INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL

1. D.G.E.S.T S.E.S S.E.P INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN SEMESTRE: IV GRUPO: U ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO I CLAVE: ADF0404 DOCENTE: ROBERTO KU UH UNIDAD: III ANALISIS DE PUESTO ALUMNA: CHI TUYUB ARIANA DEL ROCIO Unidad II Teoría

2. Unidad III Análisis del Puesto 3.1 Concepto y utilidad del análisis de puestos 3.2 Necesidad legal y sindical 3.3 Métodos para la elaboración del análisis del puesto 3.4 Elementos que integran el análisis del puesto 3.5 Modelos para realizar análisis del puesto 3.6 Elaboración práctica del análisis del puesto 3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia laboral

3. 3.1 Concepto Y Utilidad Del Análisis De Puestos El análisis de puestos es el procedimiento a través del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personal (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas.

4. Las descripciones del puesto son la lista de deberes, responsabilidades, relaciones de subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión del puesto; es uno de los productos del análisis del puesto. Las especificaciones del puesto (perfil) son la lista de los “requisitos humanos” de un puesto, es decir, la educación, capacidad, personalidad y otras características requeridas; es otro producto del análisis del puesto.

5. El análisis de puestos es el estudio que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización, que tiene como resultado: la descripción y el perfil del puesto. El estudio del análisis de puestos es la segunda fase a seguir para lograr entre otras cosas, un salario justo reflejado en un tabulador de sueldos y salarios equitativo.

6. El Análisis de Puestos puede emplearse para cubrir diversas necesidades, entre ellas: Reclutar a miembros potenciales. Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto. Seleccionar al mejor ocupante de un puesto. Detectar necesidades de capacitación y desarrollo. Establecer planes de carrera. Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás. Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del ocupante del puesto. Eliminar duplicidades en el trabajo. Coordinar las tareas de los diversos puestos. Evitar riesgos de trabajo. Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

7. 3.2 Necesidad legal y sindical Su necesidad legal: Se deberá tener por escrito el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precesión posible. (art. 25, fracción III de la Ley Federal del Trabajo). El art. 47, fracción XI señala que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin recurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado. • El artículo No. 134 en su fracción IV, marca como obligación de los trabajadores “el ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

8. 3.3 Métodos para la elaboración del análisis del puesto Paso 1. Determinar el uso de la información resultante del análisis del puesto. Empiece por identificar el uso que se dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que reúna y la técnica que se utilice para hacerlo. 1.1 Fijación de objetivos 1.2 Establecimiento de un programa de acción 1.3 Fijación del presupuesto respectivo 1.3.1 Técnicas y herramientas administrativas por aplicar 1.3.2 Contratación y/o entrenamiento de analistas

9. Fijación de objetivos Amplitud, enfoque, cobertura, etcétera, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se podrá diseñar el análisis y en general toda la acción. Establecimiento de un programa de acción Puede incluir la elaboración de una ruta crítica. Fijación del presupuesto respectivo Determinación del método a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se puede captar mediante diferentes formas, técnicas y herramientas administrativas por aplicar.

10. Observación: Introspección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo presenta, para revisión, a su superior inmediato. Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones. Escribe después un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva. Observación controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez al mes.

11. Cuestionarios: De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que cuenta con escasos estudios formales. De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección, cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente el 75% del tiempo: sentado Caminando De pie, pero sin caminar Sentándose y levantándose constantemente.)

12. Contratación y/o entrenamiento de analistas Una vez definido el método a utilizar, es necesario familiarizar a los analistas con el mismo y definir quiénes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecería dos alternativas: analistas pertenecientes a la organización, analistas externos. En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya la institución, por sus problemas y sus elementos, por lo cual no afrontará ningún gran problema en establecer la comunicación necesaria. Por otra parte, una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sienten simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos estudios.

13. En el caso de los analistas externos, estos requerirán un período extra para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición, si son personas dedicadas a estas labores, tendrán otras experiencias aprovechables, aunque lógicamente el costo será mayor.

