Business Process Management (BPM) Valorando a TI pelos BPs

1. Business Process Management (BPM)Valorando a TI pelos BPs TECC - Economia de TI UFCG / CCT / DSC J. Antão B. Moura antao@dsc.ufcg.edu.br

2. Objetivos • Oferecer visão panorâmica sobre BPM • Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI • Agregar valor aos processos de vendas de fornecedores de TI • Examinar métodos de valoração econômica de processos suportados por soluções de TI • Estimar o valor da TI (argumento de vendas) • Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções sendo vendidas)

3. Programa • Introdução a BPs e BPM • Web Services • BPs genéricos • Passos para BPM • BPs de uma Software-House • BPM e o valor de soluções de TI • Business Impact Management

4. Programa • Análise de Retorno • Information Economics • Conclusões • Sugestões de referências • Algumas tarefas – a serem aproveitadas na sua empresa

5. Introdução a BPs e BPM Organização básica da empresa Interesse e motivação Necessidades

6. Processo de Negócio • Business Process – BP • Processo é “um conjunto fim-a-fim completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996) • Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa

7. Motivação • No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes

8. Motivação • Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) • Descrição • Automação • Gerência • Interesse por conta da necessidade de otimizar: • operações do negócio, • consolidar organizações e • reduzir custos

9. IBM Systems Journal “BPM technology provides not only the tools and infrastructure to define, simulate, and analyze BP models, but also the tools to implement BPs in such a way that the execution of the resulting software artifacts can be managed from a BP perspecrtive”

10. Áreas em aberto de BPM • Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos Maioria das empresas não tem BPs documentados Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com os seus BPs HP: capturar BPs monitorando redes corporativas • Medição de BPs Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs comuns e de como medir resutlados destes BPs Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações dentro da mesma empresa

11. Áreas em aberto de BPM Esforços de padronização em andamento: SCOR define nomes e medidas comuns SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs de Supply chain • Organização de BPs Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP? BPO? – Business Process Outsourcing? Já não se faz isto na área de vendas?

12. Áreas de esforços em BPM • Maioria dos esforços concentrados em Linguagens para Especificação e Execução de BPs • Thiagarajan, R.K., Srivastava, A.K., Pujari, A.K, and Bulusu, V.K., “BPML: A Process Modeling Language for Dynamic Business Models”, Proceedings of the 4th IEEE Internationalk Workshop on Advanced Issues of E-Commerce and Web-Based Information Systems (WECWS 2002), 1530-1354/02, 3pp. • Foco principal em Web Services • Extensões para permitir medições de desempenho • Keller, A., and Ludwig, H., “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services”, IBM Research Report, Thomas J. Watsion Research Center, May 2002, 21 pp.

13. Áreas de esforços em BPM 2. Monitoramento do desempenho de BPs • BPIvide Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003 • BAMvide DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004 3. Modelagem e simulação de BPs • Baixa intrusãovide Barnett, M.W., “Modeling & Simulation in Business Process Management”, Gensym Corporation, 2003, 10 pp.

14. Interesse em BPM, mas ... • Para endereçar questões do tipo: • Como a GoodSoft pode cortar custos de suporte em 30% para se tornar lucrativa? • Como reduzir time-to-market em 2 meses? • Como vender mais? • Mas, a maioria das empresas não conhece seus BPs em detalhes ou o quê os clientes e o mercado esperam deles...

15. Instrumentação • Coleta de detalhes sobre processos é pré-requisito para planejar o sucesso • BPMS – Business Process Management System • HP CockPit • automação de processos (instrumentação) • Não faz análise do negócio (e sim, do processo) • BPMS faz “BAM” – Business Activity Monitoring • Termo do Gartner Group • Processo caro, demorado • Mais fácil com Web Services – WS (mas, caro e demorado com BPs legados)

16. Web Services Breve visita

17. Padronização de Web Services • Workflow Management Coalition (WfMC) • Business Process Management Initiative (BPMI) • World Wide Web Consortium (W3C) • OASIS

18. WfMC • Promove o uso de workflow para estabelecer padrões de terminologia, interoperabilidade e conectividade entre produtos de workflow • Criou xpdl uma linguagem baseada em XML para definir BPs

19. aninhamento Início sincronização iterzação bifurcação Fim escolha fusão seqüência Ilustração da representação de um PB

20. BPMI • Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização. • Desenvolveu três padrões: • BP Modeling Language (BPML) • BPM Notation • BP Query Language

21. W3C • Fundado por Tim Berners-Lee, publicou padrões chaves para: • XML • HTTP • HTML • SOAP (Simple Object Access Protocol) • Web services • Todos os padrões são royalty free

22. OASIS • Organization for the Advancement of Structured Information Standards • Consórcio global, sem fins lucrativos que estimula o desenvolvimento, convergência e adoção de padrões para e-business • Definiu padrão ebXML • Uso de padrões podem exigir pagamento de royalties

23. Microsoft, IBM e BEA System • Linguagem XML para definir BPs • BP Execution Language for Web Services (BPEL4WS ou simplesmente, BPEL) • BPEL deriva-se da XLANG da Microsoft programação estruturada) e da WSFL da IBM (process = grafo direcionado) • Hipótese básica é que BPs serão compostos de uma série de Web services interativos • Como WS Description Language (WSDL) é a linguagem natural para dedscrever WS, BPEL é uma extensão de WSDL

24. Limitações WS , BPM / BAM • Maioria dos BPs não são baseados em WS • Maioria é de BPs legados • Maioria das empresas reconhece a importância de BPM / BAM mas não tem como coletar, agregar e analisar as estatísticas... • Padronização de BPs pode ajudar (facilita plugins para monitoração) • BPs sem suporte de TI (p.ex., manuais) complicam

25. BPs genéricos Padronização BPM

26. Padronização de BPs genéricos • Modelos de Referência • Integram conceitos de re-engenharia de BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional • Modelos de Maturidade (à la CMM)

27. Padronização de BPs genéricos • Uma vez que um BP complexo é expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se: • Implementar o BP para vantagem competitiva • Descrever o BP de forma não ambígua • Implementações compatíveis por parceiros • Realizar medições, gestão e controle • Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito específico

28. Esforços de padronização de BPs • Supply-Chain Operations Reference (SCOR) Model (www.supply-chain.org) • Originalmente desenvolvido pela PRT Consulting, é agora mantido e gerenciado pelo Supply Chain Council • Definição e organização dos BPs, de métricas e recomendações de práticas • Iterações com clientes desde o pedido até pagamento da fatura • Transações relativas a todos os produtos físicos e serviços, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente (inclui equipamento, componentes, software, etc) • Iterações do mercado, desde o levantamento de demanda até o atendimento de cada pedido • Não inclui geração de demanda (marketing & vendas)

29. Planeja Fonte Fabrica Entrega Devolve Devolve Sua Empresa Fornecedor Cliente Fornecedor do fornecedor Cliente do cliente SCOR

30. SCOR – Algumas métricas • Desempenho de entrega • Tempo de atendimento a pedidos • Custo da cadeia produtiva • Dias de estoque (fornecimento) • Tempo de ciclo cash-to-cash • ...

31. Outras padronizações de BPs • Modelo PACE da PRTM Consulting para BPs de Desenvolvimento de Produto • Estrutura semelhante ao SCOR = recomendações de métricas e práticas; desempenho é dependente da maturidade destas práticas • Modelo SERVICE para Suporte a Produto (também da PRTM Consulting) • Ver site da PMGBenchmarking.com (empresa irmã da PRTM)

32. Padronização de BPs • Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management Portfolio – www.itsmf.com: • Uma função “Service Desk” • 10 processos para gestão de serviços de suporte e de “delivery” • de Incidentes • de Problemas • de Mudanças • de Releases • Nível de Serviço • Capacidade • Disponibilidade • Financeira • Continuidade de Serviço de TI • Configuração

33. Cria / Adiciona Valor Compra Vende FornecedoresBack Front Clientes Office Office e Canais Manufatura Mktg, Vendas Eng., Fin. Suporte Cadeia Suprimento Integração Cadeia de Demanda Back-Front Modelo genérico dos BPs

34. BPM com BPs “genéricos” • BPs com ou sem WS • Sucesso da empresa • Definido pelo alcance da visão / missão • Medido pelo valor trazido aos stakeholders • Clientes, funcionários, investidores, sócios • BPM para oferecer maior valor

35. Passos para BPM

36. Uma metodologia para BPM • BPs “genéricos” • Passos baseados em metodologia de Arthur Schneiderman (“How to Build a Balacned Scorecard – Part 1: The Strategic Planning Process”) • consultor (Gestão de Processos) • tendo servido o Conselho TQM • Desenvolveu primeiro Balanced Scorecard em 1987 para a Analog Devices, EUA

37. BPM em 9 passos • Identificar os principais stakeholders • Identificar requisitos de cada stakeholder • Fazer “ranking” dos stakeholders • Definir importância e prioridades para atender requisitos • Identificar “gaps” de desempenho (externos) • Como a empresa está se saindo na prestação de serviços? • Quais as prioridades para atendimento dos gaps?

38. BPM em 9 passos • Definir prioridades para melhorias • Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”. • Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho • Pesos 9-3-1 acentuam diferenças (conjunto comumente usado em QFD) • Alternativamente 5-3-1 ou 3-2-1 6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos

39. BPM em 9 passos 7. Definir prioridades para melhoria dos BPs Juran: Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos” 8. Definição de métricas e metas • Quais os “performance drivers” de cada BP priorizado (= métricas) para levar aos “outcome measures” (= melhorias) desejadas ou necessários? • Reavalie e aja (PDCA) Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!

40. Alguns comentários perigosos... • Brynjolfsson e Hitt (“Information technology as a Factor of Production: The Role of Differecnes Among Firms” em Economics of Innovation and New technology, 1995): • “... devido a pressões de mercado, ganhos com melhorias nos BPs são transferidos para os clientes” • preços menores, sem ganhos de lucros • Kaplan e Norton (“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” em HBR, 1992) • “... melhorias em processos não aumentarão as medidas financeiras se a capacidade ou produção adicional criada (pela melhoria nos BPs) não for devidamente escoada”.

41. BPs de uma Software-House Qual o BP mais crítico?

42. BPs de uma Software-House • Desenvolvimento / Manutenção / Evolução • RUP, XP, ... • ISO, CMM • Suporte • Marketing & Vendas Qual o nível de gestão destes BPs?

43. Um BP muito crítico • Venda de Software / Serviços exige interação com e convencimento de clientes... • Dependendo do tipo de software / serviço não dá para automatizar 100% com WS • BP de vendas é crítico para garantir aproveitamento do “aumento de produção resultante de BPM” • Argumentos de ganhos são importantes... • Precisamos estimar valor das soluções de TI

44. Receita para o sucesso de vendas • Identificar os stakeholders corretos • Priorizar os stakeholders identificados • Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI • Sucesso: • Identificar precisamente as expectativas dos stakeholders importantes • Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a alcançar estas expectativas NOVO SLIDE

45. 5 parâmetros definidores de venda • Financeiro: como se enxerga orçamento de TI (custo X investimento) • Gestão de TI: centralizada x descentralizada • Posse: infra de TI própria ou terceirizada • Inovação: tecnologia estabilizada X emergente • Relacionamentos: formal X informal

46. BP de Vendas de TI • Metodologias, Técnicas e Comparativos • Casos de sucesso • Arguemntos de “atendimento a necessidades” • FUD • Alguma abordagem para “cálculo de valor” ($) • Vide “Engenharia de Vendas” em www.engenhariadevendas.com.br de Aisa Pereira (Recife) • Amostra com os 4 próximos slides

47. Neutralize a paralisia do risco • Legitimize o medo do cliente, não tente resolvê-lo • Ajude o cliente a desenvolver um senso de poder e de solução • Tipos de paralisia: • Anxiedade pelo projeto • Economia • Quando decisão é feita por comitês – que normalmente sentem medo de mudar • Proposição de valor • (nossos benefícios – nossos custos) > (benefícios dos concorrentes – custos dos concorrentes)

48. Proposição de Valor Declaração do benefício potencial quantificado (valor) para o prospect a partir da implementação de uma capacidade ou oferta específica.. “Acreditamos que sua empresa deverá ser capaz de aumentar as receitas em 10% ao permitir que os seus clientes façam as ordens de compra online, dado um investimento de $150 mil.” Fonte: Solution Selling “Porque nós somos os líderes em software de e-commerce, nós somos a mais segura e confiável opção para a sua empresa.” X

49. Facilite a avaliação do risco É possível usar a análise de ROI? ROI = benefícios financeiros de uma solução num período de tempo menos o custo total da solução (custo único e custos parcelados), dividido pelo investimento inicial

50. Tente quantificar os benefícios • Tangíveis • Velocidade de implementação • Esforço interno de implementação • Custo • Flexibilidade, escalabilidade • Facilidade e velocidade de modificações e extensões • Disponibilidade de outros módulos no futuro • Intangíveis • Vantagem estratégica • Vantagem competitiva • Vantagem do brand • Vantagem organizacional • Capital intelectual • Moral dos funcionários • Confiança e qualidade do relacionamento • Estabilidade, credibilidade • Baixo risco