ミンツバーグ戦略論

ミンツバーグ戦略論 2007年８月３日

ミンツバーグによる戦略論分類 ・デザイン・スクール(design school) コンセプト構想プロセスとしての戦略形成・プラニング・スクール(planning school) 計画策定プロセスとしての戦略形成・ポジショニング・スクール(positioning school) 分析プロセスとしての戦略形成・アントレプレナー・スクール(entrepreneur school) 　ビジョン創造プロセス*1）としての戦略形成・コグニティブ・スクール(cognitive school) 認知プロセスとしての戦略形成・ラーニング・スクール（learning school) 創発的学習プロセスとしての戦略形成・パワー・スクール（power school) 交渉プロセスとしての戦略形成・カルチャー・スクール(culture school) 　集合的プロセスとしての戦略形成・エンバイロンメント・スクール(environment school) 環境への反応プロセスとしての戦略形成・コンフィギュレーション・スクール(configuration school) 変革プロセスとしての戦略形成。ミンツバーグは、７つのコンフィギュレーションの類型を示している。＊1）創発（emergence)とは、部分の単純な総和にとどまらない性質が、全体として現れることである。局所的な相互作用が複雑に組織化することで、個別の要素の振る舞いからは、説明できないシステムが生まれる。

ラーニング・スクールと学習組織 ・組織は成功だけでなく、失敗からも学ぶことができる。自社と他社の成功だけではなく、自社と他社の失敗経験も組織学習の教材になる。・組織学習は、「壊れていなければ直すな」のことわざを却下する。組織学習は、定期的にシステム、ルーチン、手順を点検し、改良することからスタートする。・組織学習は、製品の設計、製作、流通、販売の現場に深く関わるマネジャーや従業員が、彼らの上司よりも活動内容についてよく知っていることを前提にしている。トップマネジメントに問題を直接伝達することを奨励するオープンドア・ポリシー、経営トップが現場において従業員と接触する機会を増やす。・組織学習は、積極的に組織の一部から他へ知識を伝え、組織の中でその知識を最も必要としている組織に伝わるようにする。社内的な会合、部門間でも人材のローテーション、多機能的または多部門的なプロジェクトチーム等によって、戦略的な意見交換を奨励する。・組織学習は、外側に目を向けて、知識を探すことを重視する。組織は、リバース・エンジニアリングやベンチマーキング*2）、競合企業の政策やカルチャーの分析から学ぶことができる。＊2)ベンチマーク(benchmark)は、「基準点」という意味であるが、経営学では「ベストプラクティス」（最善の実践事例）に学ぶ、という意味で使用されている。

ミンツバーグの「変革のキューブ」 　ミンツバーグの「変革のキューブ」の前面の左側は戦略に関する変化であり、右側は組織に関するものであり、組織の状態を表している。　キューブの上方に位置するほど概念的であり、下方に位置するほど具体的である。　また、キューブの前面は形式的、奥に向かうにしたがって非形式的で黙示的である。　例えば、戦略的ポジションは形式的なポジショニングから、より非形式的で創発的なポジショニングもある。　要は、組織が真剣に取り組むには、このキューブのすべてをカバーしなければならない、ということである。　戦略と組織は、概念的と具体的、形式的と非形式的なもののすべてを含むのである。図　ミンツバーグの「変革キューブ」非形式的形式的概念的戦略ビジョンポジションプログラム製品組織カルチャー組織構造システム人材具体的

ミンツバーグのコンフィギュレーション(configuration)ミンツバーグのコンフィギュレーション(configuration) （注）ミンツバーグのコンフィギュレーションは、組織の構成要素の配置構想の意味である。　ミンツバーグは、次の７類型を示している。 ①起業家コンフィギュレーション ②官僚機構的コンフィギュレーション ③多角化コンフィギュレーション ④プロフェッショナル・コンフィギュレーション ⑤イノベーション・コンフィギュレーション ⑥ミッション・コンフィギュレーション ⑦政治的コンフィギュレーション

