EL DIRECTOR LIDER DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL EN SU COMUNIDAD DE APRENDIZAJE

1. EL DIRECTOR LIDER DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL EN SU COMUNIDAD DE APRENDIZAJE Acerca del liderazgo: definiciones, tipolog�a, los pilares del liderazgo, el liderazgo educativo, el liderazgo transformacional

2. C�mo se define hoy el liderazgo(Peter Drucker 1996) (1) Se est�n poniendo en cuesti�n las teor�as cl�sicas de liderazgo ante los cambios tan vertiginosos que se est�n produciendo en casi todas las organizaciones La definici�n de liderazgo se centra en cinco aspectos: 1.Es alguien que tiene seguidores 2. El l�der no es alguien a quien se quiera o se admire, se le sigue porque interesa 3. La popularidad no es un rasgo de liderazgo, los resultados s� 4. Los l�deres son muy visibles y establecen ejemplos 5. El liderazgo no es un rango, privilegio o t�tulo, m�s bien se ha convertido en servicio, trabajo y responsabilidad

3. C�mo se define hoy el liderazgo(Peter Drucker 1996) (2) La principal preocupaci�n del l�der no es resolver �l mismo los problemas, sino el comportamiento del grupo en el proceso de resoluci�n de los mismos. El l�der se ha convertido en un �facilitador�, lo que significa: 1. Poseer conocimientos y experiencia en din�mica de grupos y modificaciones organizativas 2. Poseer algunas cualidades de conducci�n de grupos como competencia, sensibilidad, disciplina, capacidad de influir y, sobre todo, capacidad de implicar a las personas alrededor de un proyecto com�n que tenga en cuenta los objetivos de la organizaci�n 3. Sentirse confortable en situaciones de cambio y soportar y manejar bien el conflicto

4. Tipolog�a del liderazgo. John MacBeath(The alphabet soup of leadership) l�der heroico l�der carism�tico l�der autoritario l�der moral l�der visionario l�der centrado en principios l�der profesional l�der estrat�gico l�der transaccional l�der transformacional l�der situacional l�der disperso l�der distributivo l�der que comparte l�der invitacional l�der colaborativo l�der instruccional l�der maestro l�der estudiantil

5. El l�der y el desarrollo de las organizaciones (1) Nadie duda hoy en d�a de la importancia del liderazgo para tres situaciones: 1. Para facilitar el cambio y la innovaci�n 2. Para proporcionar una visi�n a la organizaci�n 3. Para animar sus primeros pasos suministrando la energ�a necesaria para que la organizaci�n despegue

6. El l�der y el desarrollo de las organizaciones (2) Una funci�n b�sica del l�der es dar forma a la cultura (ideas, principios, valores y pr�cticas) de la organizaci�n con la cual todos se identifiquen. Para ello los l�deres deben desarrollar los siguientes comportamientos: a. Definen, utilizan y dan forma a valores consensuados b. Ejercen la autoridad con habilidad y sin autoritarismo c. Escuchan m�s que hablan d. Aseguran el crecimiento de sus empleados potenciando sus capacidades e. Mantienen la cultura introduciendo los cambios sin brusquedad y sin angustia

7. El liderazgo del ma�ana Los nuevos profesionales m�s independientes trabajar�n con entusiasmo en un proyecto que va a mejorar su trayectoria profesional La motivaci�n y el compromiso no podr�n estar ligados al empleo de por vida sino a la superaci�n profesional El compromiso y la productividad no disminuyen por la lealtad a uno mismo, al equipo y a la profesi�n El liderazgo es diferente cuando se ejerce sobre un personal que se ha liberado del miedo, las falsas esperanzas, el tratar de impresionar al jefe; cuando lo que interesa es la calidad, la satisfacci�n del cliente y no la del jefe La seguridad personal como buen profesional sobre la seguridad del puesto de trabajo

8. Los nuevos ejecutivos que liderar�n las nuevas organizaciones (1) El nuevo liderazgo ser� conocido: a. Menos por lo que dice, m�s por lo que hace b. Menos por su cargo y m�s por su competencia y saber hacer eficazmente c. Menos por lo que controla y m�s por lo que incentiva d. Menos por los objetivos que fija y m�s por la visi�n que proporciona e. Tanto por su credibilidad personal como por sus capacidades

