Sustainability Reporting 2.0 Report sulla Creazione degli Asset Intangibili

1. Sustainability Reporting 2.0 Report sulla Creazione degli Asset Intangibili MILANO, 12 FEBBRAIO 2008

2. IL REPORTING INTEGRATIVO CSR NON HA SCIOLTO IL NODO CRUCIALE CONTO ECONOMICO INDICATORI DI SOSTENIBILITA’ ? Qual’e il nesso tra le politiche di CSR e le performance competitive? Perché l’azienda fa CSR? E’ un investimento solo reputazionale? Questa strategia ha prodotto benefici di carattere economico-competitivo? La CSR è funzionale, ostativa o indifferente alla creazione del valore?

3. IL REPORTING INTEGRATIVO SI AVVICINA AD UNA NUOVA SOGLIA CRITICA VARIABILE CRITICA PARAMETRO QUALITATIVO FATTORE DI SOFFERENZA FASE Eterogeneità dei contenuti/ Assenza di regole Ampiezza descrittiva degli impatti aziendali 1 Avvio DISCLOSURE Ridondanza informativa Prolissità dei report Livello di aderenza alle guidelines di settore 2 Espansione COMPLIANCE Significatività delle informazioni Adeguata comparabilità 3 Maturità PATENCY • DUE EVIDENZE EMPIRICHE: • Chi legge davvero i bilanci sociali/di sostenibilità? • Quanto incide il contenuto di questi bilanci nella determinazione • del “fair value” dell’impresa?

4. IL PROCESSO EVOLUTIVO DELLA RAPPRESENTAZIONE DEL VALORE D’IMPRESA MARKET NEED FOR INFORMATION VALUE GAP (∆ Book value/Market Value) INTANGIBLES REPORT SUSTAINABILITY REPORT SOCIAL/RESPONSIBILITY REPORT ENVIRONMENTAL REPORT FINANCIAL REPORT TIME Source: PricewaterhouseCoopers

5. LA PARABOLA IMPRENDITORIALE DI GRANAROLO CRESCITA INNOVAZIONE QUALITA’ E SICUREZZA POLITICHE DISTRIBUTIVE DIALOGO & PARTECIPAZIONE BRANDING TERRITORIALITA’ FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PLAYER NAZIONALE LEADER DI MERCATO LATTE BUSINESS DIVERSIFICATO PARTNER MODERNA DISTRIBUZIONE BUONI FONDAMENTALI GESTIONALI INDEBITAMENTO CONTROLLATO ELEVATA REPUTAZIONE EVOLUZIONE DELLO SCENARIO SOCIO-COMPETITIVO CREAZIONE DI VALORE? NO Se guardiamo alla remunerazione del capitale investito, parametrata al tasso di rendimento medio del settore SI Se guardiamo al valore INCORPORATO nell’azienda (sfuggente ai metodi rendicontativi tradizionali) che emergerebbe se questa divenisse oggetto di transazione sul mercato. Rendicontare gli asset intangibili che alimentano l’AVVIAMENTO PLAYER INTERREGIONALE 3° QUOTA DI MERCATO LATTE PORTAFOGLIO MONO-BUSINESS CLIENTELA POLVERIZZATA DEBOLI FONDAMENTALI GESTIONALI ELEVATO INDEBITAMENTO MEDIA REPUTAZIONE 1997 2007

6. FAR EMERGERE IL VALORE INVISIBILE

7. SUSTAINABILITY REPORTING 2.0: PERCHE’? • Non è più un report dimostrativo/assertivo sui comportamenti di CSR dell’azienda, nell’ottica di una contabilità del valore generato dall’azienda PER gli stakeholder • E’ un report esplorativo. Apre nuove questioni e intraprende una ricerca attraverso 3 passaggi metodologici: • Sposta il punto d’osservazione. Non è più baricentrico rispetto alla platea degli stakeholder, ma osserva “dall’alto” le dinamiche di generazione e scambio del valore d’impresa • Ridefinisce le categorie concettuali. Non ragiona più su quanto l’azienda sia stata compliant a norme/valori etici (ego-riferiti o etero-diretti) oppure ad aspettative maturate da parte degli stakeholder. Ciò che interessa dell’impresa è la sua capacità di leggere il contesto, di elaborare una strategia e di mobilitare risorse e capacità (tangibili e intangibili) per realizzarla, in vista della creazione di competenze distintive (asset intangibili). • Stabilisce un nuovo obiettivo. La correttezza d’impostazione e di esecuzione della strategia si traduce in un incremento del valore incorporato dall’azienda, a prescindere dai risultati reddituali ottenuti nel breve termine. Un valore non rilevabile attraverso i tradizionali strumenti contabili, traducibile monetariamente in determinate occasioni della vita aziendale: fusioni, acquisizioni, cessione di rami d’azienda, quotazione in borsa.

8. I FONDAMENTI METODOLOGICI Una combinazione di 3 differenti teorie manageriali applicate all’approccio del capitale intellettuale: COMPLEXITY THEORY STAKEHOLDER THEORY RESOURCE BASED THEORY L’azienda inserita in un ambiente in forte e rapido mutamento è chiamata a resettare frequentemente le proprie decisioni strategiche L’azienda agisce in un contesto nel quale le aspettative degli stakeholder hanno un peso sempre più significativo sulle sue scelte Il vantaggio competitivo dell’azienda dipende dalla disponibilità e dall’efficace uso di risorse e capacità, che danno luogo alle competenze distintive • Abbandono della logica dei processi lineari • L’analisi dell’ambiente socio-competitivo in cui l’azienda si muove è fondamentale per riuscire a individuare i processi di generazione del valore • Gli stakeholder non sono semplici destinatari di azioni di “compensazione” da parte dell’impresa, bensì indispensabili alleati per metabolizzare la complessità • La disponibilità di risorse assegna un vantaggio solo potenziale all’azienda, che si traduce in vantaggio reale se ben combinate con delle adeguate capacità

