Programa de certificación de Black Belts

1. Lean Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts II. Gestión de procesos y métricas organizacionales P. Reyes / Abril 2010

2. II. Gestión de Procesos y métricas organizacionales A. Panorama de la administración de procesos B. Impacto en las personas afectadas (Stakeholders) C. Requerimientos críticos para X (CTX) D. Benchmarking E. Métricas de desempeño del negocio F. Métricas financieras 1. Costos de calidad

3. II.A Panorama de la administración por procesos (BPM)

4. Panorama de la BPM • La BPMse enfoca a entender, controlar y mejorar (optimizar) los procesos de negocio para crear valor a los grupos de interés • Deming describe su modelo de procesos (SPC) como: • Las entradas, controles y salidas son interdependientes • Los métodos estadísticos pueden mejorar el control del proceso y guiar la mejora • La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

5. Panorama de la BPM • La teoría de conocimiento profundo de Deming proporciona una guía para la mejora de procesos • Conocimiento del sistema y de la interdependencia de sus componentes • Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos • Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje • Psicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

6. Panorama de la BPM • Juran define al proceso de negocio como: • la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) • Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos: • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

7. Funciones vs proceso • Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro • Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). • A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

8. Funciones vs proceso

9. Enfoque de procesos • Los procesos pueden comprender otros procesos más pequeños o sub procesos y formar parte de procesos más grandes o macroprocesos, en Seis Sigma se tienen tres niveles: de negocio, de operaciones y de proceso

10. Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entrada Salida PRODUCTO (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento Proceso: PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan

11. Diagrama de tortuga ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Con quien? Personal involucrado

12. Mapa de procesos SIPOC • Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple • Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle • Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

13. Mapa de procesos SIPOC

14. 3A1 Elementos de procesos - SIPOC • Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

15. Métricas de desempeño de proceso • KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad • CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

16. La cadena de valor de Porter Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Utilidad Abastecimiento Logística de Entrada INSUMOS Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Opera - ciones Servicio Procesos primarios

18. Diagrama de pulpo - Procesos COPs

20. II.BImpacto en las personas afectadas (Stakeholders)

21. Stakeholders • Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas dentro de la organización. • Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. • Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.

22. Stakeholders • La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. • Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. • Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

23. Stakeholders • La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. • Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. • Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

24. Stakeholders • El líder del proyecto debe arreglar reuniones informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma. • El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área.

25. Stakeholders • Es un reto para la gerencia media sobre su decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto. • Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia.

26. Propietarios y grupos de interés • Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

27. Propietarios y grupos de interés • Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente esta satisfecho compra

28. II.CRequerimientos críticos para X (DFx)

29. Diseño para X (DFx) • Con la información de Críticos para X, se puede seleccionar el tipo de proyecto a enfocar, v. gr., mejora de calidad, reducción de costo o mejora en la entrega. • Esto con objeto de mejorar la satisfacción del cliente, en línea con las metas de la organización.

30. CTS • CTS: Crítico para la satisfacción, son características específicas relacionadas con la satisfacción del cliente, el cliente define su satisfacción de tres formas: • CTQ: Critico para la calidad • CTD: Crítico para la entrega • CTC: Crítico para el costo • CTS también se utiliza como crítico para la seguridad • Las CTQ, CTD y CTC son “oportunidades para no conformidad” que deben ser medidas y reportadas

31. CTP • CTP: Crítico para el proceso, son parámetros del proceso que tienen una influencia significativa en los CTQs, CTDs, y/o CTCs. • En la ecuación Y = f(X1, X2, …., Xn), la variable dependiente Y representa la característica CTQ, CTD o CTC y las variables independientes X’s representan las características CTPS. • Las CTPs representan “oportunidades para control”.

32. Proyectos de mejora de CTQs • Simplificar diseños de productos • Alinear diseños a requisitos de clientes • Cumplir requisitos de calidad del mercado • Exceder requisitos de calidad y confiabilidad de mercado • Exceder expectativas de apariencia del mercado • Cumplir requisitos técnicos • Proporcionar producto más durables

33. Proyectos de mejora de COQs (costos de calidad) • Reducir rechazos internos y externos • Minimizar operaciones de selección y salvamento • Reducir reclamaciones en garantía • Reducir variaciones en productos y procesos • Reducir los diversos desperdicios • Eliminar inspecciones innecesarias

34. Proyectos de mejora de CTDs • Proporcionar las cantidades exactas del producto • Proporcionar servicios dentro de un intervalo específico de tiempo • Asegurar respuestas a preguntas del cliente • Proporcionar un producto o servicio en el momento oportuno • Proporcionar un servicio de campo más rápido • Proporcionar métodos de entrega efectivos en costo • Cumplir con requisitos de empaque • Minimizar el daño en empaque