9. Los nuevos ejecutivos que liderar�n las nuevas organizaciones (2) Capacidades de los futuros l�deres: 1. Lectura inteligente de la realidad 2. Intuici�n de perspectivas de futuro 3. Niveles altos de automotivaci�n 4. Fuerza emocional para manejar el cambio y sus consecuencias 5. Agilidad para diagnosticar los puntos fuertes y �reas de mejora de la organizaci�n 6. Capacidad para implicar a sus colaboradores en el proyecto de la organizaci�n 7. Voluntad de compartir el liderazgo

10. Las siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro (Kouzes y Posner 1996) (1) 1. Poseer esp�ritu proactivo y precursor, capaz de intuir el futuro y saber hacer frente a sus retos y desaf�os 2. Tener una personalidad con atractivo que se expresa a trav�s de una actitud sincera ante la vida, competencia y credibilidad 3. Sentido de orientaci�n y visi�n del futuro. El sentido de la visi�n es propio y casi exclusivo del liderazgo 4. Ser capaz de compartir valores representativos de la voluntad colectiva.

11. Las siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro (Kouzes y Posner 1996) (2) 5. Implicaci�n y apoyo activo de los colaboradores. Alimentar la colaboraci�n, no la competencia. El principio de gano-ganas debe ser la m�xima que fundamente el trabajo colaborativo 6. la credibilidad, porque lo que dice concuerda con lo que hace y con lo que promete 7. El liderazgo es asunto de todos. No es una cualidad innata, es un proceso que se adquiere, que implica destrezas y habilidades. El liderazgo siempre es un conjunto de modos de proceder observables que se pueden aprender de los dem�s

12. El liderazgo del crecimiento profesional, liderazgo de futuro �Qu� caracter�sticas tienen estos l�deres? Ejercen un liderazgo facilitador fundado en su propia experiencia que ayuda a sus colaboradores Ejercen un liderazgo evaluador que facilita feedback y diagn�stico sobre la actuaci�n de los colaboradores en el trabajo dentro de la organizaci�n Ejercen un liderazgo asesor que implica roles de formador de cara a aquellas competencias de las que por el momento carecen sus colaboradores Ejercen un liderazgo incentivador que provoca la motivaci�n por el logro en sus colaboradores

13. Los pilares del liderazgo: la visi�n, la misi�n, los valores (1) La visi�n El l�der tiene que tener muy clara una visi�n de hacia d�nde quiere ir, o desea que vaya la organizaci�n. Es tan importante este aspecto que por s� solo sirve para valorar la calidad profesional de un dirigente David y Thomas (1992) lo consideran un presupuesto clave del liderazgo eficaz y presentan en su libro Escuelas eficaces y profesores eficientes la investigaci�n que hizo Rutherford por los a�os 85 sobre la correlaci�n entre calidad educativa y visi�n del director. Formul� a los directores la siguiente pregunta:�Cu�l es su visi�n para la escuela que dirige?

14. Los pilares del liderazgo: la visi�n, la misi�n, los valores (2) Los l�deres sobresalientes poseen una visi�n personal del futuro de la organizaci�n que suele ser compartida por una gran mayor�a de colaboradores y que, en el fondo, impregna todos los documentos institucionales de la organizaci�n como la pol�tica y estrategia, los proyectos y los distintos planes de actuaci�n de la vida cotidiana

15. �Qu� es la visi�n? (1) Es una imagen mental, de un futuro estado de la organizaci�n, posible y deseable, tan vago como un sue�o y tan preciso como una meta a realizar, es una visi�n del futuro de la organizaci�n cre�ble, agradable y realista, que mejora la situaci�n presente

16. �Qu� es la visi�n? (2) Para que la visi�n sea percibida por los colaboradores de la organizaci�n debe institucionalizarse a trav�s de un proyecto o documento institucional, lo que significa que: a. Debe hacer referencia a la vida cotidiana de la organizaci�n b. Debe compartirse, es decir, no debe ser objeto de controversia c. Debe ayudar a interpretar los procesos cr�ticos de �xito y todos los acontecimientos importantes que surgen en la organizaci�n d. Debe incorporarse e influir en la cultura del centro e. Debe expresarse a trav�s de rituales, ceremonias y expresiones gr�ficas, como s�mbolos

