QUALITA ASSESSORIA E TREINAMENTO EMPRESARIAL LTDA

1. QUALITA ASSESSORIA E TREINAMENTOEMPRESARIAL LTDA CORREIOS/RJ ECT-DR/RJ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Mauri Gerhardt Julho/2004

2. 2007 Planejamento “Não há vento favorável para quem não sabe aonde ir.” (Sêneca) “O planejamento é a mais relevante e cerebral atividade do homem. A capacidade de planejar torna o homem único no reino animal.” (Jack Bologna) “Peço a Deus serenidade para aceitar as coisas que não posso mudar, coragem para mudar o que posso; e sabedoria para perceber a diferença.” (Reinhold Niebhur)

3. A (Act) P (Plan) Definir as metas Agir corretivamente Definir os métodos Verificar os resultados da tarefa executada Educar e treinar C (Check) Executar a tarefa D (Do) 1.1 Origens, espírito e natureza Os primeiros pensadores da administração, como Henry Fayol, já descreviam o processo de gestão como composto de quatro etapas principais: - planejamento, - comando, - coordenação e - controle.  Ciclo PDCA (Walter Shewhart)

4. 1.1 Origens, espírito e natureza • Inicialmente, o planejamento era considerado uma atividade que permitia o controle sobre a alocação de recursos financeiros, com vistas ao alcance dos objetivos das empresas. • A necessidade de enfrentar ambientes externos cada vez mais turbulentos, levou as empresas a “importarem” os conceitos estratégicos, há longo tempo utilizados pelos militares, para utilização na gestão empresarial. PLANEJAMENTO Estratégia Tática Operacional VISÃO MILITAR Campanha Batalha Combate Em grego: stratós ou stratiá (exército) e strategia (arte do general de comandar)

5. 1.1 Origens, espírito e natureza O ESPÍRITO do planejamento pode ser melhor compreendido pela análise do seguinte trecho de escritos do do jesuíta espanhol Baltazar Gracián, no sec. XVII:  ”Pense por antecipação, hoje para amanhã e, na verdade, para muitos dias. O que é importante é pensar naquilo que ainda vai acontecer. O que está previsto não acontece por acaso. Nem o homem que está preparado é surpreendido por emergências. Não se deve, portanto, adiar providências até que a necessidade chegue. Providências devem ser antecipadas. Pensar nas questões antes que atinjam um clímax, é melhor do que queixar-se depois que elas ocorreram. Alguns pensam e agem tarde e eles pensam mais em desculpas que em resultados. Outros não pensam antes nem depois. O pensamento e a previsão são bons conselheiros, tanto para viver, como para alcançar sucesso.” 

6. 1.1 Origens, espírito e natureza O planejamento não deve visar, somente, a elaboração do plano, mas, principalmente, desenvolver atitudes, processos e perspectivas que tornem possível o próprio processo de planejamento. Assim, em essência, sua NATUREZA é tal que a atividade de planejamento é:  • um estado de espírito, uma atitude • feito mais de valores que de dados • algo que fazemos antes de agir • o exercício sistemático da antecipação • um processo que se destina a atingir futuros desejados • decidir no presente o que fazer no futuro • mudança de mentalidades (não a simples elaboração de planos) •   uma forma disciplinada de definir as principais tarefas a se desenvolver • responder aos desafios das mudanças do meio ambiente • aprendizado institucional (mudança da percepção compartilhada sobre a organização e seus ambientes) • estar atento aos valores, crenças e tradições, isto é, à cultura organizacional • uma atividade social complexa • um processo técnico, cultural e político (quem não planeja é planejado)

7. 1.2 Definições de Planejamento “Planejamento é um processo intuitivo ou estruturado que visa especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisõe antecipadamente.” “Processo de se coordenar no tempo, recursos, esforços e energias, no sentido de concretizar providências para alcance de um objetivo futuro.” “Planejamento estratégico é uma atividade permanente e contínua, que se desenvolve de modo ordenado e racional; sistematizando um processo de tomada de decisões, com vista ao alcance de objetivos que permitirão otimizar a futura posição da instituição, a despeito de mudanças aleatórias ou organizadas no meio ambiente futuro.”