起業家コンフィギュレーション ・　構造 ①シンプルかつインフォーマルであり、柔軟性に富んでいる。本社スタッフやミドル・マネジャーの数は少ない。 ②組織内の諸活動は、CEOなど一人の経営トップを中心に動いている。・　文脈 ①モノ・カルチャーであり、事業環境の変動によって育成されていく。 ②知識と権力がトップマネジメントに集中しているため、強力な、時としてカリスマ的な　　　リーダーシップが存在する。 ③スタートアップすると、やがて危機に見舞われそのまま衰退するか、起死回生する。・　戦略　トップマネジメントのビジョンに基づいており、大まかな戦略的計画はあるが、細部は創発的に形成され、柔軟に対処する。・　問題点 ①組織構成員の使命感やコミットメントは強いが、組織は脆弱である。 ②戦略優先かオペレーション優先に傾きやすい。

イノベーション・コンフィギュレーション ・　構造　 ①流動的、有機的、分権的なアドホクラシー(adhocracy) ②スタッフ、オペレーション担当者、およびマネジャーで構成されるマルチ・チームにおいて、各参加者が革新的なプロジェクトに従事する。 ③各参加者を調整する「リエゾン担当者」（仲介者）と「インテグレーション・マネャー」を配置する。・　文脈 ①複雑にして可変的な組織。 ②２つの基本パターンがある。ひとつは、契約にもとづくプレおジェ区とを遂行するための「業務的アドホクラシー」であり、もうひとつは、独自のプロジェクトを遂行するための「管理的アドホクラシー」である。・　戦略 ①主に草の根的な学習によって形成させる。 ②概して創発的であり、ボトムアップによって進化する。マネジメントは、指示や命令を下すというよりも、具体化のための支援活動を行う。・　問題点 ①曖昧なままの人間関係が温存される。 ②効率性がしばしば犠牲になる。

知識経営における暗黙知と形式知－SECIモデル知識経営における暗黙知と形式知－SECIモデル

知識創造のコンテンツ

知識創造のプロセス • 共同化　「自分たちは何のために存在するのか」という問いから浮かび上がるリーダーの絶対価値が知識創造を方向づけるビジョンになる。リーダーは、自己の暗黙知を他のメンバーと対話等を通して共有する。・　表出化共同化に参加するメンバーの増加につれ、暗黙知は言語化され、形式知の形成へと向かう。・　連結化リーダーは、組織内外に存在している他の形式知とリンクをはり、その組み合わせにより、一つの知の体系としての新たな形式知を創造し、コンセプトを具体化する。・　内面化　コンセプトの具体化のプロセスで、メンバーそれぞれが新たな暗黙知を吸収し、やがて組織に埋め込まれる。

フロネシス（実践知）　の醸成 ①善悪の明確な判断基準をもつ ②場作りの能力をもつ ③現場で個別事象の背後にある本質や真実を直感する ④直感を対話を通して言語化し、概念化して相手を説得する ⑤概念を「善」に向けてあらゆる手段を講じて実現する組織のリーダーには、フロネシスを重視を組織文化に埋め込む普不断の努力が求められる。フェイストゥフェイスのコミュニケーションの重要性

セブン＆アイにおける実践知涵養～operation field counselor (OFC)～　　　仕事内容OFCは、店舗経営相談員として、7～8店の加盟店への経営コンサルティングを行なっています。お店の立地や客層、天候や気温、地域の行事、催事などの情報に加え、リアルタイムの商品発注・販売データを確認し、お客様に満足していただける品揃えのポイントをアドバイスしています。また、従業員さんの教育など店内体制の構築のアドバイスを行い売上を改善し、利益を上げるために活動しています。

組織学習のための統合フレームワーク Crossan, M., Lane, H., and White, R. “Organizational Learning: Toward Theory.” Working Paper(London, Ontario: Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario,1997)

＜日本型組織＞ ・グループ中心・暗黙知志向・共同化と内面化・経験重視・「集団浅慮」と「過去の成功体験への過剰適応」の危険性・多義的に解釈可能な組織の意図・職能横断的チームによる最小有効多様性＜欧米型組織＞・個人中心・形式知志向・表出化と連結化に強い・分析重視・「分析麻痺症候群」に危険性・一義的で明確な組織意図・個人間の差異による最小有効多様性形式知暗黙知暗黙知出所：野中郁次郎他(1996)『知識創造企業』(東洋経済新報社) 組織的知識創造のスタイル－日本と欧米企業形式知

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連結化のためのフィッシュボーンチャート（例）連結化のためのフィッシュボーンチャート（例）

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