第五章 环境综合分析

1. 吉林大学商学院 高勇 April 2009 第五章 环境综合分析

2. 学习目的 • 了解环境综合分析的必要性 • 如何识别发现未来的机会与威胁 • 如何识别分析企业自身的优势和劣势 • 掌握战略环境的综合分析方法 Swot分析法

3. 综合分析（SWOT）内容示意图 综 合 分 析 宏观环境 分析 企业未来的 机会和威胁 综合 形势 分析 产业和企业 的关键因素 产业环境 分析 企业目标 和战略 企业自身的 优势和劣势 企业条件 分析

4. 目录 1 环境综合分析的内容 2 关键因素分析 3 机会威胁分析 4 优势劣势分析 综合分析——SWOT分析 5

5. 行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源、竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源、竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？ 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么—它需要什么样的资源和竞争能力？ 行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 竞争成功的关键因素是什么？

6. 常见的几种关键成功因素 • 与技术相关的关键成功因素 • 与制造相关的关键成功因素 • 与分销相关的关键成功因素 • 与市场营销相关的关键成功因素 • 与技能相关的关键成功因素 • 其他类型的关键成功因素

7. 与技术相关的关键成功因素 • 科学研究技能（制药行业、药品行业、空间探测以及高科技行业等） • 在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力 • 产品革新能力 • 在既定技术上有专有技能 • 运用网络发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力

8. 与制造相关的关键成功因素 • 低成本生产效率（规模经济/经验曲线） • 固定资产高的利用率（资本密集型/高固定成本行业） • 低成本的生产工厂定位 • 能够获得足够的娴熟劳动力 • 劳动生产率很高（劳动力成本高行业） • 成本低的产品设计和产品工程 • 能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品

9. 与分销相关的关键成功因素 • 强大的批发分销商/特约经销商网络 • 能够在零售商的货架上获得充足的空间 • 拥有公司自己的分销渠道和网点 • 分销成本低 • 送货很快

10. 与市场营销相关的关键成功因素 • 快速准确的技术支持 • 礼貌的客户服务 • 顾客定单的准确满足 • 产品线和可供选择的产品很宽 • 商品推销技巧 • 有吸引力的款式/包装 • 顾客保修和保险（邮购零售、大批量购买以及新推出的产品） • 精明的广告

11. 与技能相关的关键成功因素 • 劳动力拥有卓越的才能（对于专业服务行业，如会计、投资银行） • 质量控制诀窍 • 设计方面的专有技能（如时装和服装行业） • 在某一项具体的技术上的专有技能 • 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进

12. 其他类型的关键成功因素 • 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉 • 总成本很低 • 便利的设施选址（零售业） • 公司职员在与顾客打交道时礼貌、态度和蔼可亲 • 能够获得财务资本（高风险的新兴行业和资本密集型行业） • 专利保护

13. 不同行业中的成功关键因素

14. 产品生命期各阶段中的成功关键因素

15. 关键成功因素

16. 目录 1 环境综合分析的内容 2 关键因素分析 3 机会威胁分析 4 优势劣势分析 综合分析——SWOT分析 5

17. 机会威胁分析 • 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 • 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

18. 识别机会 • 发现将迅速增长的产业或行业 • 发现将迅速增长的市场或细分市场 • 研究特定顾客的特殊需求 • 寻求现有产品的新用途和新市场 • 采用先进技术，实现技术创新 • 从用户和经销商方面找机会 • 从供应商方面找机会 • 走向国际市场

19. 识别威胁 • 存在于产业内外的竞争 • 政治法律因素 • 宏观经济因素 • 科学技术因素 • 社会文化因素 • 产业发展阶段

20. 公司所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司采取战略行动。公司必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，对于那些危及公司安全和未来业绩的威胁，公司必须采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防御性行动捍卫公司的竞争地位和长期盈利能力。

21. 目录 1 环境综合分析的内容 2 关键因素分析 3 机会威胁分析 4 优势劣势分析 综合分析——SWOT分析 5

22. 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。 • 企业的优势（Strength）代表它相对于竞争对手的强项； • 企业的劣势（Weakness）代表它相对于竞争对手的弱项。 • 只有查明自身的优势和劣势，才能考虑如何充分发挥优势和克服劣势。

23. 优势、劣势同关键因素结合以及IFE矩阵 • 通过分析评价，得出企业的若干优势和劣势，同样要把它们同产业和企业的关键因素结合起来。同关键因素有关的优势和劣势显然应受到高度重视，而同补充因素有关的优势或劣势，则可放在次要地位。 • 运用内部因素评价（IFE）矩阵可对企业的优势和劣势作些定量分析，IFE矩阵说明两个问题： （1）各种优势和劣势对企业在产业中成败的影响程度：（2）各种优势和劣势的重要程度。

24. 北京某汽车租赁公司的IFE矩阵 优势 劣势

25. 关于优劣势的进一步解析 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。

26. 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

27. 目录 1 环境综合分析的内容 2 关键因素分析 3 机会威胁分析 4 优势劣势分析 综合分析——SWOT分析 5

28. Swot分析 • SWOT分析是企业战略制定中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。 • SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。 • 所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

