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Modulo 1- Introduzione

Modulo 1- Introduzione. Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti

vanida
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Modulo 1- Introduzione

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Presentation Transcript

  1. Modulo 1-Introduzione Obiettivi Comprendere il bisogno delle informazioni finanziarie Identificarne le fonti Identificare le relazioni essenziali tra indicatori collegati allo scopo essenziale del business – la misura del rendimento – e gli indicatori che esaminano le performance commerciali.

  2. Qual è la funzione “chiave”del Management? Controllare l’uso delle risorse per raggiungere i risultati desiderati

  3. Il Controllo necessita di informazioni L’Informazione é necessaria per: • Misurare la performance • Pianificare il cammino • Dirigere le operazioni & i processi per raggiungere gli obiettivi

  4. Un’importante funzione del Management Controllare l’uso delle risorse per ottenere i risultati desiderati

  5. = 2,5% 5 = = 12,5% Return On Investments Utile Operativo % x Rotazione del Capitale Impiegato Ritorno sul Capitale Impiegato o ROI

  6. = 2,5% 5 = = 12,5% Return On Investments 3,0% Utile Operativo % x x Rotazione del Capitale Impiegato 4 12,0% Ritorno sul Capitale Impiegato o ROI

  7. Localizzazione degli elementi del ROI Conto Economico Stato Patrimoniale • Volume & Mix • Prezzo di Listino – Vendita • Costo del Venduto • Spese (Efficienza) • Rotazione Stock VN • Rotazione Stock VU • Rotazione Stock Ricambi • Rotazione Crediti in gg.

  8. Modulo 2Conto Economico - Elementi Base Obiettivi • Identificare gli elementi chiave di Conto Economico. • Stabilire lo scopo e i termini di Conto Economico • Riconoscere l’importanza dell’utile. • La struttura di Conto Economico applicata nel BM TMI; il centro di profitto; come si genera l’Utile Lordo e Diretto. • Il Break-Even e il Service Absorption significato e relazione tra essi. • Descrivere come l’utile differisca dalla cassa. • La necessità della pianificazione di cassa.

  9. Perché fare il Dealer? Per ottenere un Utile che serva a: • rimunerare i soci-azionisti con dividendi • rimunerare i soci-azionisti con la crescita del Capitale • pagare interessi su prestiti • proteggere il business futuro • procurare fondi per Attività Fisse addizionali • procurare fondi per la crescita del Capitale Circolante • dare fiducia ai clienti e fornitori • proteggere l’impiego dei dipendenti • dare fiducia ai clienti e fornitori • proteggere l’impiego dei dipendenti

  10. Come nasce l’Utile?

  11. Fatturato - Costo del Venduto = Utile Lordo + Premi/Campagne/Provvigioni - Spese Dirette Variabili e Fisse = Utile Diretto - Spese Generali = Utile Operativo + Altri proventi / Oneri + Risultato Finanziario = Utile prima delle Tasse

  12. VN Fatt. Lis./Netto Utile Lordo VU Fatturato Netto Utile Lordo Ricambi Fatt. Lis./Netto Utile Lordo Officina Fatturato Netto Utile Lordo Altri Marchi Fatturato Netto Utile Lordo Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Dirette Utile Diretto Spese Generali UTILE OPERATIVO ALTRI PROVENTI / ONERI UTILE PRIMA DELLE TASSE C/Economico per Centro di Profitto Totale Utili Diretti

  13. Service Absorption(Tasso di assorbimento) (Utile Diretto Post Vendita) x 100 (Tot. Spese Generali) E’ un indice di indipendenza commerciale. Indica la percentuale dei costi di Struttura assorbita dai risultati del Post-Vendita e delle Altre Attività

  14. Calcolo del Break Even Point (B.E.P.) Totale Spese Generali *non Assorbite % = Totale Utili Diretti Attività Veicoli Totale Spese Generali * non Assorbite Numero VN = Totale Utili Diretti Attività Veicoli Unitario *Escluso On. Fin

  15. Break-even Linea Ricavi Totali Utile Valore Budget Utile Linea Costi Totali €3.5m Ricavi & Costi Break-even Point €2m Costi Variabili Costi Variabili Perdita Costi Fissi Perdita Perdita Unità 300 0

  16. Cash Flow “Normalmente le attività non falliscono per mancanza di Utili. È la mancanza di contante che provoca il fallimento”

  17. Cassa vs Utile Quale è la differenza tra Utile e Liquidità?

  18. Cash Flow Entrate di Cassa • Il Capitale Sociale iniziale • Finanziamenti da prestatori • Margini da vendita di beni e servizi Uscite di Cassa • Acquisto di Attivo Fisso • Acquisto di merci • Pagamento di spese, es. stipendi

  19. Clienti Finanziatori Proprietà Vendite Finanziamenti Capitale Sociale Clienti Vendita Capitale Circolante Attivo Fisso Flussi di Cassa Interessi Dividendi Cassa Clienti Vendita Acquisto Spese Operative Stock Imposte Fornitori

  20. Cash Flow di previsione 1a sett. 2a sett. 3a sett. 4a sett. Saldo Precedente 3.000 2.000 Uscite di Cassa (2.000) Entrate di Cassa 1.000 Saldo Corrente 2.000

  21. Modulo 3Analisi Performance Commerciali

  22. Modulo 3 -Analisi Performance Commerciali Obiettivi • Come considerare la serie completa di indicatori disponibili per ottenere un quadro completo delle performance per reparto. • L’approccio strutturato ‘per l’analisi dello stato di salute aziendale (le performance fuori rotta per quanto riguarda Volume/Mix, Utile Lordo, Spese, produttività, Funding) • L’effetto di piccoli a livello bottom line di un business. • Quale reparto analizzare per primo, e perchè. • Come una performance di reparto può influenzarne un’altra – interdipendenza tra reparti.

  23. La necessità di un approccio strutturato

  24. CONTO ECONOMICO DI REPARTO FATTURATO XXXX MENO COSTO DEL VENDUTO UTILE LORDO XXXX MENO SPESE DIRETTE XXXX UTILE DIRETTO XXXX

  25. Quali sono le 3 azioni per aumentare il margine … • Aumentare il volume • Aumentare il margine • Ridurre i costi

  26. Come migliorarlo? 3 modi “legali”: • Aumento volume • vendo di più • Aumento margini • vendo meglio compro meglio • Diminuzione Spese • taglio i costi

  27. Un semplice esempio Un Reparto Ricambi : Fatturato 800.000 Utile Lordo 168.000 Spese Dirette 96.000 Utile Diretto ??? Che effetto avremo se miglioriamo dell’1% in ogni area?

  28. Controllo dello Stato di Salute del Business

  29. Lo Stato di Salute del Business • Volume e Mix Vendite • Margine • Struttura - Spese • Produttività – Indicatori di Processo • Funding - Struttura Finanziaria

  30. Analisi Bottom Up Volume & Mix Utile Lordo Spese Utile Diretto Produttività Funding

  31. Riferimenti interni Trend Prima era 57 gg? Rotazione Veicoli Usati 65 gg oppure Prima era 79 gg?

  32. Relazioni tra Reparti Vendita Veicolo Nuovo Vendita Veicolo Utile Lordo nel Reparto VN PDS Utile Lordo nel Reparto Officina Vendita di Accessori Utile Lordo nel Reparto Ricambi

  33. Il punto di partenza …. Quale responsabile ha più libertà di azione? Veicoli: Nuovo Dettaglio Nuovo Ingrosso Usato Dettaglio Usato Ingrosso Officina: Clienti Tagliandi prepagati Interno Garanzia Ricambi: Al Banco Tramite Officina • Clienti • Interno • Garanzia

  34. Veicoli Utili in Cascata Officina Ricambi

  35. Analisi delle Performance Qual è il trend dell’indicatore? Sebbene appaia in questo momento in linea con la media di gruppo, potrebbe dirigersi nella direzione sbagliata. Non considerare mai un indicatore isolato; considerate tutti gli indicatori in combinazione. Fate attenzione all’ interrelazione tra i differenti indicatori.

  36. Interrelazione tra Indicatori • Il sintomo • Basse Provvigioni da Finanziarie • La causa? • Utile Unitario? • Penetrazione?

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