Gestion de projets

1. Gestion de projets Elisabeth Carrio

2. Les éléments fondamentaux d’un projet • Un cadre de temps spécifique • Une approche organisée d’évènements interdépendants • Un résultat défini • Des caractéristiques uniques

3. 1-Un cadre de temps spécifique • Pendant lequel prennent place des étapes intermédiaires au cours desquelles des « délivrables » sont présentés • Délivrable: Élément important généré par une équipe de gestion de projet. Il doit être fourni à un groupe de décision, une commission d’étude, un client ou une autre partie concernée. Les délivrables prennent souvent la forme d’un plan, d’un rapport, d’une prescription de procédures, d’un produit ou d’un service

4. 2 - Un approche orchestrés d’évènements interdépendants • Tâches ou évènements: une unité de travail définissable, divisible reliée à un projet, et qui peut inclure des sous tâches (projet complexe). • Responsable de projet : responsable essentiellement de la coordination de tous les efforts destinés à atteindre un résultat spécifique. • Gérer efficacement un projet requiert la capacité de voir le projet dans une perspective holistique (relations fonctionnelles ou organiques entre une partie et l’ensemble)

5. 3 - Un résultat défini • Un objectif majeur, clair et essentiel : un objectif est un résultat souhaité, un résultat obtenu par des efforts, le but d’excellence d’un projet. • L’exécution de chaque évènement composant un projet peut être considéré comme un objectif intermédiaire vers la réalisation de l’objectif final. • Une seule logique: atteindre l’objectif défini dans les délais tout en respectant le budget : • Délai: les temps de début et de fin fixés pour une sous tâche, une tâche, une phase ou pour le projet entier; • Les limites budgétaires aident à assurer l’efficacité.

6. 4-Des caractéristiques uniques • Évolution des conditions internes et externes. • Projet: l’affectation des ressources dans un cadre de temps limité et la coordination d’évènements interdépendants en vue d’atteindre un objectif qui présente des défis à la fois prévisibles et uniques.

7. La planification d’un projet • Plan de projet: document fondamental détaillant les objectifs à atteindre, les intervenants, les ressources et les coûts du projet. • Composantes Objectifs du projet Stratégies du projet Méthodes du projet Ressources du projet Outils du projet

8. La planification d’un projet : approche conseillée • Établir un plan préliminaire (avant-projet, proposition, étude de faisabilité, note). • Concevoir le plan de projet reprenant l’entière étendue du projet, c’est-à-dire le niveau d’activité et l’effort nécessaire pour achever un projet et atteindre le résultat défini, par exemple la mesure des heures et des jours de présence du personnel, des ressources à consommer et des fonds à dépenser. • Méthodologie: Plan de projet plan détaillé

9. L’exécution du projet • Mise du plan en action. • Moment où les membres de l’équipe commencent à réaliser que des changements se préparent et que leur travail est source d’information.

10. Le contrôle • Le responsable du projet: -examine en permanence les résultats accomplis à la date considérée, - Vérifie si ces résultats sont conformes au plan de projet, - Étudie la prochaine action à engager.

11. Les participants possibles au projet • Il est important de les identifier afin de comprendre leurs besoins et/ou attentes. • Participants possibles: • Décideur: initie le projet • Dépositaire: client, fournisseur …il peut y exister beaucoup de dépositaires du projet • Responsable de projet • Responsable administratif et financier • Membres de l’équipe • etc.

12. Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet? • Un acteur, et non un spectateur: • Multifonctions dont formateur, planificateur, coordonnateur, communicateur…

13. Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet? • Principes pour vous diriger (J.D. Frame) • Soyez conscients de ce que vous faites: Concevez un plan d’action efficace et considérez celui-ci comme un document de travail évolutif et essentiel. • Investissez fortement dans le travail préparatoire. • Ne vous fiez pas aux apparences.

14. Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet? « par définition, les projets sont uniques, ce sont des systèmes orientés vers un but: en conséquence, ils sont complexes. Parce qu’ils sont complexes,…vous devez soigneusement les sélectionner et les planifier. Une bonne partie de la réflexion consiste à déterminer comment le projet doit être structuré. Le fait de veiller à vous y prendre correctement au début d’un projet sera largement payant pour la bonne marche de celui-ci» J.Davidson.Frame

15. Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet? • Technique conseillée • Identifiez tous les participants impliqués dans le projet. • Listez les objectifs possible que chaque participant pourrait avoir. • Listez tous les sous-programmes possibles, les objectifs cachés et les aspirations non déclarées. • Déterminez les forces et faiblesses de votre plan de projet et de votre équipe. • Soyez aussi souple que possible.

16. Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet? • Sept moyens pour réussir comme responsable de projets • Apprenez à utiliser efficacement les outils de gestion du projet. • Soyez capable de critiquer (de façon constructive) et d’accepter la critique. • Soyez ouvert aux procédures nouvelles. • Organisez efficacement votre temps. • Soyez efficace dans la conduite de réunions. • Aiguisez vos compétences en matière de prise de décision. • Conservez votre sens de l’humour.

17. Qu’est-ce qui fait un bon responsable de projet? • Sept façons d’échouer comme responsable de projet: • Ne pas traiter immédiatement les questions. • Reprogrammer trop souvent: le changement a un coût. • Se satisfaire d’atteindre les stades intermédiaires dans les délais, mais ignorer la qualité. • Porter trop d’attention à l’administration des projets et pas assez à sa gestion. • Micro gérer plutôt que gérer. • Mettre en place un nouvel outil trop facilement. • Surveiller de façon intermittente la progression du projet.

18. Que voulez-vous réaliser? • Conduire et contrôler les crises • Les caractéristiques primordiales d’un responsable de projet sont: • La capacité à diriger une équipe; • La capacité à prendre en main les problèmes critiques.

19. Que voulez-vous réaliser? • « Quelle que soit la difficulté qu’on ait à l’admettre, dans les projets, l’aspect humain est plus important que l’aspect technique. Ceux qui sont élus ou désignés comme responsable de projet du fait de leur capacité technique doivent renoncer à la tentation de se focaliser sur les problèmes techniques plutôt que sur les aspects humains ou politiques qui invariablement deviennent prépondérants dans le succès du projet » Joylon Hallows

20. Que voulez-vous réaliser? • Questions clés • Est-ce que je comprends la finalité du projet? Pourquoi certains considèrent-ils le projet comme important? • Est-ce que j’appréhende le contexte du projet? Un projet semblable a-t-il déjà existé? • Est-ce que je cerne l’aspect politique du projet? Qui va tirer avantage du succès de sa complète réalisation? • Quelles perturbations pourraient provoquer l’obtention du résultat défini? Qui va les supporter? Qui va s’y opposer? • Est-ce que je comprends qui sont les acteurs et leur rôle? Politique: La relation de deux ou plusieurs personnes avec une autre, en considérant le degré de pouvoir et d’influence que les groupes ont entre eux.

21. Que voulez-vous réaliser? • Afin de définir correctement le projet, posez-vous les quelques questions de base suivantes: • Ai-je défini les délivrables du projet (résultats)? • Ai-je défini l’ampleur, tant du système que du projet (niveau d’effort requis)? • Ai-je déterminé comment les délivrables seront revus et approuvés?

22. Que voulez-vous réaliser? • Tâches contre résultats • Si vous gardez une vision claire de l’objectif, toutes les décisions prises par l’équipe de projet, tout au long du parcours, auront une plus grande probabilité d’être en accord avec le but recherché. • Sous tâche: une portion d’une tâche entière; une unité divisible d’une tâche plus importante. Habituellement, une série de sous tâches conduit à l’achèvement d’une tâche. • Partir de la fin d’un projet est une procédure efficace parce que, lorsque vous procédez à l’envers, vous établissez des buts intermédiaires réalistes qui peuvent servir de dates cibles au projet.

23. Que voulez-vous réaliser? • Questions révélatrices, • Comment mon équipe et moi saurions-nous que nous avions terminé le projet à la satisfaction de ceux qui jugent nos efforts? • Qu’est-ce qui doit être fait?

