều kiện thỏa mãn nhu cầu của nhân viên Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên Cải thiện bầu không khí làm việc Chăm lo đến đời sống của nhân viên

17. Theo các nhà nghiên cứu, phong cách S2 nhìn chung là tốt nhất Cao S1 Công việc: ít Con người: nhiều S2 Công việc: nhiều Con người: nhiều Quan tâm đến con người S1 Công việc: ít Con người: nhiều S2 Công việc: nhiều Con người: nhiều Quan tâm đến công việc Cao Thấp

18. Phân loại theo sơ đồ lưới của R. Blake và J. Mouton Sơ đồ lưới dưới đây được xây dựng trên 2 mức độ quan tâm: đến công việc (sản xuất) và đến con người một cách chi tiết hơn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cao 1.9 9.9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5.5 Quan tâm đến con người 9.1 1.1 Quan tâm đến công việc Cao Thấp

19. Phong cách 1.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người nhưng lại ít quan tâm đến công việc, kết quả dẫn tới là thường xuê xoa kiểu gia đình, không có kết quả như mong muốn Phong cách 1.1: Nhà quản trị ít quan tâm đến công việc và con người, kết quả là thường làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng xấu đi Phong cách 9.1: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc, những ít quan tâm đến con người, kết quả là thường dẫn tới độc đoán cao, chỉ thích hợp với một số môi trường nhất định (quân đội, đội đặc nhiệm...) Phong cách 9.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và con người, phong cách này mang tính đồng đội trong đó nhà quản trị hướng dẫn nhân viên toàn tâm, toàn ý đến công việc chung trên cơ sở tôn trọng và tin cậy lẫn nhau Phong cách 5.5: Nhà quản trị quan tâm đến công việc và con người ở mức độ vừa phải, phong cách này thường đạt được sự cân đối về mức độ thực hiện công việc và duy trì tinh thần làm việc của nhân viên ử mức độ thỏa đáng

20. Mô hình tác phong lãnh đạo của Tannebaum và Smith Theo 2 ông, có đa dạng các phong cách từ độc đoán đến dân chủ và khi lựa chọn phong cách nào, nhà quản trị căn cứ vào Các lực bên trong con người của nhà quản trị (sự thoải mái trong việc lựa chọn các phương án) Các lực bên trong con người của cấp dưới (sự sẵn sàng nhận trách nhiệm) Về lâu dài, nên ưu tiên phong cách lãnh đạo tập trung cho cấp dưới, vì như vậy sẽ khuyến khích sự năng động, sáng tạo của nhân viên, động viên nhân viên yên tâm, hồ hởi làm việc Các lực bên trong của tình huống (áp lực về thời gian)

21. b. Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết công việc và phẩm chất của nhân viên) a. Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (về trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị) 6.3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo c. Tùy thuộc vào đặc điểm của công việc cần giải quyết (tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng của công việc)

22. 6.4. Động viên 6.4. 1. Khái niệm 6.4.2. Các lý thuyết về động viên

23. Tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới 6.4. 1. Khái niệm a. Nội dung khái niệm Làm cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao b. Đặc điểm Động viên gắn liền với tạo ra động cơ thúc làm việc cho nhân viên c. Mục đích của động viên là huy động cao nhất mọi nỗ lực của con người trong tổ chức để thực hiện mục tiêu đã đề ra d. Sơ đồ động cơ thúc đẩy

24. Nhu cầu Chuỗi hành động tạo ra động cơ Biến thành Mong muốn Là nguyên nhân Thôi thúc Dẫn tới Hành động Đáp ứng Sự thoả mãn

25. a. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslo 6.4.2. Các lý thuyết về động viên b. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer c. Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg

26. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslo Bậc thang nhu cầu của A. Maslow Tự thể hiện Tự trọng Xã hội An toàn Sinh lý

27. Hierrachie of Needs (A.Maslow) • Needs by • Self – Fulfilment (Development and Presentation of Personality Needs by Esteem Self – Respect, Recognition, Status Social Needs Feeling to belong, Love, etc. Needs by Security Personal Safety and Security Physiological Needs To have enough to eat and to drink

28. Nhu cầu quan hệ gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng Nhu cầu tồn tại gồm các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Cùng lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu, không theo thứ tự cao thấp, nếu nhu cầu nào bị cản trở lập tức sẽ có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn nhu cầu khác Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer Nhu cầu phát triển cá nhân bao gồm nhu cầu được thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

29. Lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố động viên Theo Herzberg, cần phải đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản, thờ ơ với công việc và phải đảm bảo các nhân tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong quá trình làm việc

30. 1. Các nhân tố duy trì - Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc - Phương pháp giám sát - Hệ thống phân phối thu nhập - Quan hệ với đồng nghiệp - Điều kiện làm việc - Chính sách công ty - Địa vị - Quan hệ giữa các cá nhân Ảnh hưởng của nhân tố duy trì Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Không tạo ra tạo ra Ảnh hưởng tiêu cực sự hưng phấn hơn (chán nản, thờ ơ...)

