Organisasjonsutvikling

1. Beredskapsutdanning trinn III Norges Brannskole Organisasjonsutvikling Kultur Struktur Personell Ledelse Materiell

2. Mål Eleven skal ha god forståelse og kunnskap om hvordan de kan utvikle, administrere og lede et brannvesen

3. Hva er en organisasjon? ”Et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål”

4. Omgivelser Overordnet modell Feedback • Formelle trekk • Mål og strategier • Organisasjonsstruktur • Fysisk struktur • Uformelle trekk • Kultur • Maktforhold Ledelse • Organisasjonsatferd og prosesser • Motivasjon - Kommunikasjon • Beslutninger - Læring • Endring Resultater Ressurser

5. Hvordan organisasjoner kan påvirke org.atferd

6. Historisk utvikling

7. Individuell oppgave Lag et organisasjonskart over egen arbeidsplass/organisasjon. Forbered en kort presentasjon

8. Mål og strategier

9. Oppgaver Teknologi Mål

10. MISJON,VISJON,MÅL OG STRATEGIER • En visjon er et realistisk, mentalt bilde av en ønsket fremtid. • En misjon er en beskrivelse av den overordnede hensikten med virksomheten • Et mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand • En strategi er beskrivelse av hva man tenker å gjøre for å realisere målene

11. HVA ER MÅL? • Mål kan være: • En beskrivelse av en ønsket framtidig tilstand • Presisert som intensjoner om et framtidig domene (for eksempel markedssegment, geografisk område)

12. overordnet mål visjon hovedmål 1 hovedmål 2 delmål 1 delmål 2 delmål 3 delmål 4 virkemiddel 1 virkemiddel 2 virkemiddel 3 MÅLHIERARKI

13. Mål kan ha ulike funksjoner • Motiverende effekt • Styrende effekt • Evalueringskriterier • Legitimitetsfaktor

14. MÅL Hva kjennetegner mål i det offentlige? Målene er ofte uklare, komplekse, motstridende og ustabile. Urealistiske mål er ikke uvanlig.

15. STRATEGI • Organisasjonen som helhet • Framtidig utvikling • Lang sikt (utover 1. år) • Utviklingen i omverden sett i forhold til organisasjonens sterke og svake sider (SWOT-analyse) • Omprioritering av ressurser • Målretting

16. Problemer knyttet til å fastslå effektivitet • Hvordan bestemme resultatmål • Hvordan bestemme tidshorisont • Faren for overmåling • Usikkerhet knyttet til hva organisasjonens eget bidrag til resultater er

17. Balansert målstyring Harstad Kommune

18. Balansert målstyring

19. Problemløsning

20. SWOT-ANALYSE

21. GRUPPEOPPGAVE • Ta utgangspunkt i SWOT-analysemodellen. Gjennomfør en SWOT-analyse av brannvesenet som organisasjon slik dere oppfatter den i gruppen. • Presenter deres analyse på flippover i klassen (3 min) • Tid til disposisjon er 45 minutter

22. ORGANISASJONSSTRUKTUR

23. Figur 3.4: Matrisestruktur

24. Mintzbergs organisasjonsformerEn organisasjons fem hoveddeler Ansvarlig for virksomheten. Konsernleder, Rådmann, direktør. Støttefunksjoner som Rengjøring, kantinedrift, lønnsutbetaling og sentralbord Stabsfunksjoner som økonomi, personal (HR), plan, opplæring og andre rutinefunksjoner Produksjon av varer eller tjenester. Innkjøp, salg, produksjon, saksbehandling, brannslukking og redning, vakt og tilsyn Tilsyn og koordinering av virksomheten. Formidler informasjon opp og ned i org. Kan være avdelingsledere, kontorsjefer, etatssjefer

25. Entreprenørorganisasjonen

26. Maskinbyråkratiet

27. Den divisjonaliserte organisasjonen

28. Den innovative organisasjonen

29. Figur 3.14: Det profesjonelle byråkratiet

30. Fysisk struktur • Fysisk lokalisering • Fysisk utforming • Fysisk avstand • ”Privatliv” • Skjerme seg mot samhandling med andre • Fleksibilitet • Innredningen

31. LEDELSE

32. Analysenivå i studiet av ledelse

33. Ledelse Styring Lederskap De lederoppgaver som ikke direkte innebærer kontakt og samhandling mellom leder og medarbeidere Den delen av lederoppgavene som har med mennesket å gjøre, de sosiale – og mellommenneskelige forhold

34. Lederskap/Styring Styring Utøvd ledelse Lederskap

35. Ledelsesnivåer • Strategisk ledelse: ”Det ledelsesnivået som avgjør graden av beredskap og fastsetter de overordnede målene og rammebetingelsene for innsatsen.” • Taktisk ledelse: ”Det ledelsesnivået som avgjør hvor innsatsen skal settes inn, og hvordan ressursene skal brukes for å nå målene for den gitte sektor.” • Operativ ledelse: ”Ledelse på eller i direkte relasjon til skadestedet eller den pågående innsats innenfor gitte rammer.”

