QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác ( Nguyễn Tất Thịnh

1. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCBài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác( Nguyễn Tất Thịnh )

2. Mục tiêu • Các thách thức đối với tổ chức trong quản trị nhân lực hiện nay • Tiếp cận quản trị nhân lực thay thế cho quan niệm quản trị nhân sự • Vai trò chiến lược của quản trị nhân lực • Các hoạt động chức năng trong quản trị nhân lực • Trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức

3. Quá trình làm việc với con người và thông qua con người để đạt được các mục tiêu tổ chức. Quản lý là gì?

4. Thách thức trong quản lý Mục tiêu và tổ chức Quản trị qui trình Quản trị con người

5. Quản trị con người là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Quản trị tổ chức chuyển thành quản trị con người Cạnh tranh giữa các tổ chức thành cạnh tranh giữa con người và về con người Trọng tâm của quản lý

6. Quản trị nhân lực • Thu hút • Sử dụng • Phát triển • Duy trì Nguồn nhân lực trong tổ chức • Nhằm đạt được các mục tiêu vì lợi ích của cả hai phía: • Động viên (người lao động) • Năng suất (người sử dụng lao động) Sự hài lòng

7. Thách thức hiện nay với QTNL MÔI TRƯỜNG • Thay đổi của môi trường • Ứng dụng Internet • Đa dạng trong lao động • Toàn cầu hoá • Luật pháp • Vai trò công việc và gia đình • Thiếu kỹ năng • Phát triển trong khu vực dịch vụ TỔ CHỨC • Vị thế cạnh tranh • Phân quyền • Cắt giảm • Tái cơ cấu • Tự quản lý • Văn hoá tổ chức • Công nghệ • Thuê ngoài CÁ NHÂN • Hội nhập con người vào tổ chức • Đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội • Năng suất • Sự uỷ quyền • Chảy máu chất xám • Bất ổn trong công việc Human Resource Management _ Do Tien Long

8. Các nhân tố tác động • Gia tăng cạnh tranh quốc tế • Qui mô và tính phức hệ trong cơ cấu tổ chức • Biến động thị trường • Nhân lực được đào tạo tốt hơn • Thay đổi quyền lực và giá trị trong tổ chức • Từ ổn định công việc đến ổn định nghề nghiệp • Sự hài hòa nghề nghiệp và cuộc sống • Phát triển nhanh của công nghệ ứng dụng

9. Vấn đề của nguồn nhân lực • Thiếu mục tiêu rõ ràng • Thiếu cam kết đầy đủ với mục tiêu • Thiếu kỹ năng • Thiếu thông tin và truyền thông • Thiếu tính tập thể • Thiếu cơ hội phát triển cá nhân • Tỷ lệ di chuyển lao động chuyên nghiệp cao • Mâu thuẫn nội bộ

10. Điều duy nhất không thay đổi trong kinh doanh là mọi sự luôn thay đổi • Thế giới • Môi trường • Kinh doanh • Tổ chức • Công việc • Người lao động Thay đổi tư duy quản lý?

11. Mô thức kinh doanh hiện đại • Nhân viên tri thức • Tổ chức tri thức • Kinh tế tri thức Công nghệ thông tin Nguôn nhân lực

12. Xem xét lại hoạt động kinh doanh Cơ cấu Năng lực cạnh tranh Văn hoá Con người

13. Mô thức quản lý kinh doanh Môi trường kinh doanh Nguồn nhân lực Quản lý Phát triển • Cơ cấu • Văn hoá tổ chức Lợi thế cạnh tranh

14. Quản trị nhân lực mang tính chiến lược Tầm nhìn Chiến lược Kinh doanh Môi trường bên trong Môi trường Bên ngoài Chiến lược Nhân lực Chính sách Nhân lực

15. Vai trò trung tâm của nhân lực Chiến lược Doanh nghiệp Chiến lược Tài chính Chiến lược Marketing Chiến lược Nhân lực Chiến lược Sản xuất Chiến lược Công nghệ Điều phối Con người tạo ra sự khác biệt

16. Công tác quản trị nhân lực ở Vietnam Airlines hiện đang gặp những thách thức nào? Những mặt mạnh và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực hiện nay của Vietnam Airlines là gì? Theo ý kiến của anh chị quản trị nhân lực và quản trị nhân sự khác nhau ở những điểm nào? Anh chị có những mong muốn gì từ khoá học này? Thảo luận nhóm

17. Thách thức đối với QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam • Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ quản lý và nhân viên về vai trò then chốt của quản trị nhân lực đối với thành công của doanh nghiệp • Trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động thấp • Thiếu cán bộ quản lý và chuyên gia về quản trị nhân lực giỏi • Thừa nhân viên nhưng thiếu nhân lực đáp ứng yêu cầu

18. Thách thức đối với QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam • Thu nhập ảnh hưởng tới thái độ và tinh thần công tác • Ý thức kỷ luật và tác phong chuyên nghiệp chưa cao • Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng trong doanh nghiệp • Các qui chế chậm được cập nhật và cải tiến • Lao động chưa được coi là nguồn lực quan trong, mà coi như yếu tố chi phí sản xuất

19. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam 1. Môi trường nhân sự • Hệ thống định chế không được thiết kế khoa học hướng vào giải quyết các vấn đề, các công việc có chất lượng và hiệu quả • Cơ chế khuyến khích động viên nhân sự không nhất quán, không đồng bộ • Văn hóa tổ chức không được coi trọng và tích cực củng cố • Điều kiện làm việc nhiều bất cập, mang tính phân biệt cao • Các chế độ thưởng phạt không xác đáng và công minh • Hệ thống quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích bị biến dạng, có khuynh hướng vị kỷ, vị thân

20. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam 2. Mất cân đối nguồn nhân lực • Luôn xảy ra tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, cơ cấu lao động không hợp lý, sự kế tục luôn bị gián đoạn • Không xây dựng được hệ thống các công việc, phẩm chất và kỹ năng tương ứng trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp • Không chủ động được kế hoạch đào tạo và đề bạt nội bộ • Hoạt động tuyển dụng mang tính tình huống, tùy tiện và cảm tính • Lực lượng lao động di chuyển dời bỏ công ty khá phổ biến

21. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam 3. Quản lý chi phí • Không quản lý được chi phí sản xuất và chi phí quản lý • Chi phí tăng giảm thất thường không liên quan đến mục tiêu sản xuất kinh doanh • Hoạt động không chính tắc phổ biến, không qui được thất thoát ở khâu nào • Không đồng bộ giữa các cấp, các khâu, các loại hình trong quản lý, cho nên không chất lượng, không hiệu quả ở mọi công đoạn, mọi con người, mọi công việc

22. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam 4. Hệ thống đãi ngộ • Không xác định được cơ sở để định ra các thang bảng lượng, cấu trúc lương • Yêu cầu, định mức chi phí cho công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc không được chuẩn hóa • Thị trường lao động chưa hình thành, thiếu thông tin về lực lương lao động xã hội • Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và chất lượng công việc không được thiết kế khoa học và rõ ràng • Chính sách lương bất cập xử lý vấn đề theo cảm tính

23. Thay đổi các quan niệm

24. Quản trị Nhân lực vs Quản trị Nhân sự

25. Quản trị Nhân lực vs Nhân sự • PM tập trung vào nhân viên, HRM quan tâm nhiều hơn tới các cán bộ quản lý • HRM có sự tham gia mạnh mẽ của các cán bộ quản lý, PM hoạt động độc lập và tìm cách tác động tới cán bộ quản lý • HRM nhấn mạnh vai trò tham gia của đội ngũ lãnh đạo, PM không tập trung vào phát triển tổ chức và phối hợp hoạt động

26. Xu thế quản lý • Chiến thuật vs Chiến lược • Bị động vs Chủ động • Xung đột vs Hợp tác • Định hướng vs Tham gia • Huyền bí vs Minh bạch • Cứng nhắc vs Linh hoạt

27. Bộ phận nhân lực Xây dựng các qui trình và chính sách nhân lực Phát triển phương thức quản lý Kiểm soát/đánh giá công tác QTNL Tư vấn/hỗ trợ các managers trong HRM Cán bộ quản lý trực tiếp Phỏng vấn ứng viên Định hướng, hướng dẫn, đào tạo tại chỗ nhân viên Đánh giá kết quả công việc và thông tin phản hồi Thực thi kỷ luật Giải quyết vướng mắc và mâu thuẫn nội bộ Trách nhiệm quản trị nhân lực

28. Nghiên cứu tình huống • Liệu đây là cách thông thường để điều hành một doanh nghiệp???

29. Nguyên tắc quản trị nhân lực • Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực và nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất và hiệu quả công tác • Chính sách và thực tiễn quản trị hướng tới thoả mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên • Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng • Các chức năng nhân sự cần được phối hợp và là bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

30. Mô hình quản trị nhân lực Các mục tiêu Của tổ chức Các nhân tố môi trường Kế hoạch Nhân lực Tuyển mộ + Tuyển chọn + Hội nhập NV có năng lực phù phợp VHTC + = NV có năng lực phù phợp VHTC + Đào tạo và phát triển T&D Phát triển nghề nghiệp = NV có năng lực, Có K&S cập nhật + NV có năng lực, Có K&S cập nhật + Động viên + Đánh giá + Đãi ngộ kỷ luật = NV có năng lực, m.muốn cống hiến NV có năng lực, m.muốn cống hiến + Phuc lợi Dịch vụ + A.toàn, sức khoẻ ĐK làm việc Quan hệ nội bộ = NV có năng lực, cam kết, thoả mãn + • Quản trị NL hiệu quả: • Năng suất cao • Thay đổi nhân viên thấp • Chậm vắng thấp • Thoả mãn với công việc NV có năng lực, cam kết với TC thoả mãn với CV Luôn bắt kịp thay đổi trong môi trường và hướng tới tương lai =

31. Các cán bộ nhân sự cần phải có khả năng tiếp cận công việc kiểu tư vấn khi làm việc với các cán bộ quản lý ở bộ phận khác để giúp họ xử lý các vấn đề nhân sự Phối hợp làm việc - Cách tiếp cận tư vấn

32. Môi trường kinh doanh Toàn cầu hoá Công nghệ Thay đổi Tài nguyên tri thức Tốc độ thị trường Kiểm soát chi phí Năng lực nhân sự Tin cậy Kỹ năng con người Am hiểu về KD Tiếp cận tư vấn Sẵn sàng thay đổi Tầm nhìn Năng lực nhân sự theo yêu cầu kinh doanh

33. Năng lực nhân sự • Kiến thức KD • Chiến lược • Tài chính • Công nghệ • KT Qtrị thay đổi • Qui trình thay đổi • Hạt nhân thay đổi • Thúc đẩy • Kiến thức QT NL • Tuyển dụng/ptriển • Đánh giá/đãi ngộ • Thiết kế tổ chức • Truyền thông

34. QTNL – vai trò đối tác trong tổ chức • Đối tác chiến lược - quản trị nhân lực theo hướng chiến lược hội nhận nhân lực với chiến lược kinh doanh • Hạt nhân thay đổi - quản lý chuyển đổi phát triển chức, tạo ra sự đổi mới tổ chức • Chuyên gia quản trị - quản lý các yếu tố nền tảng thể chế, tái cấu trúc các qui trình • Tư lệnh nhân viên - quản lý sự đóng góp, nâng cao năng lực và tính cam kết của đội ngũ nhân viên

35. Trẻ Nghị lực Được đào tạo tốt Sử dụng computer Các kỹ năng giao tiếp Linh hoạt Dễ hoà nhập Mong muốn học hỏi Hình ảnh một nhân viên lý tưởng

36. Xu hướng tổ chức • Thu hẹp qui mô và sử dụng ít nhân viên hơn • Từ tổ chức phân cấp dọc trong quản lý sang mạng lưới các chuyên gia • Trả lương gắn với giá trị thị trường của các kỹ năng làm việc • Xu hướng dịch vụ, sử dụng nhiều nhân viên thời vụ và part-time • Thuê ngoài các hoạt động không quan trọng • Làm việc linh hoạt, sáng tạo, học tập liên tục

37. Điều kiện áp dụng quản trị nhân lực • Doanh nghiệp có nhân thức đúng vai trò của nguồn lực con người • Trình độ đội ngũ quản lý • Thiết lập được mối quan hệ hợp tác và bình đẳng • Thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng quản trị • Chú trọng đào tạo nâng cao năng lực công tác của nhân viên

38. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực • Hiệu suất kinh tế: • Doanh số/nhân viên • Lợi nhuận/nhân viên • Lợi nhuận/tiền lương • Giá trị gia tăng (doanh số trừ chi phí vật chất)/chi phí quản trị nhân lực • Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên • Năng lực của bộ phận nhân sự • Cách thức thực hiện chức năng quản trị con người trong tổ chức