17. �C�mo comunicar una visi�n? (1) Una visi�n cumple su funci�n cuando es comunicada. El problema es c�mo comunicar y hacer part�cipes de la visi�n a los colaboradores: La visi�n debe comunicarse directamente en un lenguaje tanto oral como escrito Debe comunicarse tambi�n a trav�s de acciones cotidianas como la forma de vestir, el comportamiento, la interpretaci�n de los acontecimientos que tienen lugar, la definici�n de situaciones extraordinarias

18. �C�mo comunicar una visi�n? (2) Suele comunicarse tambi�n a trav�s del sistema de recompensas que manifiestan de forma indirecta la idea de lo que prefiere o rechaza la organizaci�n. Cuando hablamos de recompensas nos referimos a elogios, agradecimientos verbales, reconocimientos, etc. Es fundamental de todas formas que el l�der muestre coherencia en el manejo de todos estos elementos a trav�s del tiempo, sobre todo en lo que se refiere a sus valores personales, motivaciones subyacentes y actos

19. La misi�n como marco del trabajo (1) La misi�n es un documento de intenciones que define los asuntos de los que entiende la organizaci�n, es decir, los productos que ofrece, los servicios que proporciona, los mercados a los que atiende y hasta c�mo se plantea ciertos asuntos que afectan a los procesos fundamentales de la vida del centro Un ejemplo en el �mbito de servicios, un centro educativo: La misi�n del centro educativo comprender�: c�mo se entiende el n�cleo esencial de su actividad que es la educaci�n. Los servicios que ofrece para desarrollar de forma satisfactoria sus actividades educativas. El tipo de alumnos a los que dirige sus servicios y, finalmente, c�mo se plantea la educaci�n de los ni�os y j�venes en un proceso de ense�anza-aprendizaje La misi�n es una declaraci�n de intenciones que define exactamente la personalidad de la instituci�n y los elementos esenciales que van a darle identidad

20. La misi�n como marco del trabajo (2) La misi�n debe tener una funci�n simb�lica y unificadora. Sirve de marco, gu�a y criterio para valorar en cualquier momento la identidad y coherencia de la organizaci�n La visi�n es el sue�o, la misi�n es el prop�sito de hacer realidad alguna parcela importante del sue�o con los recursos y fuerzas que tenemos y que nos obliga a desplegar todas nuestras energ�as para mejorar continuamente La visi�n y la misi�n son aspectos esenciales de una buena direcci�n, constituyen el n�cleo esencial de su liderazgo

21. Elaboraci�n de la misi�n(Beare y Caldwel 1992) (1) Los elementos fundamentales de la elaboraci�n de la misi�n: Define lo que quiere llegar a ser la organizaci�n a partir de lo que est� haciendo Presenta un conjunto de criterios adecuados de funcionamiento de la organizaci�n para entender exactamente cu�l es el objeto de su trabajo. Un centro educativo que en su misi�n hablase demasiado de las actividades extraescolares y poco de la ense�anza, no estar�a definiendo correctamente su misi�n Una misi�n sirve para que la gente se entere en pocas palabras de d�nde est� y para qu� est�

22. Elaboraci�n de la misi�n(Beare y Caldwel 1992) (2) La definici�n de la misi�n debe implicar a la mayor parte de las personas, ya sea en el proceso de definici�n ya sea en un posterior proceso de reflexi�n, discusi�n y aceptaci�n, si no es posible lo primero No debe contener nada superfluo. Debe ser breve, sin sobrepasar las veinticinco palabras

23. La comunicaci�n de los valores como elemento de implicaci�n (1) Cada grupo humano o cada organizaci�n posee una cultura propia, que le proporciona identidad, que funciona como aglutinante, que armoniza intereses y ayuda a dirigir los esfuerzos de cada uno hacia objetivos comunes que a todos interesan El tejido cultural de una organizaci�n est� constituido por valores comunes Las organizaciones de �xito explicitan en sus proyectos de empresa o instituci�n los valores que consideran m�s emblem�ticos como identificadores de su cultura y de su quehacer cotidiano

