Máster en Desarrollo y Gestión Estratégica de Personas Presentación “Preparando el futuro”

1. Máster en Desarrollo y Gestión Estratégica de Personas Presentación “Preparando el futuro” Julen Iturbe-Ormaetxe 29 de octubre de 2003

2. Diez reflexiones • Dar derechos • Agricultores • Fagocitar y aprender • Desaprender y crisis • ¿Directivos?, ¿profesionales? • Restricción mental • Reducir estrés • Liderazgo de las mujeres • Gestionar la 3ª y la 4ª edad • Más allá de los límites

3. Charles Handy Si no cambiamos las leyes de la compañía, vamos a ver cómo la bolsa se convierte en un gran casino y esa medida no es una base sensata para ninguna economía que se precie. Debemos cambiar las leyes para que los financieros sean realmente financieros y no dueños, es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen algún tipo de seguridad sobre lo que está haciendo la compañía pero no tienen el derecho de decirle a los trabajadores lo que deben hacer. Tiene el derecho de pedir unos intereses razonables para su dinero y eso es todo. También sería conveniente replantearse el derecho a voz a que los nuevos activos tengan en la propiedad y la gestión de la empresa. Actualmente los únicos con derecho a voto en la mayoría de las empresas son los altos directivos y los accionistas. No creo que esto sea lo mejor, necesitamos un equilibrio de poder más justo. Necesitamos dar más derechos a los empleados que trabajen allí porque, después de todo, son los activos reales de la compañía. DAR DERECHOS

4. Stephen Covey Los líderes del mañana valorarán los principios más de lo que valorarán sus compañías. O lo que es igual, serán más leales a los principios que a cualquier institución, ya que ésta es, de hecho, la mejor manera de servir a su empresa. Serán hombres y mujeres que tendrán carácter y serán competentes. El carácter sin la competencia es tan insuficiente como la competencia sin el carácter. Serán personas profundamente involucradas de manera continua en su desarrollo personal y profesional, en continua expansión de sus competencias, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, formándose, escuchando a los demás y creciendo y afilando la sierra. La organización no es algo mecánico. Vive y crece, está formada por seres vivos que crecen. No puedes “arreglar” a las personas, tienes que alimentarlas día a día. Tienes que crear las mejores condiciones, el clima correcto para promover el crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertilizante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se cultiva para que el crecimiento se optimice al máximo. Pero se necesita tiempo, mucho tiempo. No puedes correr aunque quieras. La ley de la agricultura es una ley natural basada en principios universales. AGRICULTORES

5. Michael Porter En primer lugar debemos establecer el objetivo de que es necesario aprender. Las empresas que podrán tener éxito o seguirán teniendo éxito, serán aquellas que puedan aprender rápido, asimilar lo que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que las compañías tendrán que ser más como universidades de lo que han sido en el pasado. Las empresas solían pensar que sabían mucho y por lo tanto intentaban ser eficientes haciendo lo que creían conocer. Pero ahora se trata de aprender. Además, las empresas tienen que crear un entorno donde los empleados no se resistan al cambio sino que lo estén esperando. Un entorno donde las compañías canibalicen sus propios productos en vez de esperar que algún competidor lo haga. FAGOCITAR Y APRENDER

6. C.K.Prahalad Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado, y también olvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje. Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a cuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se necesita una crisis. DESAPRENDER Y CRISIS

7. Michael Hammer El trabajo real, la destreza, el valor añadido está en el trabajo que está siendo llevado a cabo por los equipos de profesionales. Y no se avanza de forma jerárquica sino lateral, a través del crecimiento. Éste es el modelo de desarrollo personal que las corporaciones del siglo XXI ofrecerán: si la gente es buena en su trabajo, es demasiado valiosa para ponerlos en un puesto directivo. En las corporaciones del siglo XXI podríamos tener un 20-25% de los directivos de los que tenemos en la actualidad y no serán los individuos de mayor estatus de la organización. Las carreras profesionales individuales tendrán diferentes trayectorias que no consistirán en intentar convertirse en directivos. ¿DIRECTIVOS?, ¿PROFESIONALES?

8. Eliyahu Goldratt En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por ejemplo). Desafortunadamente en la mayoría de las organizaciones el eslabón más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de comportamiento. RESTRICCIÓN MENTAL

9. Peter Senge Creo que la mayoría de las tensiones que aparecerán en las organizaciones en el futuro harán mucho más difícil la aceptación de los nuevos paradigmas de gestión empresarial. La competitividad cada vez más creciente, por ejemplo, creará mucho más estrés. Y cualquier psicólogo podrá deciros que las personas bajo estrés sacan a relucir sus comportamientos más primitivos. Por ello, cuanto más estrés pongamos en nuestras organizaciones, más grande será su tendencia a sacar a relucir sus comportamientos más primitivos. Y en una organización empresarial, al menos en Occidente, ¿cuáles con nuestros comportamientos más primitivos? Elcontrol por parte de los directivos, la presión del tiempo, hacerlo más rápido, hacerlo más barato. Aprender requiere seguridad. El estrés es enemigo de la seguridad. Como Deming solía decir: “Es cierto. Conseguirás tus objetivos, pero destruirás la organización con ello. Y destruirás a la gente que trabaja en ella.” REDUCIR ESTRÉS

10. Warren Bennis La ventaja competitiva industrial de Estados Unidos será el liderazgo de las mujeres. (...) Las mujeres cada vez más estarán en puestos de alta dirección, y una de las ventajas competitivas será el despliegue completo del talento de las mujeres en el mundo laboral. Uno de los mitos que debemos olvidar es que la única manera de que las mujeres tengan éxito es actuando como hombres. Las mujeres no tienen que ser John Wayne para convertirse en líderes de éxito. LIDERAZGO DE LAS MUJERES

11. Lester Thurow La población del mundo está creciendo. Se está moviendo de un lado a otro. Y está envejeciendo. En el año 2025, en cada democracia industrial importante del mundo, tendremos una mayoría de votantes mayores de 65 años. Y esto va a cambiar en gran manera la sociología, la psicología, los negocios, los presupuestos gubernamentales, todo. Ninguna sociedad a lo largo de la historia de la humanidad ha sido jamás dominada por los ancianos. Vamos a convertirnos en la primera. GESTIONAR LA TERCERA Y LA CUARTA EDAD

12. Kevin Kelly En este nuevo tipo de organización, hay una falta de claridad y una incertidumbre cada vez mayor de saber realmente quién forma parte de la organización y quién no. Habrá muchos consultores, mucha gente a tiempo parcial. Incluso los clientes se sentirán a veces como parte de la organización. La línea que separa los clientes de los empleados dejará de ser nítida. En la revista Wired, por ejemplo, tenemos suscriptores. Para los empleados de Wired esto significa que se les debe mantener y cuidar, se deben introducir sus datos, y sus etiquetas (...). Lo que Wired está intentando hacer ahora es conseguir que los suscriptores tengan ellos mismos su propio departamento de suscripciones. Acceden de manera electrónica al web, insertan su dirección, porque ellos conocen su dirección mejor que nadie, y tienen más práctica escribiéndola que nosotros, así que lo hacen bien. Ellos mantienen su propia suscripción. Rellenan los datos, la renuevan, la pagan. Al llegar a este punto, podríamos preguntarnos, ¿están trabajando los suscriptores para Wired?, ¿por qué están haciendo el trabajo por el que Wired pagaba a empleados? MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES