注册人才测评师认证课程 4 Registered the Talent Assessor's Certification ™ courses

1. 注册人才测评师认证课程 4Registered the Talent Assessor's Certification ™ courses 寇家伦

2. 讲师介绍 • 《人才测评教程》、《人才测评四部曲》、《人才测评实战》、《卓越领导力开发指南》作者 • 研究方向：人才测评、胜任力模型、领导力开发 • MTS管理者胜任素质测评系统设计者 • 清华、北大、人大、浙大等高校总裁和人力资源总监班特聘讲师，时代光华、智联招聘特约顾问，服务于中国银行、中国移动、中国一汽、伊利乳业、蒙牛集团、东风汽车、中国宝安集团、保利地产、中国远洋地产等知名企业。

3. Course System 课程体系 1.   人才测评能解决企业的哪些问题 2.  人才测评的种类与流程 3.  人才测评的主要方法与特点 4.  人才测评项目成功的要素 主题1：后备干部培养 主题2：领导力开发 主题3：选拔与竞聘测评 1． 任职资格管理的内容 2． 工作分析的核心技术与特点 3． 胜任力模型的种类与开发流程 4． 人才测评指标操作化手册 主题1：人才测评中的面试技术 主题2：人才测评中的心理测验工具 主题3：人才测评中的模拟测试技术 主题4：人才测评中的评价中心技术

4. 人力资源管理框架HRM Framework 企业战略与核心竞争力 Corporate strategy and core competitiveness 人才战略与规划管理 Human resources strategy  and Planning Management 素质测评体系 岗位及流程 组织文 化 O C M 任职资格 Qualification 胜任模型 Competenc  model 人才招聘与选拔 Recruitment and selection 人才培养与开发 Training and development 人才绩效及改善  Performance improvement 人才激励与薪酬 Impelling & remuneration

5. 选拔很重要！ • 重视人才的选拔工作，是企业管理日趋成熟的关键标志。 • 科学选拔能够客观地提升企业绩效水平与盈利能力。 • 精准选拔能够显著的提升企业的管理效率，优化企业的管理成本。 美国施乐公司研究发现：通过测试选拔500名销售经理，花费为34万美元，而实际增加的经济效益为490万美元。

6. 从战略高度看选拔 • 让选拔成为赚钱的生意，而非花钱的工作 错误的选拔给企业带来的损失： 正确的选拔带给企业的收益：

7. 2007年5月份，赛维LDK创始人彭小峰和副总裁邵永刚面试了一位叫司徒伟成的财务背景的香港人，不到170厘米的个子、沉默寡言。由于赛维正酝酿上市，急需财务人员，彭、邵和司徒伟成三个人在办公室聊了并不太长的时间，彭问了几个常规问题，就决定让他加入赛维。2007年5月份，赛维LDK创始人彭小峰和副总裁邵永刚面试了一位叫司徒伟成的财务背景的香港人，不到170厘米的个子、沉默寡言。由于赛维正酝酿上市，急需财务人员，彭、邵和司徒伟成三个人在办公室聊了并不太长的时间，彭问了几个常规问题，就决定让他加入赛维。 2007 年6月1日，赛维终于在纽约证券交易所挂牌上市，募集资金4.86亿美元，发行定价27美元，创造了所有在美国纽交所单一上市的中国企业中最大规模IPO纪录。随后赛维的股价从27美元一路上涨，在9月27日达到76.75美元的最高点。 入职后的司徒给人们留下的印象是很爱钻牛角尖甚至偏执，难以沟通。司徒在对自己的待遇表达不满未得到满足后，连续8天没有到公司上班。赛维根据人事管理规定，给他发去了解聘函。 离职的司徒把一封检举信寄到了美国证监会、毕马威会计师事务所等机构。他指责赛维虚报库存，且原料质量差，退货率高，并提供了赛维一次高管电话会议的录音。这样的“火爆”内容很容易引起舆论的关切以及对中国市场知之甚少的海外投资者的恐慌。受此消息影响，赛维股价迅速跌至40美元左右，跌幅将近50%，市值一下子缩水200多亿元人民币。

8. 赛维LDK创始人错在哪里？

9. 选拔的认识误区 • 面试不能成为选拔的代名词 招聘需求与标准分析 选拔 阶段 新设岗位 员工离职 员工升迁 业务量扩大 … … 简历筛选 知识考试 性格测试 背景调查 经验型面试 结构化面试 情境测试 评价中心 … … 录用决策 试用期考察

10. 选拔为什么会失败 • 不清楚需要什么样的人才 • 多个选拔者关注的素质不同，标准不一 • 选拔的方法较为简单 • 选拔过程缺乏标准化 • 选拔的题目没有针对性 • 参与选拔的人水平参差不齐 • 选拔决策模型和过程不明确 • 选拔者缺乏必要培训

11. 导致选拔失败的根本原因

12. 成功选拔的解决之道 • 建立企业个性化的人才选拔标准 • 高效度、高效率的人才选拔工具 • 科学的选拔流程 • 高度专业化的面试官

13. 招聘选拔全流程 招聘需求申请 招聘需求评估 制定招聘选拔标准 选择招聘渠道 制定招聘计划 选拔方案设计 选拔题目开发 发布招聘信息 简历筛选 初试阶段 预约应聘者 复试阶段 录用决策 试用考察

14. 明确招聘岗位 • 检查相关文件 • 工作说明书 • 胜任素质模式 • 核心素质模型 • 职系（职等）素质模型

15. 寻找或制定招聘与选拔标准 招聘标准 选拔标准 影响绩效 不易测查 择优选择 区分功能 • 必须具备 • 容易辨别 • 淘汰选择 • 划定范围

16. 建立人才选拔标准的原则

17. 两个标准，两条线，两种方法 优异标准 90 90 75 75 基本标准 60 60 45 45 30 30 15 15

18. 从“岗位视角”建立选拔标准

19. 回顾：利用工作职责与工作流程寻找任职要素 • 基于工作职责的分析 • 基于工作流程的分析

20. 回顾：胜任力模型 • 胜任力 • 胜任力模型

21. 胜任力模型的四个层次 领导力素质模型 用来区别各层级优秀领导人的素质 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 技术研发 人力资源 投资管理 信息管理 外购物流 市场销售 生产管理 客户服务 岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）

22. 胜任力模型的三种类型

23. 构建胜任力模型的简化流程

24. 案例：基于胜任模型的选拔标准 • 招聘岗位：客户经理 • 选拔标准：客户经理鉴别性胜任模型 • 选拔指标： • 客户导向 • 信息处理 • 高效沟通 • 人际亲和 • 大局观念

25. 指标操作化定义：以客户导向为例

26. 建立指标的评价标准

27. 从“人企匹配”的视角考虑选拔标准

28. 从“人”的视角建立选拔标准 • 匹配（个性、价值观） • 内向与外向 • 常规与创新 • 理性与感性 • 工作与家庭 • 个人与团体 • 私利与自我价值实现 • 互补（能力、经验） • 解决工作问题 • 处理人际关系 • 动机互补

29. 选拔指标整合

30. 选拔指标整合

31. 选拔评分表设计

32. 基于行为的选择型评分表设计

33. 选择测评方法的原则

34. 录用决策模式 — 对方法和流程的影响 • 跨栏模式 • 每次都达到最低分数要求 • 只有通过第一项才能进行下一项 • 综合模式 • 将应聘者每个环节的成绩加权分析，做出综合性判断

36. 各组选拔方法效度的比较

37. 人才选拔实施的流程

38. 全面评价人才的测评方法

39. 面试题目设计 • 导入型问题 • 行为型问题 • 情境性问题 • 意愿型问题 • 智能型问题 • 应变型问题

40. 面试题目的结构

41. 小组讨论题目类型

42. 无领导小组讨论题目设计 • 抽取指标 • 确定题型 • 设计素材 • 设计任务 • 配套资料 • 题目试测

45. 基于胜任力的人才选拔案例 • 选拔岗位：人力资源总监 • 选拔指标：人力资源总监胜任力模型 • 战略性思考 • 监督辅导 • 建立关系 • 人际亲和 • 目标管理 • 分析决策 • 选拔决策：

46. 选择和优化测评方法

47. 设计选拔测评方案

48. 选拔考官培训 • 培训目的 • 培训形式

49. 测评数据分析

50. 录用决策