24. La comunicaci�n de los valores como elemento de implicaci�n (2) Los colaboradores necesitan conocer los valores que presiden el comportamiento y la actividad de su l�der. Es condici�n indispensable para que se integren alrededor de �l Los l�deres sociales m�s seguidos explicitaban frecuentemente su sistema de valores como testigo de un estilo de vida que pretend�an pasar a otros (Luther King, Ghandi, Teresa de Calcuta, Juan XXIII, Juan Pablo II�) Los estudios han demostrado claramente que los grupos humanos conf�an en los l�deres cuyos valores son m�s parecidos a los valores predominantes del grupo

25. El liderazgo y la calidad del servicio (1) El reto m�s importante de las empresas y organizaciones hoy en d�a es el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y el compromiso de los directivos con la calidad. Caracter�sticas que definen un liderazgo de la calidad (Drummond 1995): Posee autoridad de prestigio y funciona siempre integrado en un equipo de trabajo Comparte y delega sus responsabilidades de gesti�n estrat�gica con todos sus colaboradores Interviene con absoluta competencia en todos los aspectos que afectan a la calidad a lo largo de los procesos de producci�n o de prestaci�n de servicios Es especialmente sensible a los procesos de comunicaci�n dentro de la organizaci�n en sus tres direcciones: ascendente, de los colaboradores al l�der con absoluta libertad; descendente, del l�der a los colaboradores; y, lateral, de los colaboradores entre s� Facilita recursos de tiempo y medios humanos para que los colaboradores intervengan en los procesos de calidad

26. El liderazgo y la calidad del servicio (2) El l�der comprometido con la calidad tiende a desarrollar capacidades en tres espacios importantes de la gesti�n de la calidad La capacidad de comunicar la visi�n y la misi�n de la organizaci�n de forma convincente, impregnando toda la actividad de los valores y principios que configuran la visi�n de la organizaci�n La capacidad de alinear las personas a los procesos y �stos a la misi�n y visi�n de la organizaci�n. Esto solo puede conseguirlo mediante un compromiso de toda la organizaci�n con el principio de la satisfacci�n del cliente y con su propio compromiso por la satisfacci�n de sus colaboradores La capacidad, enormemente dif�cil, de delegar facultades y competencias (no tareas), que es la �nica forma de crear un liderazgo compartido

27. El modelo de las escuelas eficaces. Indicadores (Purkey y Smith 1983) (1) Liderazgo pedag�gico claro y visible: orienta, monitorea, proporciona recursos y eval�a Clima ordenado y seguro que posibilita el aprendizaje. La normativa es conocida y asumida por todos Altas expectativas, reconocimiento y valoraci�n del �xito, tanto por parte de los alumnos como de los profesores Desarrollo de todo el personal de la escuela. Formaci�n continua del profesorado M�xima dedicaci�n al tiempo del aprendizaje Mejora de la instrucci�n como prioridad de la escuela Participaci�n de los PPFF y de los profesores que valoran el trabajo en equipo

28. El modelo de las escuelas eficaces. Indicadores (Purkey y Smith 1983) (2) Buen ambiente de relaciones entre los miembros de la comunidad educativa Visi�n de lo que se desea. Perspectiva de futuro y planificaci�n participativa mediante proyectos Sentimiento de comunidad e implicaci�n en un proyecto com�n orientado prioritariamente a lo acad�mico Objetivos pocos, claros y asumidos por todos Retroalimentaci�n continua y regular sobre el proceso acad�mico mediante la evaluaci�n, y seguimiento y supervisi�n de los acuerdos y decisiones Trabajo en equipo y participaci�n del profesorado, sobre todo en la definici�n y desarrollo del programa de estudios

29. Bibliograf�a ALVAREZ, Manuel. El liderazgo de la calidad total, Editorial Escuela Espa�ola, Madrid, 1998 FULLAN, Michael. Las fuerzas del cambio. Explorando las profundidades de la reforma educativa. Ediciones Akal, Madrid, 2002 ROBBINS, Stephen, Fundamentos de comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. M�xico, 1997 SENGE, Peter, La Quinta Disciplina, el arte y la pr�ctica de la organizaci�n abierta al aprendizaje. Ediciones Granica, M�xico, 1998 (Hern�n Valdiz�n Carrasco, 2007)