24. ELABOREZ VOTRE PLAN • Tenir les autres informés autant que nécessaire tout au long de l’avancement du projet est votre principale obligation. • Intégrer les parties prenantes dans le circuit d’information. • Partie prenante: Ceux qui ont un intérêt dans le succès du projet. Cela peut inclure des décideurs, la direction générale, d’autres directions de service ou de bureaux, d’autres responsables de projet et des équipes de gestion de projet, des clients, d’autres personnes externes à l’organisation. Plus vous tenez les autres informés, plus vous serez un responsable de projet crédible.

25. ELABOREZ VOTRE PLAN • De rien à quelque chose: • La logique d’un responsable de projet efficace est de démarrer par la fin: • Quel est le résultat final désiré? • Quand doit-il être atteint? • Combien pouvez-vous dépenser pour sa réalisation?

26. ELABOREZ VOTRE PLAN • Lorsque vous concevez votre plan, votre principal défi en tant que gestionnaire de projet est d’identifier la relation entre les différentes tâches ou évènements et de les coordonner de telle façon que le projet puisse être exécuté à moindre coût et de façon efficace. Organigramme des tâches: Une description complète de toutes les tâches nécessaires pour mener à bien le projet. Le plan de projet définit toutes les tâches qui doivent être accomplies pour terminer le projet avec succès, notamment la programmation, la délégation et la budgétisation. Chemin: un classement chronologique des tâches, chacune dépendant des précédentes.

27. ELABOREZ VOTRE PLAN • Identifiez les phases principales • Il est risqué de ne pas recevoir régulièrement de retour d’information. • En divisant le projet en phases, vous avez une bien meilleure chance de ne rien oublier.

28. ELABOREZ VOTRE PLAN • L’organigramme des tâches • Liste de tâches sous forme de synopsis ou diagramme arborescent. • Exemple de synopsis

29. ELABOREZ VOTRE PLAN • Exemple de diagramme arborescent Environnementduprojet Sorties Entrées Organisation de personnes, Ressources, activités projet Système d’information Retour d’information

30. ELABOREZ VOTRE PLAN • Détails, détails • Si vous définissez trop de sous tâches, vous risquez de vous noyer dans les détails et de vous concentrer sur les tâches plutôt que sur les résultats. • Quoique le niveau de détails dépende de vous, en règle générale, moins vous listerez de sous tâches dans l’organigramme des tâches, et moins vous aurez besoin de suivre les unités en tant que responsable de projets.

31. ELABOREZ VOTRE PLAN • Le fonctionnement de l’organigramme des tâches • Lorsqu’il y a plusieurs sous-groupes dans une équipe de projet et que chacun a des responsabilités propres, le synopsis peut manquer de lisibilité parce qu’il ne visualise pas les activités en fonction des cellules qui en sont chargées. • Vous devez considérer l’organigramme des tâches comme l’outil de planification initial pour atteindre les objectifs du projet.

32. ELABOREZ VOTRE PLAN • Que devez-vous fournir? • Une liste de délivrables • Une assurance de qualité pour le plan • Un programme • La globalité du budget, les estimations, votre plan de travail. C’est le résultat qui compte: concentrez-vous sur les résultats et non les activités.

33. ELABOREZ VOTRE PLAN • Outils d’assistance • Post-it et tableaux • Utilisation des couleurs • Numérotation des tâches: faire simple • MS Project

34. ELABOREZ VOTRE PLAN • Soumettez votre organigramme aux membres de votre équipe: • Vous ne devez pas être attaché à votre organigramme des tâches au point de ne plus accepter les avis des autres, ou pire, de ne plus voir ses imperfections. Plus votre projet est complexe, plus il est facile d’oublier quelque chose.

35. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Le chemin critique pour mener à bien l’organigramme des tâches • Chemin critique: le plus long chemin d’exécution d’un projet. • Dessin du plan:

36. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Étapes requises: • Identifier les évènements et tâches qui y sont reliées • En faire le tracé au moyen d’un synopsis, d’un diagramme arborescent ou d’une combinaison des 2 • Estimer le niveau d’effort requis (généralement personnes/jour) • Identifier les ressources (quand, pendant combien de temps, …?) • Établir un budget • Fixer des objectifs de dates • Établir une liste de résultats • Obtenir l’approbation de ce plan par le groupe décideur Vous ne pouvez pas allouer les heures de personnel tant que vous n’avez pas tracé exactement votre organigramme

37. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • A vous de décider si vous voulez considérer le plan comme une tâche, un évènement en lui-même, ou simplement comme une activité préliminaire au travail requis pour le projet.

38. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Que faire de vos heures? • La fonction de gestion de projet devrait faire partie de l’organigramme des tâches.

39. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Ressources internes et ressources externes. • Les ressources externes d’un projet sont plus difficiles à budgétiser, à programmer et à incorporer au moment nécessaire.

40. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Aider votre équipe quand tout est terminé: • Si vous ne vous souciez pas du reclassement des membres de votre équipe, vous constaterez au fur et à mesure que le projet va vers sa fin, une baisse de la concentration ou des signes de moindre fidélité. • L’organigramme doit refléter l’ajout de réunions, rapports et entretiens supplémentaires , qui sont souvent essentiels pour maintenir le niveau de performance jusqu’à la fin du projet.

41. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Quelles sortes de tâches composent l’organigramme? • Tâches parallèles : Deux tâches ou plus pouvant être traitées en même temps. Cela n’implique pas que ces tâches démarrent et se terminent au même moment. • Tâches dépendantes: Une tâche ou une sous tache qui ne peut pas démarrer avant qu’une ou plusieurs tâches antérieures ne soient terminées. • Tâche antérieure: Une tâche qui doit être menée à bien avant qu’une autre tâche puisse commencer.

42. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Garder l’aspect général à l’esprit • Surtout en cas de retards (exemple: si les décisionnaires sont injoignables ou trop occupés pour répondre à une question particulièrement urgente, non réception d’éléments essentiels,…). • Si un groupe doit vous livrer un élément en deux jours, prévoyez quatre jours dans votre plan sans oublier de mentionner une série de rappels.

43. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • Une vue globale contre une minutie sans fin. • Combien de sous tâches pouvez-vous raisonnablement attribuer à un évènement ou à une tâche? • Le choix optimal se situe sans doute entre 3 et 5.

44. ASSEMBLEZ VOTRE PLAN • De la planification au monitorage • Surveillance du budget.

45. Les diagrammes de Gantt • Plusieurs variantes: avec barres, triangles…Voir MS Project • Le diagramme de Gantt représente clairement la totalité de l’état d’un projet tout en décrivant l’état de chaque tâche. Ainsi, ce sont de précieux outils pour maintenir les membres de l’équipe. • Particularités: la durée des tâches est en jour, ce qui permet d’obtenir le nombre de personnes nécessaires pour le projet.

46. Les diagrammes de Gantt • Les logiciels de gestion de projet résolvent beaucoup de problèmes liés à la complexité des ressources multiples. Il est toutefois important de comprendre les principes fondamentaux en se servant d’un papier et d’un crayon.

47. Les diagrammes de Gantt • Le diagramme de Gantt est un outil pratique pour traiter des questions du type « quoi si », c’est-à-dire anticiper.

48. Diagrammes PERT/CPM • PERT: Program Evaluation and Review Technique ou méthode de programmation optimale. • CPM: Critical Path Method ou méthode du chemin critique. Utilisée en cas de complexité grandissante du projet et d’augmentation de ressources d’où un accroissement de l’inter connectivité, des contraintes et des dépendances. Contrainte du projet: un élément essentiel, tel que l’argent, le temps ou les ressources humaines, qui fréquemment viennent à manquer.

49. Diagrammes PERT/CPM • PERT: identification d’une tâche ou groupe de tâches qui représentent une série définie et essentielle pour le succès du projet. • CPM Le chemin critique correspond à la tâche la plus longue pour arriver au but. • Ce sont 2 méthodes très proches qui répond aux questions suivantes: • Que va-t-il se passer si une tâche non essentielle est décalée de 2 semaines? • Que va-t-il se passer si une tâche essentielle est décalée?

50. Diagrammes PERT/CPM • Tâche critique: une tâche unique sur un chemin critique. • Tâche non critique: une tâche dans un réseau PERT/CPM pour laquelle une marge est disponible. Exercice