31. 2. Các nhân tố động viên - Liên quan đến tính chất công việc, nội dung công việc và những tưởng thưởng - Sự thử thách của công việc - Các cơ hội thăng tiến - Ý nghĩa của các thành tựu - Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện - Ý nghĩa của trách nhiệm Ảnh hưởng nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Thỏa mãn Không thỏa mãn Hưng phấn trong Không có sự bất mãn quá trình làm việc (giữ mức bình thường) (hăng hái hơn, có trách nhiệm hơn)

32. 6.5.1. Khái niệm 6.5. Quản trị xung đột 6.5.2. Phân loại xung đột 6.5.3. Các phương pháp quản trị xung đột

33. Khái niệm b. Theo quan điểm quản trị học hiện đại a. Theo quan điểm cổ điển Xung đột là những biểu hiện lệch lạc trong tổ chức Là sự bất hoà giữa 2 hay nhiều thành viên hoặc nhóm làm việc chung giữa họ lại có quy chế, mục tiêu, giá trị và quan điểm bất đồng với nhau Xung đột là biểu hiện tiêu cực trong tổ chức Nguyên nhân dẫn tới xung đột là bất đồng về quan điểm, mục tiêu và về lợi ích

34. Khái niệm c. Theo quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi d. Xung đột dù ở mức độ cao hay thấp đều ảnh hưởng xấu đến hiệu suất công việc trong tổ chức, nên cần phải giải quyết xung đột đúng lúc Xung đột là hiện tượng tự nhiên trong tổ chức Nó vừa có tính tích cực vừa có tính tiêu cực. Tích cực khi nó dẫn tới thi đua tăng hiệu quả công việc hay ngược lại, dẫn tới cản trở công việc

35. Xung đột tích cực: là sự đối đầu giữa 2 pphía có ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ (kích thích sự ham hiểu biết và thi đua với nhau) Xung đột giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức do những cá tính khác biệt a. Theo quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi Phân loại xung đột b. Theo chủ thể tham gia xung đột Xung đột giữa cá nhân và tập thể Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức Xung đột tiêu cực: là sự đối đầu giữa 2 phía mà kết cục sẽ làm cản trở việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ (chống đối, phá hoại lẫn nhau) Xung đột giữa các tổ chức với nhau

36. Các phương pháp quản trị xung đột a. Giảm trừ xung đột b. Quản trị xung đột cá nhân c. Thương lượng

37. Tăng cường trao đổi thông tin Định kỳ hay thường xuyên tiếp xúc, họp mặt, sinh hoạt chung để dịu bớt căng thẳng Giảm trừ xung đột Dàn xếp thỏa thuận chung giữa các lãnh đạo của các nhóm

38. Quản trị xung đột cá nhân Mô hình Quyết đoán Phong cách đối đầuPhong cách hợp tác Phong cách thoả hiệp Phong cách né tránh Phong cách dàn xếp ổn thoả Mong muốn của cá nhân thoả mãn những quan tâm riêng Không quyết đoán Mong muốn của cá nhân thoả mãn sự quan tâmcủa người khác Hợp tác Không hợp tác

39. Phong cách né tránh mâu thuẫn có lợi khi vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng để tránh mất thì giờ, hoặc không đủ thông tin, thời gian hay sức lực để giải quyết, hoặc quyền hạn thấp hơn quyền lực người đối thoại, hoặc người khác giải quyết có hiệu quả hơn Tìm cách rút khỏi tình huống xung đột Giữ tính trung lập như né tránh trả lời thẳng vào vấn đề, hoặc không can dự vào xung đột Thường ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức

40. là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng cách tối thiểu hoá hay chế ngự những khác biệt về nhân thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào các lợi ích chung thường quá chú trọng tới khía cạnh tình cảm rất ít quan tâm đến nguyên nhân của xung đột có hiệu quả trong trường hợp kìm hãm sự bột phát xung đột tình cảm tiềm tàng, giảm cường độ xung đột, duy trì bầu không khí hoà thuận, tránh được chia rẽ nội bộ Phong cách dàn xếp ổn thoả

41. Là phương pháp sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người đó đồng ý với quan điểm của mình chỉ đem lại sự hài lòng 1 trong nhiều bên xung đột Khi sử dụng phương pháp này các nhà quản trị thường dùng các biện pháp răn đe, hình phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình phạt khác để đạt được thắng lợi trở nên cần thiết khi tình huống khẩn cấp phải hành động nhanh chóng, cắt giảm các chi phí không hợp lý, nhân viên vi phạm kỷ luật, trường hợp phải tự vệ, nhăn chặn hành vi xấu của người khác.... Phong cách đối đầu thường gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng cao giữa cá nhân, làm triệt tiêu động lực làm việc của cấp dưới, vì ý nguyện của họ không được quan tâm