8. 1.3 Princípios, tipos e métodos • São princípios comuns a vários modos de pensar o planejamento: • Abertura – a necessidade de interação para acompanhar a evolução do ambiente externo • Continuidade – deve ser um processo contínuo e permanente, não se restringindo à fase de elaboração dos planos • Descentralização - de tal forma que os responsáveis pela execução dos planos participem de sua elaboração • Dinamismo - o planejamento deve ser evolutivo, flexível, com realimentação, indicando a necessidade das atividades de avaliação, acompanhamento e controle como partes integrantes do processo • Estabilidade - o planejamento deve ser independente de situações e pessoas • Especifidade - estabelece que a metodologia para o planejamento deve ser sob medida, ou seja, deve estar adaptada às características e à cultura da empresa • Integração - a necessidade de interação do planejamento com as outras funções administrativas • Participação - a necessidade de permanente articulação interna • Prospecção - a necessidade de preocupação com o futuro

9. Princípios do planejamento (básicos) ALINHAMENTO: visar os objetivos maiores da Organização PRECEDÊNCIA: no PDCA o “P” precede às outras atividades ABRANGÊNCIA: (do geral para o particular) Plano  Modificações em PESSOAS (humanware) TECOLOGIA (hardware) SISTEMAS (software) • EFETIVIDADE : • EFICIÊNCIA = Min. Deficiências • EFICÁCIA = Max. Remetidos

10. 1.3 Princípios, tipos e métodos

11. 1.3 Princípios, tipos e métodos Há 3 métodos básicos para se desenvolver a atividade de planejamento: • Extrapolativo - A ênfase principal é dada ao passado, onde são buscados os dados para previsão do futuro. Admite-se, que fenômenos ou fatos que ocorreram antes, deverão ocorrer novamente. A vantagem é que seus cálculos são simples, embora seja um modelo estático e muito sujeito a erros, por não levar em conta fatos novos e mudanças no comportamento do ambiente externo. Normalmente usado em pequenas organizações, sem a atividade de planejamento estruturada. • Reativo - A ênfase é dada aos fatos que estão ocorrendo no presente. Não há preocupação com o futuro, nem preparação para mudanças aleatórias. Admite-se que as necessidades dos clientes mudam lentamente e podem, portanto, ser identificadas por pesquisas de mercado, realizadas periodicamente. O grande risco desse método é a lentidão de resposta da organização, caso ocorram mudanças rápidas e/ou inesperadas, o que poderá comprometer a sua competitividade. Típico de áreas ou ambientes com processos, normalmente, lentos de mudança. • Antecipativo (estratégico) -A ênfase é no futuro, que é especulado constantemente, em busca de novas oportunidades ou ameaças para a empresa. Permite à empresa se preparar a fim de evitar suipresas nas mudanças que, eventualmente, podem ocorrer no ambiente externo. Utilizado por organizações que atuam em ambientes turbulentos, independendo do seu porte. Depende de sistemas elaborados de coleta de dados e de avaliação.

12. 1.3 Princípios, tipos e métodos Quanto aos MÉTODOS empregados deve-se atentar para as seguintes regras para se obter êxito na aplicação do processo: • lembrar que a organização será aquilo que se planeja- procurar ser ambicioso e o mais profissional possível- não usar o planejamento só para resolver crises- analisar antes de sintetizar- evitar o estabelecimento de objetivos que não possam ser monitorados- planejar com eventos mensuráveis, sempre que possível- não exagerar na precisão numérica (aproximações)- cuidar da execução tão bem quanto do planejamento- mudar /adaptar as metodologias usadas sempre que isso for importante para a consolidação do processo- unificar a linguagem usada e acabar com as questões semânticas- apesar de ser atividade voltada para o futuro, o planejamento deve produzir resultados de curto prazo para ganhar credibilidade- não interromper o processo de planejamento, sob pena de perder credibilidade- lembrar que o valor do planejamento para os gerentes está mais no seu crescimento pessoal, conseguido com sua participação no processo, do que na obtenção do produto- preparar-se para sofrer oposições, sem temer as conseqüências- não ignorar a possibilidade de fracasso