9. PROCESSO DI GENERAZIONE DEL VALORE SOSTENIBILE: LE DECISIONI STRATEGICHE AMBIENTE COMPETITIVO STRUTTURA DEL MERCATO DINAMICHE COMPETITIVE IMPRESA ASPETTATIVE STAKEHOLDER VARIABILI CRITICHE STRATEGIA E LEVE DI GENERAZIONE DEL VALORE RISORSE CAPACITA’ STOCK DI FATTORI MATERIALI (TECNOLOGICI, FINANZIARI) E IMMATERIALI (ORGANIZZATIVI) MOBILITATI DALL’IMPRESA ABILITÀ DELL'IMPRESA NELLA GESTIONE DELLE RISORSE. SONO SPESSO FIRM-SPECIFIC, NON IMITABILI O NEGOZIABILI. RILEVABILI PER LO PIU’ ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DEGLI STAKEHOLDER COMPETENZE DISTINTIVE (ASSET INTANGIBILI) VANTAGGIO COMPETITIVO

10. IL “DOPPIO STEP” DEL VALORE INTANGIBILE 1° MOVIMENTO: COME E QUANTO LA GESTIONE DELLA BUSINESS STRATEGY INCIDE SULLA DOTAZIONE DI ASSET INTANGIBILI A DISPOSIZIONE DELL’AZIENDA? IMPLEMENTAZIONE DELLA BUSINESS STRATEGY VARIAZIONE DEL PATRIMONIO DI ASSET INTANGIBILI AZIENDALI “REPORT SUGLI ASSET INTANGIBILI” STESSO CICLO DI RENDICONTAZIONE DEL BILANCIO DI ESERCIZIO ****************************** 2° MOVIMENTO: COME LA PRESENZA DI INTANGIBLES INCIDE SUL VALORE DELL’AZIENDA? GENERAZIONE DI VANTAGGIO COMPETITIVO E DI VALORE SOSTENIBILE ASSET INTANGIBILI “REPORT SULLA GENERAZIONE DEL VALORE SOSTENIBILE” STESSO CICLO DI RENDICONTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO-INDUSTRIALE

11. 2 MOVIMENTI DI INCERTA FINALIZZAZIONE 1° STEP 2° STEP STRATEGY IMPLEMENTATION COMPETITIVE SCENARIO STRATEGY FORMULATION INTANGIBLE ASSET COMPETITIVE ADVANTAGE DEVELOPED CAPACITIES SOCIAL & ECONOMICAL TREND YES RESOURCES (TANGIBLES + INTANGIBLES) YES VALUE GENERATION KEYS & DRIVERS + NO + MARKETS STRUCTURE NO COMPETENCIES

12. REPORT SUGLI ASSET INTANGIBILI EVOLUZIONE DELLO SCENARIO ANALISI DEL QUADRO COMPETITIVO • Trend di crescita dei mercati • Evoluzione investimenti ADV nel food • Evoluzione posizionamenti di prezzo • Concentrazione competitiva • Investimenti in R&S aziende food • Struttura del mercato food&grocery Italia • Analisi Swot settore lattiero-caseario • Fattori critici di successo delle arene competive STRATEGIA E LEVE DI GENERAZIONE DEL VALORE • Crescita equilibrata • Gestione integrata della filiera • Produzioni di eccellenza • Innovazione & Branding • Copertura del canale GDO • Corporate Reputation RISORSE INVESTITE CAPACITA’ IMPIEGATE • Valutazione stakeholder • Indici di soddisfazione • Empowerment tecnologico • Livelli qualitativi della materia prima • Indici di efficienza • Investimenti tecnologici • Investimenti sulla filiera • Investimenti di marketing • Investimenti commerciali • Investimenti in R&S • Investimenti sociali ASSET INTANGIBILI • Indicatori di crescita del giro d’affari • Indicatori di penetrazione dei canali distributivi • Indicatori di efficienza tecnico-organizzativa • Indicatori di leadership del mercato • Indicatori di know-how generato nella filiera • Quote di mercato e vendite delle linee premium • Indicatori della reputation interna/esterna

13. PIANO DEI CONTI DEL REPORT LEVA DI GENERAZIONE DEL VALORE N° INDICATORI 40 33 40 40 31 34 CRESCITA EQUILIBRATA GESTIONE INTEGRATA DELLA FILIERA PRODUZIONI DI ECCELLENZA INNOVAZIONE E BRANDING PRESIDIO DEL CANALE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA CORPORATE REPUTATION TOTALE 218

14. ASSET INTANGIBILI E VALORE D’IMPRESA Asset intangibili Equity Fair value Equity Time Time

15. ALCUNE CONSIDERAZIONI FINALI • L’attuale modello di classificazione delle c.d. “risorse intangibili” dell’impresa (capitale umano, organizzativo, relazionale) non consente di rendere chiari i legami tra tali risorse ed eventuali vantaggi competitivi • Non sono possibili standard di rendicontazione degli asset intangibili così concepiti. Ciascuna impresa formula una propria strategia e in base a quella destina risorse e mobilita capacità. Solo in base a quella, pertanto, è possibile valutare se è stata capace di generare asset intangibili e se questi ultimi possono aver contribuito a determinare vantaggi competitivi • La ricostruzione dei percorsi di generazione del vantaggio competitivo e del valore immateriale dell’impresa è un processo complesso e non lineare, che allarga la visione dell’impresa al suo contesto di riferimento, valutandone le reciproche influenze • Il più importante asset intangibile di un’azienda è la sua strategia