14. Paso 2. Reunir Información Sobre Los Antecedentes. Es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como los organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto. Paso 3. Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y, cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Para ello, hay que identificar los puestos tipo y los puestos derivados. Los puestos tipo son aquellos que representan o son la base para la creación de otros puestos similares que tienen más o menos actividades de las normales. (Ej. Secretaria vs. Secretaria Bilingüe, Secretaria Ejecutiva, Recepcionista, Secretaria mecanógrafa)

15. Paso 4. Reunir información del análisis de puesto. (levantamiento de información). Analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las características y capacidades necesarias para desempeñar un trabajo); utilizando uno o más de los modelos de análisis del puesto. Paso 5. Revisar la información con los participantes. La información debe ser verificada con el trabajador que desempeña el puesto, y el superior inmediato del mismo; ayudando a determinar si está correcta, completa y si es fácil de entender para los involucrados. Paso 6. Desarrollar una descripción y perfil del puesto. Éstos, son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente.

16. Paso 7. Presentación del Estudio. Una vez afinado y evaluado por los jefes de sección, departamento y divisiones, se procederá a hacer la presentación del mismo, que debe ir acompañado de las recomendaciones que se juzguen convenientes para mejorar la marcha de la organización. Paso 8. Actualización del Estudio. Debido a los cambios característicos de las organizaciones, resulta obvio que un análisis de puestos no pueda ser vigente en forma indefinida; por otra parte, sería una lastima dejar en el olvido un estudio en el que se han invertido tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la organización. Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualización a fin de mantenerlo en posibilidad de usarlo permanentemente.

17. 3.4 Elementos que integran el análisis del puesto En el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo. Para esto, se debe de pensar clásicamente en dos resultados: una descripción y un perfil del puesto clásicos. La descripción del puesto se entiende como el conjunto de actividades, especificaciones y responsabilidades que identifican a una unidad de trabajo específica e impersonal. El perfil del puesto es el conjunto de requisitos que debe de cubrir la persona que desee ocupar el puesto.

18. Para la descripción, los datos a considerar son los siguientes: nombre del puesto, otros nombres que suele dársele, clave, fecha de análisis, salario mínimo y máximo; tipo de semana, turno, horario, tipo de contrato, ubicación organizacional y ubicación física; puesto inmediato superior, puesto (s) subordinado (s); comunicación interna y comunicación externa; objetivo del puesto; descripción genérica, descripción específica (actividades diarias, periódicas y eventuales), estándares y especificaciones.

19. Para el perfil se considerarán los siguientes datos: Requisitos Generales: Nombre del puesto, otros nombres que suele dársele, clave, fecha de análisis, salario mínimo y máximo; turno, horario, tipo de contrato, estado civil, edad promedio, nacionalidad, sexo, estatura, antecedentes no penales. Requisitos Específicos: Habilidad mental y física (inherente y adquirida); esfuerzo mental y físico; responsabilidad y condiciones de trabajo;

20. 3.5 Modelos para realizar análisis del puesto Es necesario diseñar las descripciones y perfiles de puestos de tal manera, que éstos cumplan con el propósito particular del estudio. Ej. Para la elaboración de un manual de organización, se requerirá de una descripción y perfil sintetizados, dándole preferencia al detalle, a la descripción misma del puesto. Por lo tanto, para el reclutamiento del personal se le dará más preferencia al detalle del perfil del puesto. En el caso de selección de personal, se sostendrá la preferencia al detalle en el perfil del puesto; para la capacitación del personal al análisis de puestos se orientará a obtener un mayor detalle de la descripción del mismo; para los planes de carreras se buscará trabajar a detalle el perfil; para la evaluación del desempeño se requerirá de la descripción a detalle del puesto, preferentemente de las cargas de trabajo preestablecidas; para la auditoría de recursos humanos, se buscará dar énfasis a la descripción del puesto.

21. Jefe de depto. De corte Cortador 3.6 Elaboración práctica del análisis del puesto Modelo De Descripción Libre (Taller) NOMBRE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA:Oficina De Recursos Humanos FECHA DE ANÁLISIS:15 De Octubre De 2007 TÍTULO:Cortador Clave:D-ii-7 Salario Mínimo-máximo:$2,000.00 - 2,500.00 Turno: (x ) Matutino ( )Nocturno ( )Mixto Horario :9:00 A 17:00 Hrs SEMANA: (X ) 48HRS ( )40HRS ( )OTRAS____________ Tipo De Contrato: (X )Indeterminado ( )Obra ( )Determinado Tipo De Puesto: (X ) De Base ( )De Confianza ( )Eventual Ubicación Organizacional: Ubicación Física: Imprenta, Depto. De Corte, 2º. Piso PUESTO INMEDIATOSUPERIOR:Jefe Del Departamento De Corte PUESTO SUBORDINADO: No Tiene COMUNICACIÓN INTERNA: Personal De La Imprenta Y Gerente General Y Jefe Del Departamento De Corte

22. COMUNICACIÓN EXTERNA: Clientes OBJETIVO DEL PUESTO: Contribuir con la calidad en el trabajo mediante cortes apropiados del Papel REPORTA: Jefe del departamento de corte DESCRIPCIÓN GENERICA: Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillotina semiautomática, en medidas que se le señalan. DESCRIPCIÓN ESPECIFICA: A.- Actividades diarias. Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado al sitio de su trabajo y, colocándolo sobre la plancha de la máquina, la oprime contra la guía del fondo para emparejar los bordes. Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa la guía, coloca las hojas en el sitio apropiado para que la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidas que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimensión en la regla adaptada a la guía. • Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo fijo mientras se hace el corte. • Con ambas manos oprime la palanca que baja la cuchilla y corta las hojas en el sitio deseado. • Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva por sí sola a su posición normal, separando las tiras de desperdicio. • Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiente corte en la segunda dimensión de las hojas. • Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla en que será transportado para procesos ulteriores. Tiempo de un ciclo: 5 minutos . Se repite todo el tiempo de su jornada.

23. ESPECIFICACIONES • MÁQUINA OSWEGO-234875. MODELO SEMIAUTOMAT. • LUGAR CERRADO • ILUMINACIÓN ARTIFICIAL • PREPARÓ: _______________________________ • REVISÓ: ________________________________ • VO BO: _________________________________ B.-Actividades Periódicas Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el área de su trabajo. 15 minutos. Cada tercer día, aceita totalmente su máquina antes de iniciar sus labores. 30 minutos. C.- actividades eventuales Ajusta la guía de la máquina en caso de que se afloje. Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndose de una llave de tuercas. Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se le dé el filo conveniente. Coloca la cuchilla afilada en la máquina, ajustando sus tuercas. Realiza cualquier otra compostura que implique sólo el ajuste de la máquina. Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con su puesto que se le señale.

24. PERFIL DEL PUESTO REQUISITOS GENERALES NOMBRE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA: Oficina de recursos humanos FECHA DE ANÁLISIS : 19 de Octubre de 2005 TÍTULO: Cortador CLAVE D-II-7 SALARIO MÍNIMO-MÁXIMO $2,000.00 - 2,500.00 TURNO:(X ) MATUTINO ( )NOCTURNO ( )MIXTO HORARIO : 9:00 A 17:00 HRS SEMANA: (x ) 48HRS ( )40HRS ( )OTRAS____________ TIPO DE CONTRATO: (X )INDETERMINADO ( )OBRA ( )DETERMINADO TIPO DE PUESTO: ( X) DE BASE ( )DE CONFIANZA ( )EVENTUAL ESTATURA : entre 1.60m y 1.70m EDAD: entre 25 y 45 años ESTADO CIVIL: indistinto NACIONALIDAD: mexicana ANTECEDENTES: no penales ESTADO DE SALUD: sin enfermedades contagiosas (no comunes) LICENCIA DE MANEJO: no necesaria

25. PERFIL DEL PUESTO REQUISITOS BÁSICOS A.- Habilidad Educación : necesita solamente saber leer, escribir, sumar y restar números enteros y decimales. Experiencia: requiere de un mínimo de tres meses para hacer bien los cortes y ajustar debidamente su máquina. Destreza: requiere la necesaria para distribuir sus cortes en forma de evitar desperdicios de material. B.- Esfuerzo Físico: presiones ligeras con el pie, e intensos con los brazos. Mental: requiere atención continua, aunque no intensa. Necesita coordinación de manos, pies y vista al hacer cortes.

26. C.- Responsabilidad Del equipo: con cuidado normal, es eventual el daño que pueda causar a la máquina, y su monto no pasa ordinariamente de 15,000 pesos. Del material: una incorrecta distribución o colocación de las hojas puede hacer que se desperdicien fácilmente. Su monto no pasa ordinariamente de 3,000 pesos. D.- Condiciones de trabajo Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado y está bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo, proveniente del trabajo de las máquinas cercanas. Posición: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en un área muy reducida. Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras en las manos. Un descuido puede dar lugar a la pérdida de dedos.

27. 3.7 Perfil de alto rendimiento y competencia laboral Perfil de alto desempeño Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a continuación se incluyen los nuevos elementos de esta técnica. Si bien puede seguirse hablando del puesto con el contenido mencionado en el inciso anterior, también es posible referirse a un trabajo, es decir, a un conjunto de resultados de la acción. El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad y otros mencionados anteriormente. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se efectúa en el análisis tradicional de puestos.

28. Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión de la empresa u organización, así como del departamento o división? Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño en este puesto? ¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad?. Una diferencia trascendente con el análisis de puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.

29. Acciones claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los estándares sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse en este apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en 80% de la productividad.(Reacuérdese la ley de Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de las acciones.)Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la empresa u organización.

30. Redes de trabajo y asociaciones. Ya se mencionó anteriormente: en la época moderna, el conocimiento y la tecnología se desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en equipo, en redes de trabajo. Así, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o trabajos. Una diferencia importante con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón resulta trascendente el análisis de las asociaciones.

31. Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante. Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer), una de cuyas funciones estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las competencias necesarias así como la forma de certificarlas.

32. Esta acepción implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo: La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo. La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfacción del cliente, pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso de insumos.

33. La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: Lo que una persona debe ser capaz de hacer La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. Bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud. Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea,”…una función discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada en relación con la Norma Técnica de Competencia Laboral en la que se inscribe….”

34. Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en: …básica, si está referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mínimos (sic) necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos calificado que éste pudiera ser. Las habilidades básicas más características se refieren a la lectura, la escritura, las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la computación y al razonamiento matemático), la expresión oral y el saber escuchar…. …genérica…si, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a un número significativo de áreas de competencia. Si una unidad de competencia laboral está referida a una determinada calificación, puede considerarse como específica, es decir, la unidad de competencia laboral específica está asociada a conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupación….

35. Nivel Características 1 • Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo variadas. • Predominan las actividades rutinarias y predecibles. 2 • Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo, realizadas en diversos contextos. • Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias. • Baja responsabilidad y autonomía. • Se requiere, a menudo, colaboración de otros y trabajo en equipo. 3 • Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo variadas, desempeñadas en diversos contextos, frecuentemente complejos y no rutinarios. • Alto grado de responsabilidad y autonomía. • Se requiere, a menudo, controlar y supervisar a terceros. 4 • Competencia en una amplia gama de actividades complejas de trabajo (técnicas o profesionales) desempeñadas en una amplia variedad de contextos. • Alto grado de responsabilidad y autonomía. • Responsabilidad por el trabajo de otros. • Responsabilidad ocasional en la asignación de recursos. 5 • Considera la aplicación de una gama significativa de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos y a menudo impredecible. • Alto grado de autonomía personal. • Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. • Responsabilidad en análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación. Niveles de competencia

36. METODOLOGÍA PARA EL PERFIL DE ALTO DESEMPEÑO RACIONAL Formar un comité integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda también que participen aquellas personas a quienes se considere las mejores ocupantes del puesto. El segundo paso es esclarecer la misión del puesto. Determinación de los comportamientos de alto desempeño. Este es un punto trascendente. Algunas de las preguntas fundamentales son: ¿Cuáles comportamientos nos distinguen o deberían hacernos descollar de los competidores? Establecimiento de estándares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir). Determinación de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades sustantivas del puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.

37. Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las acciones clave pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeño, o si faltan algunas. Prueba piloto. Se trata de ver si: Resulta claro el instrumento en su redacción y manejo por parte de los supervisores. Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos. Realizar las correcciones necesarias. Primera aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el perfil: Validarlo Confiabilizarlo Se emplea el perfil para el reclutamiento, selección, colocación, inducción, capacitación y desarrollo, asignación de remuneraciones, evaluación del desempeño, etc., del personal.

38. DEDUCTIVA En esta metodología, el perfil se desprende de la observación controlada o de entrevistas o sesiones de grupo. En este enfoque, los pasos son los siguientes: Determinar cuáles de los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de alto desempeño. Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar en una sesión de grupo o en entrevistas individuales. La pregunta fundamental es: ¿Qué haces para ser un trabajador de alto desempeño? Construir un listado de comportamientos.

40. Aplicar la técnica estadística adecuada (lo cual depende de los tipos de escalas empleadas) para establecer la relación entre el perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso anterior. Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos, selección, capacitación y desarrollo, etc..

41. En cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil de alto desempeño, es importante incluir un apartado denominado medio ambiente, en el cual se describa sucintamente: Cultura de la empresa u organización (¿tiende a ser mecanicista u orgánica?, por ejemplo. No vale únicamente la declaración sino la práctica diaria). Entorno físico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor, húmedo, etc.. De preferencia, deben incluirse los grados relativos (por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de humedad, etc.). Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad. Riesgo de trabajo, es decir, posibles enfermedades profesionales así como accidentes.

42. Las responsabilidades, incluidas en el análisis tradicional de puestos, quedan comprendidas tanto en las acciones clave como en las competencias mencionadas posteriormente. En otras palabras, la responsabilidad es desempeñar al 100% las acciones clave con los estándares mencionados.

43. Ejemplo de perfil de alto desempeño para el chofer repartidor Perfil de Alto Desempeño Trabajo: chofer repartidor Fecha: Analista Integrantes del equipo entrevistado: Misión : Contribuir para satisfacer a los clientes de la empresa, cuidando en todo momento la imagen de ésta (como representante de la misma), mediante la entrega de los pedidos con la precisión, la cortesía y la seguridad establecidas, aportando ideas e información para mejorar constantemente el servicio y los productos de la empresa.

44. Estándares: Tiempo: Todos los pedidos deben ser entregados el mismo día en que salen del almacén. Precisión: Todas las mercancías se entregan de acuerdo con la factura de cada cliente, en la calidad y cantidad señalada. Cortesía: Todos los clientes firman el documento de “Mercancía recibida de conformidad”, sin manifestar queja alguna. Seguridad: Siempre conduce el camión dentro de las normas establecidas en el reglamento de tránsito y demás ordenamientos legales. En caso de reparaciones, las efectúa dentro de las normas y los procedimientos establecidos. Su expediente se mantiene limpio de accidentes.

45. Mejoría continua: Asiste a las reuniones de los equipos de mejoramiento permanente y aporta información e ideas para este propósito. Acepta los cambios derivados de dichos equipos. Se capacita constantemente mediante lecturas, asistencia a cursos, etc.. Proporciona información a su supervisor sobre cualquier asunto relativo a sugerencias, inconformidades o quejas de los clientes externos.

46. Acciones clave del chofer repartidor Recibe los documentos relativos a las entregas del día por parte de la fábrica (existe el sistema “justo a tiempo”; por tanto, no hay almacén). Verifica la congruencia entre los documentos y la mercancía, con el apoyo de sus dos ayudantes. Planea la ruta de entrega. Verifica el estado del camión de acuerdo con los estándares respectivos de mantenimiento, solucionando lo que sea necesario. Conduce el camión de acuerdo con la ruta, los reglamentos y las normas de seguridad. Entrega de las mercancías, con el apoyo de sus ayudantes, recabando la conformidad del cliente.

47. Conversa brevemente con el cliente para explorar sus puntos de vista, sugerencias, inquietudes, etc., respecto a la empresa y sus productos y servicios, y después devuelve a la fábrica la documentación relativa a las entregas del día. Entrega los comentarios de los clientes al responsable de relaciones con los clientes. También explica en las reuniones mensuales del equipo de mejoría continua. Cumple con las normas de mantenimiento del vehículo, así como con los trámites administrativos al respecto. Se capacita de manera frecuente para adquirir nuevas habilidades que le permitan desempeñar otros puestos conexos. Aporta ideas e información recabada para el mejoramiento continuo de la empresa, en todos los ámbitos, ya sea manera individual o en las reuniones de trabajo programadas al respecto.

48. Ambiente de trabajo La cultura de la empresa tiende a alcanzar las máximas competitividades, satisfacción del cliente y calidad de vida. Por tanto, es importante que los chóferes estén imbuidos de estos valores. El trabajo se desempeña en la calle (90% del tiempo) con las consecuentes variaciones de temperatura, humedad, etc., provenientes de la situación atmosférica. No hay enfermedades profesionales relacionadas con este trabajo. Pueden ocurrir accidentes fatales, en caso de incumplimiento de los estándares o por imprudencia de otros conductores.

49. Responsabilidades Bienes: Vehículo: Si no conduce bien el vehículo puede dañarlo totalmente en caso de accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehículo, éste puede deteriorarse antes de tiempo. Mercancías: Las mercancías trasladadas pueden valer hasta $XXXX. En caso de accidente severo, pueden deteriorarse por completo. Fondos monetarios. Tiene bajo su custodia hasta $XXXX de “caja chica” para gastos de mantenimiento del vehículo. Cada dos semanas entrega las facturas por este concepto y recibe el reembolso correspondiente.

50. Asociaciones Supervisión: Otorga supervisión a dos ayudantes. Fuera de la empresa: Imagen ante los clientes, las autoridades y otros conductores. Calidad: Aportación constante de ideas para mejorar el servicio y toda la organización. Trabajo en equipo: Colaboración constante para elevar la competitividad y la calidad de vida.