35. Proyectos de mejora de CTPs • Minimizar tiempos de cambio • Reducir inventarios en proceso • Minimizar veces que se toca el producto • Optimizar el diseño de celdas de manufactura • Alinear flujos de trabajo internos • Mejorar la velocidad del proceso • Eliminar operaciones redundantes • Maximizar los rendimientos de producto • Reducir los tiempos de ciclo • Minimizar los tiempos muertos de equipo

36. Proyectos de mejora de CTSs • Simplificar tareas • Operaciones a prueba de error • Proporcionar ayudas visuales al operador • Proporcionar interruptores de seguridad • Utilizar alarmas de prevención • Proporcionar capacitación adecuada al operador • Proporcionar instrucciones escritas claras • Proteger tanto al operador como al equipo • Hacer productos amigables con el usuario

37. Proyectos de mejora de CTSs • Prevenir el uso incorrecto del equipo • Proporcionar redundancias de respaldo cuando sea necesario • Realizar revisiones de seguridad • Ampliar la prueba de prototipos • Proporcionar dispositivos de protección cuando sea aplicable • Eliminar elementos con riesgo de falla • Cumplir requisitos de disposición de producto

38. Teoría de restricciones

39. II.DBenchmarking

40. Benchmarking - Bogan • Benchmarking es el proceso de comparar el desempeño actual de proyectos, métodos o procesos con las mejores prácticas, utilizando la información para mejorar el desempeño total de la empresa. • Benchmarking de procesos – mejores prácticas • Comparación de procesos discretos como quejas de clientes, facturación, planeación estratégica • Benchmarking de desempeño - competitiva • Comparación de productos y servicios contra la competencia, en precio, calidad, tecnología, etc.

41. Benchmarking - Bogan • Benchmarking estratégico – formas de competir • Evaluar como compiten las empresas, identificando estrategias exitosas que han permitido que las empresas tengan éxito en sus mercados • Benchmarking de proyectos – fuera de competencia • En general los proyectos enfrentan restricciones comunes de tiempo, costos, recursos y desempeño. Se mejora al final la planeación, programación y control de los proyectos • Áreas de ejemplo: introducción de nuevos productos, construcción y nuevos servicios y actividades

42. Benchmarking • Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se sigue la siguiente secuencia: • Determinar las prácticas actuales • Seleccionar el área problema • Identificar los factores clave de desempeño • Comprender los procesos propios y los del competidor • Seleccionar criterios de desempeño en base a necesidades y prioridades

43. Benchmarking • Identificar las mejores prácticas • Medir el desempeño dentro de la empresa • Determinar los líderes para las áreas a evaluar • Buscar una organización con la que se hará la comparación • Analizar las mejores prácticas • Visitar la organización como un socio benchmark • Colectar información y datos del benchmark líder • Evaluar y comparar prácticas actuales con benchmark • Identificar áreas de mejora potenciales

44. Benchmarking • Modelar las mejores prácticas • Realizar cambios para mejorar niveles de desempeño • Extender los cambios en desempeño a toda la empresa • Incorporar la nueva información en la toma de decisiones del negocio • Compartir los resultados con el socio benchmark • Buscar otros lideres benchmark para mejoras futuras • Repetir el ciclo • Algunos ejemplos de benchmarks que da Juran: • Especificaciones del cliente, deseos reales del cliente, competencia actual, el mejor en la industria y mundo

45. Benchmarking - Omdahl • Ohmdal define al Benchmarking como la mejora continua de una empresa donde: • Mide los atributos más relevantes de sus productos, servicios y procesos incluyendo: • Operaciones, procedimientos, procesos, desempeño, proyectos, estrategias • Compara su propio desempeño contra: • El mejor en su clase, líderes industriales, competidores directos, cualquier proceso conocido que es mejor que el de la empresa

46. Benchmarking - Omdahl • Determina como esas empresas logran un nivel de desempeño superior • Usa la información para mejorar su propio desempeño • Al final alcanza los mismos niveles de desempeño que el proceso del benchmark • Repite el proceso en forma iterativa

47. Benchmarking - resultados • Algunas empresas superan a su benchmark

48. Benchmarking no posibles • En algunos casos no se puede hacer benchmark porque: • No se conoce al mejor en el mundo • No hay procesos de referencia disponibles • El mejor en su clase no quiere participar • El mejor en su clase es inaccesible por localización o costo • Algunas empresas no seleccionan a su competencia como Benchmarks, sino más bien a quienes tienes los mejores procesos en analogía

49. II.EMétricas de desempeño de negocios

50. Métricas de desempeño de proceso • La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas, con las KPOVtransformandose en las KPIVs del siguiente proceso: • KIPVs desde proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad • KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad • CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado