Il controllo della gestione

1. Il controllo della gestione

2. D.Lgs. 29/93 • Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dell’attività svolta • Istituzione di nuclei di valutazione o servizi di controllo interno • Posizione di autonomia di questi uffici che rispondono solo agli organi di indirizzo politico • Possibilità di composizione mista di detti uffici

3. D.Lgs. 29/93 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali” I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dell’attività, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi, dei rendimenti e dei risultati della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa. Ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa. Gli uffici di cui al comma 2 operano in posizione di autonomia e rispondono esclusivamente agli organi di direzione politica. I nuclei di valutazione sono composti da dirigenti generali e da esperti anche esterni alle amministrazioni.

4. D.Lgs. 29/93 Incertezze concettuali e ridondanze lessicali Controllo interno • Servizi/nuclei Valutazione della dirigenza scarsa padronanza del legislatore della economia d’azienda • Proliferazione lessicale dalla “cultura della norma” alla “cultura del risultato” • Diffidenza nell’applicazione Diffidenza negli strumenti del controllo interno

5. D.Lgs. 286/99 La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico. Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti. Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale, ora tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche valutata.

6. D.Lgs. 286/99 • individuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno • prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture • fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno

7. D.Lgs. 286/99 “Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: • garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) • verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione) • valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza) • valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)” Art. 1: “I principi generali del decreto” Comma 1

8. D.Lgs. 286/99 Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione amministrativa Verifica dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti Controllo di regolarità amministrativo-contabile Controllo di gestione IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Valutazione e controllo strategico Valutazione dei dirigenti Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi dell’organo politico ed i risultati raggiunti Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale

9. D.Lgs. 286/99 “Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di ragioneria, nonché i servizi ispettivi,…” Art. 2: “Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile” Comma 1 Comma 2 “Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore” Comma 3 “Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se non nei casi espressamente previsti dalla legge …” “I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici ... Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a soggetti esterni specializzati nella certificazione dei bilanci”

10. D.Lgs. 286/99 • l'unità o le unità responsabili … • le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa • le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili • l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, … • le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti • gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità • la frequenza di rilevazione delle informazioni” Art. 4: “Il controllo di gestione” Comma 1 “Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce:

11. D.Lgs. 286/99 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)” Art. 5: “La valutazione della dirigenza” Comma 1 Comma 2 “La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. …”

12. D.Lgs. 286/99 “L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico. L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi” Art. 6: “La valutazione e controllo strategico” Comma 1

13. D.Lgs. 286/99 “Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di norma supportano l'organo di indirizzo politico anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono direttamente all'organo medesimo per il conseguimento degli obiettivi da questo assegnatigli” Art. 6: “La valutazione e controllo strategico” Comma 2

14. D.Lgs. 286/99 “Presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri è costituita una banca dati, accessibile in via telematica e pienamente integrata nella rete unitaria della pubblica amministrazione, alimentata dalle amministrazioni dello Stato, alla quale affluiscono, in ogni caso, le direttive annuali dei Ministri e gli indicatori di efficacia, efficienza, economicità relativi ai centri di responsabilità e alle funzioni obiettivo del bilancio dello Stato” Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 1 Comma 2 “Per il coordinamento in materia di valutazione e controllo strategico nelle amministrazioni dello Stato, la Presidenza del Consiglio dei Ministri si avvale di un apposito comitato tecnico scientifico e dell'osservatorio di cui al comma 3. Il comitato e' composto da non più di sei membri, scelti tra esperti di chiara fama, …”

15. D.Lgs. 286/99 “L‘Osservatorio e' istituito nell'ambito della Presidenza del Consiglio dei Ministri ed è organizzato con decreto del Presidente del Consiglio. L'osservatorio, …, fornisce indicazioni e suggerimenti per l'aggiornamento e la standardizzazione dei sistemi di controllo interno, con riferimento anche, …, alle amministrazioni pubbliche non statali” Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 3

16. D.Lgs. 286/99 “I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi” Art. 11: “Qualità dei servizi pubblici” Comma 1

17. D.Lgs. 286/99

18. I principi organizzativi 1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è strumentale la loro attività: Strutture collocate presso l’organo di indirizzo politico amministrativo Controllo strategico Strutture dipendenti dagli organi amministrativi di vertice Controllo di gestione

19. I principi organizzativi (segue) 2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di valutazione dei dirigenti 3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate la verifica di regolarità amministrativa e contabile • 4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno all’erario. 5) I compiti di controllo interno devono essere esercitati in modo integrato

21. Il controllo di gestione integrato Q M O $ F P E MISSIONE ORGANIZ. CIFRE FATTI PERSON. QUALITA’ ETICA

22. Il driver dell’organizzazione ORGANIZZAZIONE Si occupa di “spaccare” un’unica struttura organizzativa in tante unità organizzative, identificando le singole divisioni in centri di responsabilità e, pertanto, unità base di osservazione del controllo. Lo scopo è quello di identificare le unità organizzative cui riferire le misurazioni economiche, ovvero i centri di responsabilità.

23. Il driver dell’organizzazione ORGANIZZAZIONE DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE CENTRI DI RESPONSABILITA’ CENTRI DI COSTO

24. I centri di responsabilità • Il Centro di Responsabilità è una unità organizzativa guidata da un responsabile che ha: • l’autorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali • la responsabilità del raggiungimento di un obiettivo definito

25. I diversi driver per l’individuazione dei centri di responsabilità • Il driver degli obiettivi • Il driver della norma • Il driver dell’organizzazione esistente • Il driver della nuova organizzazione • Il driver della disponibilità del pacchetto informatico • Il driver della possibilità contabile

26. Il driver degli obiettivi I Centri di Responsabilità si costruiscono tenendo conto degli obiettivi da realizzare • VANTAGGI: • la struttura è organizzata in funzione dell’obiettivo • le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità • PRESUPPOSTI: • la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi

27. Il driver della norma I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma • VANTAGGI: • la linea guida è l’applicazione della norma • SVANTAGGI: • la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura

28. Il driver dell’organizzazione esistente Consiste nel fotografare la struttura organizzativa esistente individuando i Centri di Responsbilità • SVANTAGGI: • si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere all’interno della struttura • non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità • la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione • la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dell’obiettivo • VANTAGGI: • la struttura non viene disorientata da grandi novità

29. Il driver della nuova organizzazione Consiste nel far migrare la struttura organizzativa verso una nuova struttura attesa facendo leva su concetti aziendali • VANTAGGI: • processo di cambiamento senza norma • Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli “utenti/clienti” • SVANTAGGI: • rischio di superficialità • rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo

30. Il driver della disponibilità del pacchetto informatico Si ritiene che il controllo di gestione sia un problema di informatizzazione e che la definizione e la suddivisione dei Centri di Responsabilità debba essere adattata alle esigenza del pacchetto informatico disponibile • VANTAGGI: • risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione • orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità) • familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova • SVANTAGGI: • il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura • l’orientamento è quello di adattare l’organizzazione allo strumento informatico e non viceversa

31. Il driver della possibilità contabile Il Centro di Responsabilità essendo un’unità organizzativa contabile può essere individuato basandosi sulle capacità del “sistema contabile” di aggregare voci di spesa e di entrata • SVANTAGGI: • i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente • la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo • VANTAGGI: • non si modifica l’atteggiamento a gestire i dati contabili

32. $ CIFRE

33. Il controllo di gestione delle cifre Si occupa di predisporre la contabilità analitica per centri di responsabilità. Esso coincide con il cosiddetto “controllo di gestione tradizionale” rivolto, nel caso specifico delle aziende pubbliche, al controllo dei costi e delle spese dell’Ente ed alla valorizzazione dell’output con metodologie diverse a seconda della situazione. Consiste nella determinazione dei redditi parziali, nel caso di centri di profitto, e la suddivisione di tanti prospetti di rendicontazione per quanti sono i centri di responsabilità, operando la rilevazione contabile per destinazione.