39. Nguyên nhân thất bại trong QTNL • Tổ chức yếu kém: không rõ vai trò và chức trách, không có chuyên môn • Thiếu kỹ năng và kinh nghiêm, thiếu tư duy chiến lược, không tạo ra được giá trị gia tăng • Độc đoán, vị quyền • Hiểu sai mục đích tổ chức: mục tiêu HRM sai, đánh giá sai về rủi ro/ đãi ngộ • Đinh hướng sai • Lãnh đạo kém

40. Trở lực đối với QTNL • Đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và hiện tại • Đội ngũ quản lý không đánh giá đúng vai trò chiến lược của nhân lực, quen với tư duy cũ • Cán bộ quản lý bộ phận tập trung chủ yếu vào nghiệp vụ • Khó khăn trong lượng hoá hiệu quả của quản trị nhân lực • Quan niêm đầu tư vào nhân lực là rất rủi ro • Xu thế chống lại sự thay đổi: trong khi QTNL liên quan trực tiếp tới chiến lược, tới sự năng động, sáng tạo, luôn luôn cải tiến

41. Tăng cường vai trò của QTNL • Cán bộ phụ trách nhân lực có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh • 70% cán bộ phụ trách nhân lực báo cáo trực tiếp với CEO • Cán bộ phụ trách NL giữ vai trò chủ đạo trong phát triển và thực thi chiến lược kinh doanh • Vai trò của phòng nhân lực là tối đa hoá lợi nhuận thông qua quản lý và sử dụng con người hiệu quả • Chức năng QTNL không nên kiêm nhiệm hành chính văn thư hay PR, chỉ năng suất và lợi nhuận

42. Yêu cầu đặt ra cho HRM • Xác định các nhân tố tác động tới khả năng cạnh tranh • Gắn kết nhân lực và chiến lược doanh nghiệp • Chuyển trọng tâm từ giải quyết các vấn đề hiện tại sang các mục tiêu tương lai • Tập trung giải quyết các vấn đề chất lượng, chăm sóc khách hàng, năng suất, làm việc nhóm, tính năng động của tổ chức • Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường

43. 10 nhân tố thành công trong quản trị nhân lực • Sử dụng tiếp cận chiến lược trong QTNL • Quyết liệt trong công tác tuyển dụng • Xây dựng văn hoá tổ chức năng động và lành mạnh • Loại bỏ kiểu tuyển dụng cảm hứng, tuỳ tiện • Xu hướng tự nguyện trong chấp hành nội qui • Hài hoà công việc và gia đình • Ứng dụng các công nghệ trong công tác nhân sự • Coi đào tạo là hoạt động đầu tư dài hạn • Xây dựng môi trường khuyến khích kết quả làm việc cao • Thận trọng trong kỷ luật và sa thải nhân viên

44. HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

45. MỤC TIÊU • Hiểu được ý nghĩa và vai trò của kế hoạch nhân lực • Nắm được qui trình hoạch định nguồn nhân lực • Các kỹ thuật dự báo và xây dựng kế hoạch nhân lực

46. Mục đích của hoạch định nhân lực • Thúc đẩy tư duy quản lý chủ động • Truyền thông rộng rãi các mục tiêu của tổ chức • Nhận thức khoảng trống giữa năng lực hiện tại và yêu cầu thực hiện mục tiêu tương lai • Khuyến khích sự tham gia của các cán bộ quản lý • Phát hiện các hạn chế và năng lực tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong tổ chức

47. Liên kết mục tiêu chiến lược và QTNL Kế hoạch nhân lực Kế hoạch chiến lược Quản trị nhân lực Quá trình ra quyết định liên quan đến việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực

48. Thách thức trong hoạch định nhân lực • Duy trì được lợi thế cạnh tranh • Củng cố chiến lược doanh nghiệp • Tránh sa đà vào các vấn đề sự vụ thường nhật • Vượt qua các thách thức từ môi trường kinh doanh • Chuyển các mục tiêu chiến lược thành các kế hoạch hành động • Thúc đẩy quá trình thay đổi trong tổ chức

49. Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Hoạch định nhân lực

50. Thí dụ về mục tiêu nhân lực • Xây dựng và áp dụng hệ thống trả lương theo kết quả công việc vào tháng 3/2008 • Thực hiện lộ trình phát triển nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên vào 8/2008 • Vi tính hoá nguồn tài nguyên kỹ năng nhân lực vào 10/2008 • Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên chuyên môn xuống 15% vào 10/2009 • Đạt tỷ lệ 75/25 thăng tiến nội bộ và tuyển dụng bên ngoài trong 2 năm tới.