LP – landskonference 10 april 2013

1. LP – landskonference 10 april 2013 Forandring kræver ledelse – om at stå i spidsen for kulturforandringer Tanja Miller, ph.d. projektchef

2. Hvad kommer jeg ind på? • LP – modellens systemiske grundlag kalder på systemisk ledelse/pædagogisk ledelse  praksis • Hvad ved fra forskningen om ledelse • Forskellige dimensioner af ledelse af kulturforandringsprocesser • Ledelse og autopoetiske systemer – mange aktører i arbejdet med forandring af pædagogisk praksis • Adgang via narrativer

3. Forventninger til output • At du kommer til at tænke over og mærke efter om du vil gøre ting anderledes med hensyn til ledelse af kulturforandringsprocesser på din skole • At I får ideer til, hvordan I kan arbejde med ledelse på forskellige niveauer ved hjælp af narrativer eller andre metoder • At der skabes forståelse for at LP DK i efteråret 2013 vil undersøge problematikker omkring ledelse på LP skolerne – hvad er svært og hvad er let?

4. Lidt om systemisk ledelse Poul Baran – skitse af telefon væsen KVU efterår 2011

5. Systemteori - Maturana • Anerkend multiverset af forskellige historier og perspektiver • Vær opmærksom på vishedens fristelser: ” Han synes at sige til ham:” Hør, lyt til mig, jeg ved, hvad jeg siger! Dette er vishedens fristelse” (Maturana 1987) • Når sigtet er positiv udvikling må vi opgive ideen om ”direkte påvirkning” og i stedet skabe meningsfulde koblinger der skaber forandringer indenfor det autopoetiske system • Skab tilpasse forstyrrelser • Ingen ”objektive” anbefalinger

6. Systemer skal forstyrres for at udvikle sig • Humberto Maturana, Chilensk neurobiolog, (1928 – ) • Autopoesis

7. Systemisk ledelse - grundlag ”Alt hvad der siges, siges af en observatør til en anden observatør, der kan være ham selv, eller en anden.” Maturana, (1928 - ) Hvad skaber udvikling i autopoietiske systemer? Ifølge Maturanas studier er: Forandring/udvikling = tilpas forstyrrelse + tid + kærlighed Hvis vi accepterer autopoietiske. Hvad betyder det så, når vi tænker kulturforandringsprocesser?

8. Forandringsledelse- et spørgsmål om grundtænkning ift organisation og mennesker i forandring? Forstyrrelse: instruktiv forandring er ikke muligt. En læreprocestilgang nødvendig Desire: et tilpas antal indflydelsesrige personer i systemet ser meningen/gevinsten og deltager i at ændringer. Kærtegn: systemet/skolen /personalet må opleve sine karakteristika, kvaliteter anerkendt Tid: systemet/skolen skal have en passende tid til at ændre/udvikle adfærd Kontekst: Forandringsmetoden skal organisatorisk forankres. Forandringens 5 karakteristika(frit efter Maturana (IN: Ravn: 1990))

9. Systemteori Cooperrider –Appreciative Inquiry • Mennesket styres af og imod de billeder de selv skaber af virkeligheden • Mest effektivt styres de hen imod de mest lystbetonende, energigivende og optimistiske billeder • Mennesket udvikler sig bedst i et positivt defineret miljø (læringsmiljø) • Vi skaber udvikling ved at gøre mere af det der virker godt • Bring fortidens succeser til at guide fremtiden • Fokuser på det der skal fastholdes og ikke bare på der skal udvikles

10. Sammenhængscirklen –de tre grundsyn

11. Og hvad betyder det så for praksis • Ledelse er per se et paradoks – kan ske gennem at have øje for og være medskaber af mulighedsbetingelser og en kontekst der indbyder til forandring • Ledelse foregår i et neuralt netværk – det vil sige at al kommunikation har betydning for organisatorisk udvikling og knudepunkterne er uendelige • Ledelse af systemer i systemer

12. Forskningen –hvad ved vi om ledelse! Kilde: School Leadership and Student Outcomes: IdentifyingWhat Works and Why – Best EvidenceSynthesisIteration, 2009 (systematisk review af 134 internationale undersøgelser)

13. Domæneteori som inspiration i praksis? • Tre handlingsdomæner, hvori kommunikationen mellem mennesker foregår • Æstetikkens domæne –den personlige og subjektive vurdering og kommunikation • Produktionens domæne – den objektive, vane og regelfunderede vurdering og kommunikation • Refleksionens domæne – den undersøgende, refleksive og dialogiske vurdering og kommunikation • ( Thorkil Molly – Søholm 2012)

14. Domæneteori som inspiration i praksis? • Et problem kan ikke løses i det samme domæne som det er skabt i • Professionel udviklingspraksis kræver at hjælper (ledelse) kan arbejde i alle tre domæner  • Mulighedsbetingelser skabes i møder mellem mennesker, hvor optikker fra æstetikkens og produktionens domæners bringes ind i det refleksive domæne og anerkendes • Skabe mening gennem udveksling og anvende forskellige metoder – dette er forstyrrelse

15. Hvad betyder det for ledelse? • At du som leder er bevidst om hvornår du og dine medarbejdere/børn/forældre ”opholder sig ” i hvilke domæner  forskellige sprogkoder og diskurser og rationaler  nemt at misforstå hinanden • Leder som leder af kommunikation  opmærksom på at lytte til diskurser og italesætte forskelle og observationer  formålet ”at stille ind på samme kanal”  skabe mening for alle aktører • Derfor vigtige med kontekst afklaring (Bateson) som det afgørende bagtæppe for skabelse af mening

16. Narrativ ledelse • Identitet skabes gennem fortællinger – de kan være ”tynde” eller ”tykke” – signifikante andre - relationer • At være en LP – skole skaber muligheder for fortællinger om udvikling af kultur/pædagogisk praksis og professionel tilgang til opgaveløsning • At være LP-skole skaber mulighed for fortællinger om at den pædagogiske praksis er baseret på viden det virker • Ledelsens vigtigste redskab er derfor positive fortællinger om det at være en LP skole og kunsten er vedvarende at omdefinere og gøre tynde fortællinger tykke – skabe rum for det og prioritere det

17. Narrativ ledelse • Dominerende diskurser  udgrænser og inkluderer  neutraliseret  altid en kamp • Eksternalisering – skille problem og person af • Bringe i position til at forholde sig til de dominerende diskurser og tage stilling  nye handlemuligheder • Udfolde alternative fortællinger om skolen, teamet, elever, folkeskolen, lærerstanden, ledelsen – der skal konstant udvikles nye

18. Narrative teknikker • Unikke hændelser ( den gode fortælling) • Bevidning – ( Outsider Witness Group) • Positionskort – metaforer - • Værdsættende interview

19. De positive og de negative narrativer – vend dem om!! Betydning Positiv Positiv fortælling Negativ fortælling Negativ Tid (Morgan, 2005) k

20. Værdien af kulturforandringen i forhold til metoden er væsentlig 75% af den ønskede forandring ligger i kulturen, 25 % i metoden. (Anne-Karin Sunnevåg, Førstelektor, Högskolen i Hamar) • Med denne viden bliver de historier der over tid er skabt på en skole om LP – modellen vigtige.

21. Hvilke dominerende historier fortælles om LP – arbejdet?

22. Tre grundlæggende strukturer i narrativer Betydning Positiv Opadgående Stabil Nedadgående Negativ Tid Morgan, 2005 Tanja Miller

23. Narrativer om din skole - summe • Hvad lægger du vægt på når du taler om LP arbejdet udenfor og på skolen • Hvad er det mest dyrebare for dig ved at være en LP skole? Hvordan bringer du dette i spil i din ledelse? • Hvad er den dominerende diskurs om LP arbejdet på din skole? • Hvad forholder du dig som leder til forskellige typer af fortællinger ( fx gode og mindre gode teams)