42. Là phong cách thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận Phong cách thỏa hiệp Phong cách này tỏ ra thích hợp khi sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn, giảm bớt mâu thuẫn về mục tiêu và lợi ích

43. là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thức của xung đột, sự chia sẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm các giải pháp có lợi cho tất cả các bên phù hợp khi các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung, nhưng chưa đạt được thỏa thuận về mục tiêu chung đó, sự thống nhất ý kiến sẽ đem lại giải pháp tốt nhất cho các bên tham gia Phong cách hợp tác Đặc biệt là phải đưa ra quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở thông tin và chuyên môn hiện có

44. Thứ nhất, thu thập và đưa ra ý kiến của cá nhân về những điểm chủ yếu cần có sự hợp tác của các bên Thứ hai, chỉ xem xét giải pháp hợp tác sau khi đã phân tích những khó khăn thực tế và đưa ra các giải pháp khác nhau Thứ ba, cần phải kiểm tra những giả thiết của bản thân về những suy nghĩ của đối tác Thứ năm, hãy hướng về tương lai vì những gì mà chúng ta đang nghĩ và đang làm còn quan trọng hơn những gì xảy ra trong quá khứ Phong cách hợp tác cần chú ý các điểm Thứ tư, đừng chê bai đối tác như là hèn kém, lười nhác...

45. Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra những đề nghị (dựa trên mục tiêu của cá nhân hay của nhóm) để thảo luận nhằm đạt tói sự thỏa thuận Khái niệm nhà quản trị dùng nhiều phong cách, những phong cách cuối cùng là thỏa hiệp, đối đầu đôi khi cũng được dùng, nhưng hợp tác thường đóng vai trò quan trọng trong các thương lượng thành công Đặc điểm Hợp tác và thỏa hiệp thường đem đến kết quả tích cực và hiệu quả trong thương lượng Dàn xếp ổn thỏa có thể dẫn tới thương lượng thuận lợi Đối đầu và né tránh thường đem lại kết quả thấp trong thương lượng

46. Các đối tác trong thương lượng muốn điều gì? Kết quả cần đạt được của thương lượng là gì? Ta và đối tác khác nhau về vấn đề gì? Về quan điểm? phương pháp? Vai trò? Ta sẽ thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp diễn? Một số câu hỏi cần trả lời trong thương lượng Nếu hợp tác để loại bỏ xung đột thì bước tiếp theo cần tiến hành là gì ? Mục tiêu của ta và của đối tác là gì ?

47. 6.6. Bài tập thực hành tình huống quản trị 6.6.1. Khi tiến hành đàm phán thương lượng vào WTO, Việt Nam đã phải nhượng bộ các đối tác khá nhiều, nhất là đối với các đối tác New Dilan, Australia, EU, Hoa Kỳ, Trung Quốc. Ví dụ điển hình là Eu rất muốn chúng ta mở cửa thị trường bán lẻ, mở cửa lĩnh vực tài chính – ngân hàng, trái lại Việt Nam lại muốn tiếp tục bảo hộ những lĩnh vực này. Biết vậy, EU đã thực hiện cách đàm phán «dương đông, kích tây » là cương quyết đòi được quyền tham gia vào lĩnh vực báo chí và xuất bản. Việt Nam đã nhanh chóng phải nhượng bộ, EU đã đạt được mục tiêu của họ một cách ngon lành. Bạn hãy phân tích và bình luận về nước cờ đàm pháncao tay nàycủa EU trong cuộc thương lượng trên.

48. 6.6. 2. Trong một cơ quan nọ, đã xảy ra xung đột về quan điểm khi nghiệm thu kết quả đề án, mà ông thủ trưởng đã phân công cho cấp dưới. Để chấm dứt cuộc tranh luận, ông thủ trưởng cơ quan nọ đã nói với người nhân viên của mình như sau : « Tôi là giám đốc nên tôi đúng, anh phải sửa lại đề án này ». Ngay lập tức người cấp dưới đã cự lại « Xin lỗi ông, tôi không thể chấp nhận cách giải quyết này của ông, bởi nếu ông dùng quyền giám đốc để yêu cầu tôi sửa lại, thì với tư cách là cấp dưới, tôi sẵn sàng thực hiện. Song, nếu ông cho rằng ông là giám đốc nên ông đúng, còn tôi là nhân viên nên tôi sai, thì tôi kiên quyết phản đối bởi vì chân lý là chân lý, nó không phụ thuộc vào cương vị công tác cao hay thấp ». Bạn hãy phân tích và bình luận về tình huống quản trị này.