13. 1.3 Princípios, tipos e métodos Os métodos podem ser adotados sob diversos ESTILOS, tais como: a) Considerando a estruturação do processo: • Intuitivo – Desenvolvido no cérebro de uma pessoa, geralmente o CEO. Normalmente, não resulta em planos escritos. De curto prazo e baseado em experiência anterior em intuição, sentimento ou inspiração do gerente • Formal - Organizado e desenvolvido com base em procedimentos definidos, expresso em planos de conhecimento geral. Baaseado em pesquisas e levantamentos e envolve a participação de muita gente. É importante que conte, também, com a criatividade, a intuição e a imaginação dos gerentes b) Considerando a postura adotada: • Controlador – voltado para a aquisição e alocação de recursos, principalmente orçamentários • Inovador – ênfase na mudança contínua e inovação permanente • Político - ênfase no poder, sendo a sociedade vista como composta por grupos de interesse, lutando pelo poder (lobbies) • Antecipatário - ênfase na flexibilidade quanto à incerteza frente ao futuro (elaboração de cenários e planos de contingência) • Estratégico - ênfase no aprendizado institucional, sendo uma síntese dos demais, crescentando a capacidade de aprender a se adaptar às mudanças do ambiente externo (administração estratégica)

14. 1.4 Fases do Planejamento I - EXAME DA SITUAÇÃO: levantamento da situação dos ambientes externo e interno. (“Quem somos? Onde estamos?”).  II - REFLEXÃO E DECISÃO: definição dos objetivos a alcançar e dos caminhos (estratégias) a usar. (“O que fazer? Como?’) III - ELABORAÇÃO DE PLANOS: elaboração dum plano de ação, com previsão de metas, recursos e prazos. (“O que? Onde? Quem? Quando?’)  IV - DESENCADEAMENTO DA AÇÃO: implementação das ações definidas na anterior.  V - SUPERVISÃO E CONTROLE: avaliação dos resultados das ações e fornecimento de feed-back.

15. 1.5 Principais barreiras, resistências e erros • Falta de interesse dos gerentes: • falta de interesse do CEO • falta de interesse da gerência intermediária • pouco tempo dedicado ao processo pelos gerentes • Conflitos entre a atividade de planejamento e outras atividades: • planejamento X operação • curto prazo X longo prazo • Questões internas à própria atividade: • falta de dados relevantes • incertezas do ambiente externo • burocratização do processo • dificuldade de implementação dos planos PRINCIPAIS BARREIRAS

16. 1.5 Principais barreiras, resistências e erros • Alterações nas relações de trabalho e mudanças de percepções, trazendo novos desafios e riscos • Ameaças ao status-quo de muitos gerentes • Explicitação de conflitos organizacionais, antes desapercebidos • Maior exigência por novos conhecimentos e por novas formas de pensar • Novos valores da cultura gerencial (anti-imediatismo) PRINCIPAIS RESISTENCIAS

17. 1.5 Principais barreiras, resistências e erros FRASES “ASSASSINAS” • “Se eu não tenho tempo para o meu trabalho do dia-a-dia, como posso ficar perdendo tempo com planos para o futuro?” • “Eu não entendo o que estão me pedindo para fazer!” • “Planejamento Estratégico é muito complicado!” • “Se eu não posso prognosticar com precisão para seis meses, como podem planejar para daqui a cinco anos?” • “Porque planejar? Minha Divisão está tendo bons resultados!” • “Mais do que Planejamento Estratégico, o que eu preciso para assegurar lucros futuros é melhorar o controle dos custos, aumentar a produtividade dos trabalhadores e a qualidade dos produtos!”

18. 1.5 Principais barreiras, resistências e erros • DE RESPONSABILIDADE DO CEO: • Direta: • delega a responsabilidade de planejar a um planejador. • toma medidas intuitivas, conflitantes com os planos formais. • não usa o planejamento como um padrão para avaliar o desempenho gerencial. • contemporiza ou estimula a utilização de um processo manipulativo ou autocrático • Indireta: • falta de motivação dos gerentes responsáveis pela execução. • falta de envolvimento dos gerentes de linha. • atividade de planejamento não integrada à administração da empresa. • DE RESPONSABILIDADE DO ÓRGÃO DE PLANEJAMENTO • dar mais valor ao plano do que a sua execução • usar metodologias não adaptadas • falhar na definição dos objetivos • manter muita formalidade PRINCIPAIS ERROS