29. content 劣势 优势 content content content 威胁 机会 SWOT 分析

30. 关键竞争要素 关键环境要素 优势（S） S1 0.75 S2 0.21 S3 0.39 S4 0.15 S5 0.42 1.92 劣势（W） W1 0.11 W2 0.10 W3 0.30 W4 0.42 W5 0.20 1.13 机会（O） O1 0.82 O2 0.50 O3 0.05 O4 0.10 O5 0.18 1.65 SO战略 发挥优势 利用机会 WO战略 利用机会 克服弱势 威胁（T） T1 0.40 T2 0.43 T3 0.45 T4 0.06 T5 0.16 1.5 ST战略 利用优势 回避威胁 WT战略 减少弱势 回避威胁 环境分析模型——SWOT分析 机会与发展 增长战略 步骤： 确认当前战略 确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个） 确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素 根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和 根据结果，对应左边图 确定企业战略方向和能力 扭转型战略 内部劣势 内部优势 多经营战略 防御战略 威胁与挑战

31. 北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵 内部 因素 外部 因素

32. SO战略:发挥优势,利用机会 1. 加强战略研究部门的建设,承担重大科技战略研究任务。 2.深化改革,积极争取下一轮科研体制改革中的适当定位。 3.积极参加科技基础平台及科技创新平台的建设。 4. 积极承担政府部门下放管理职能。 5.加强基层服务体系建设,为科技创新主体企业提供图书情报服务。

33. ST战略:利用优势,抵御威胁 1. 加强网络文献服务体系及共享资源体系建设。 2.加强科技信息研究开发平台建设,整合资源,提高竞争力。 3.积极拓展专利分析、竞争情报等业务,适应市场变化。

34. WO战略:利用机会,克服弱点 1.深化体制改革，探索新的管理机制。 2.加强人才的培养及引进,吸引高水平人才。 3.加大资源建设力度，形成特色资源。 4.主动跟踪科技热点,形成科技内参、信息快递、情报统计分析等情报产品。 5.开展产学研合作,加强理论创新及人才培养。

35. WT战略:减少劣势,回避威胁 1. 加强形象设计及宣传，提高知名度。 2.加强人才队伍建设,构建吸引人才的灵活机制。 3.积极向深度及广度拓展图书情报各项业务,应对市场变化。

36. 综合战略 1. 资源:网络、共享、特色。 2.人才:高层次,引进与培养,机制 3.服务:水平及层次,服务企业及基层。 4.创新:服务模式/管理机制/理论方法

37. 小结： SWOT分析步骤 • （1）确认当前的战略是什么？ • （2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST） • （3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制 • （4）按照前述相关工具或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 • （5）将结果在SWOT分析图上定位：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略 • （6）在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

38. 战略管理框架 实施外 部分析 确立企业 使命 建立目标 体系 实施制定 的战略 评估、矫 正、调整 制定、选 择战略 实施内 部分析

39. 企业战略体系 公司战略 多元化战略 一体化战略 企业并购战略 职能战略 市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究发战略 财务战略 企业战略 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略

40. 吉林大学商学院 高勇 公司战略

41. 1. 企业战略态势的选择 2. 公司战略 3. 企业并购 4. 战略联盟 5.虚拟组织与OEM 目录

42. Glueck 经过15年 的研究 1.战略态势 • 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。 • 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。

43. 1）稳定型战略 • 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。 • 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少） 。

44. 稳定型战略的特征 • 1、经营目标未变 • 2、绩效按比例递增 • 3、业务领域和产品不变 • 4、主要依据前期战略 • 5、企业致力于完善内部管理 • 6、具有短期性（过渡性）

45. 稳定型战略类型 • 1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略； • 2．维持利润战略 Profit Strategy • 3．暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。 • 4．谨慎实施战略 Proceed—With—Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营

46. 稳定型战略的适用条件 • 1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有过多的机会。 • 2、企业要有相应的资源条件，经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有较为明显的优势。 • 3、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效率与效益。 • 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。 • 5、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施： 组织的稳定，人员的稳定（技术人才、管理人 才），产品的稳定，技术的稳定

47. 1.优势 风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难 能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期 2.缺点 预测失误带来的风险很大 特定细分市场把握不准 风险意识减弱 稳定型战略的利弊

48. 2）增长型战略 • 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。

49. 增长型战略类型 • 加强型战略 企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透，市场开发，产品开发 一体化战略 多元化战略

50. 销售量 多样化增长 预期销售量 一体化增长 密集型增长 现有产品 新产品 市场渗透战略 产品开发战略 当期销售量 现有市场 市场开发战略 (多样化战略) 时间（年） 新市场 0 5 密集型增长 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化增长 后向一体化 前向一体化 水平一体化 多样化增长 同心多样化 水平多样化 集团式多样化