34. La contabilità per centri di responsabilità $ $ $ $ $ C.O.G.E. C.O.AN.

35. La contabilità per centri di responsabilità $ $ $ $ $ $ $ $ $ NELL’AMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I CENTRI DI COSTO E DI RICAVO I COSTI ED I RICAVI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO/RICAVO DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO OPPORTUNI CRITERI DI RIPARTO)

36. I centri di responsabilità supporto costi Centro di costo servizio costi “caratteristici” Centro di profitto ricavi “non caratteristici”

37. I centri di responsabilità • progetto • programma • missione C. Responsabilità

38. Il centro di costo/profitto OMOGENEA RESPONSABILIZZATA MISURABILE IL CENTRO DI COSTO/PROFITTO E’ UNA UNITA’: In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte Con una dipendenza da un un responsabile-gestore In relazione agli obiettivi da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti

39. Il glossario • c. costo • c. spesa • c. responsabilità • c. ricavo • c. risultato Pubblica Amministrazione globale

40. Il piano dei centri di costo • E’ una opportuna classificazione della struttura organizzativa per una sistematica e puntuale localizzazione dei costi sostenuti • E’ la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità • Il controllo di gestione per essere operativo deve riferirsi ad una struttura operativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e di conseguenza sia possibile attribuire obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura

41. F FATTI

42. Il controllo di gestione dei fatti Si occupa di predisporre ed analizzare indicatori di economicità, di efficienza e di efficacia per la misurazione delle performance delle unità organizzative (centri di responsabilità) tenendo conto della diversità operativa delle singole unità. Esso risulta particolarmente importante in quanto ciascun reparto ed unità organizzativa dovrà misurarsi su parametri tra loro differenti anche se ovviamente collegati a sistema e che vanno al di là del semplice concetto economico.

43. Misure ed indicatori • Misure di risultato/output • Misure di processo/attività • Indicatori di efficienza complessiva, tecnica e gestionale • Indicatori di efficacia gestionale: grado di realizzazione del programma, grado soddisfazione della domanda, customer satisfaction • Indicatori di efficacia sociale • Indicatori finanziari, patrimoniali e di equilibrio economico-finanziario

44. Il piano degli indicatori • Per rendere maggiormente significativi i valori economici, per poterli meglio intendere, interpretare, valutare • Occorre conoscere l’ente e i processi di erogazione dei servizi • Occorre considerare la correlazione temporale e causale tra fenomeni osservati tramite valori e fenomeni osservati tramite quantità economiche

45. Le 7 regole d’oro per la definizione degli indicatori di output: • Non devono essere falsificabili • Devono monitorare valore per l’utente (no N° atti!!!) • Un indicatore imperfetto è sempre meglio di niente • Confronto indicatori interni con quelli disponibili esterni •  Tempestività dell’indicatore •  Identificare indicatori diversi per scopi diversi • Sviluppare una gamma di indicatori (set base) che monitorizzano le variabili chiave del servizio •  Pochi ma buoni! La proxy è solo una proxy!

46. Q QUALITA’

47. La qualità Il controllo della qualità raccoglie e mette a sistema tutti quegli indicatori di qualità misurati sul fronte del cliente, che, nel caso di un centro di profitto classico può essere un soggetto esterno all’ente, nel caso di un centro di costo di supporto o di servizio può essere un “cliente interno”, ovvero il centro di responsabilità o i responsabili di altri centri di responsabilità. E’ legato ai normali standard della qualità dei servizi (ISO 9000 applicato alla P.A.).

48. P PERSONALE

49. La valutazione della dirigenza Secondo la 286/99 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)… La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. …”

50. OGETTI DI CONTROLLO MISSIONI ORGANIZZAZIONE CIFRE FATTI QUALITA’ DIRIGENZA CO.GE. CO.AN. STRUMENTI DI CONTROLLO STANDARD Q. CO.AN. CO.IND. INDICATORI CONTROLLO DI GESTIONE TIPOLOGIE DI CONTROLLO CONTROLLO STRATEGICO C. REG. CONT. QUALITA’ SERVIZIO VALUTAZIONE DIRIGENZA ART. 4 ART. 6 D.Lgs. 286/99 ART. 2 ART. 11 ART. 5 Il controllo di gestione integrato