36. Lederaktiviteter • Planlegging og organisering • Problemløsning • Klargjøring • Informasjon • Overvåking • Motivering • Konsultering • Anerkjennelse og støtte • Konflikthåndtering og lagbygging • Delegering • Utvikling og veiledning • Belønning

37. Ledelsesområder Brannsjef Leder ber./forb. Brannmester Fag/Profesjon Administrasjon Mennesker

38. Teorier om ledelse • På individnivå: • ledelsestrekk-teorier • På gruppenivå: • Lederstilteorier • Situasjonsbetingede teorier • På organisasjonsnivå: • Verdibasert ledelse

39. Ledelsestrekk-teori Kjennetegn ved en god leder: • Høyt aktivitetsnivå • Intelligens • Selvtillit • Maktorientering + makthemming • Høyt prestasjonsønske • Utadvent og sikker i sosiale situasjoner • Stor kapasitet til å behandle informasjon • God formuleringsevne • God fagkunnskap Kjennetegn ved dårlige ledere: • Manglende emosjonell stabilitet • Forsvarsposisjon: dårlig evne til å takle kritikk • Opptatt av å fremme egen karriere • Dårlige sosiale antenner, selvsentrert og manipulerende • Overdreven tillit til teknisk fagkompetanse

40. Blake og Moutons ”ledergitter” Innsatsen skyldes at medarbeiderne er fullt engasjert. Gjensidig avhengighet som bygger på ”felles sak” fører til forhold preget av tillit og respekt Omtanke og oppmerksomhet for medarbeidernes ønske om trivelige forhold fører til et vennlig klima og behagelig arbeidstempo Tilfredsstillende ytelse kan oppnås ved at man avveier kravet om effektivitet mot behovet for et rimelig trivselsnivå Effektiv arbeidsinnsats skyldes at opplegget er slik at menneskelige reaksjoner får minimal mulighet for å forstyrre Det er tilstrekkelig med et minimum av tiltak for å få arbeidet gjort og allikevel beholde medlemskapet i organisasjonen

41. Ulik kompetanse og motivasjon Menneskets kompetanseog motivasjon varierer frasituasjon til situasjon. LederstilGrad av støttende og styrende lederadferd Kan ikke og vil ikke Overtalende lederstil Høy styrende og høy støttende Kan ikke, men vil Instruerende lederstil Høy styrende og lav støttende Kan, men vil ikke Deltagende lederstil Lav styrende og høy støttende Kan og vil Delegerende lederstil Lav styrende og lav støttende

42. Selvinnsikt Selvinnsikt er å ha (best mulig) kjennskap til seg selv, sine reaksjoner, sine sterke og svake sider, sine behov, motiver, holdninger, sin livssituasjon og ellers alt som har med en selv å gjøre og hva som får oss til å gjøre det vi gjør i ulike sammenhenger. Å være seg bevisst hva man egentlig kan og hva man ikke kan hører også med her.

43. ”Vi mistet en fagmann og fikk en dårlig leder” Hva kan årsaken være?

44. ”Hvis hammeren er ditt eneste verktøy, vil du være tilbøyelig til å behandle alt som om det var spiker” (A.Maslow)

45. Sitat ”Uaktet alle krav som har vært fremsatt, kan det være grunn til å slå fast at ledelse dreier seg om noe mer enn å slå inn spiker med hammerslagene fra en eller annen fagspesialist. Så er det også en vanlig oppdagelse for fagspesialisten som forfremmes til lederposisjon at nye utfordringer melder seg ikke minst på det mellommenneskelige plan. Ledelse innebærer å oppnå resultater gjennom andre. Slik sett blir lederens måte å forholde seg til andre mennesker på, et kjernepunkt i ledelse. Dermed er det heller ikke gitt at en dyktig fagspesialist nødvendigvis blir en god leder. Faglig og bransjemessig innsikt er en viktig men ikke tilstrekkelig kompetansefaktor i ledelse. Lederen må i vesentlig grad bruke seg selv som instrument. Som en dyktig håndverker må lederen ha god forståelse for sitt verktøy og tilpasse bruken til formålet og materialet for å oppnå et godt resultat”. (Reidulv Dyrkorn, Bergen)

46. Klassifisering av ulike lederstiler langs en skala som angir grader av autoritær og demokratisk lederstil

47. GRUPPEOPPGAVE • Ta utgangspunkt i gjennomgått teori og egne erfaringer. Diskuter aktuelle lederutfordringer norske brannvesen står overfor nå og i fremtiden. • Gi en kort presentasjon på flippover i plenum. (2-3 min) • Tid til disp. 45 minutter inkl. pause.