Age management, průzkum věkové struktury a generace Y.

Age management, průzkum věkové struktury a generace Y. 10. Národní konference kvality ve VS ČR 19.2.2014 Hradec Králové Mgr. Stanislav Loskot, MBA

Age management • Česká společnost stárne. • Udržení hospodářského růstu a důchodového systému = snaha o co největší využití starších kolegů, zaměstnanců. • Nutnost změnit postoje zaměstnavatelů i zaměstnanců. • Age management – řízení zohledňující věk zaměstnanců. ČÍSLO STRANY 2/25

Vývoj věkové struktury obyvatelstva v ČR ČÍSLO STRANY 4/25

Age management • Cíl AM – podpora komplexního přístupu k řešení demografické situace a změn na pracovišti. • Opatření AM směřují k zajištění využití potenciálu každého zaměstnance a směřují proti možnému znevýhodnění z důvodu svého věku. ČÍSLO STRANY 3/25

Opatření AM na úrovni organizace ČÍSLO STRANY 5/25

8 pilířů AM ČÍSLO STRANY 6/25

Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti • Sociologický výzkum byl realizován společně s tajemníky a personalisty 82 úřadů obcí s rozšířenou působností v září loňského roku. • Snahou bylo pokusit se zmapovat strukturu zaměstnanců těchto úřadů. • Snahou bylo i zjistit, zdali je využíván způsob řízení zohledňující věk zaměstnanců, spočívající ve využití jejich know-how. • Poslední oblastí tohoto průzkumu bylo zmapovat případní problémy v oblasti spolupráce mladších řídících pracovníků se staršími podřízenými v takto věkově různorodých týmech. ČÍSLO STRANY 7/25

Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti ČÍSLO STRANY 8/25

Využívání know-how starších zaměstnanců • uvádí 53 úřadů (65%) • nejvíce jsou zastoupeny činnosti zejména zkušených (vedoucích) zaměstnanců v procesu výběru zaměstnanců (zejména jejich schopnost vyvarovat se chyb při výběru nejvhodnějšího uchazeče, zkušenosti při volbě metod výběru), • při adaptačním procesu nově přijatých zaměstnanců (seznámení s pracovním prostředím, zapracování v konkrétních pracovních činnostech, podpora mladších kolegů při zavádění nových postupů a metod, seznamování s problémy a jejich řešením z pohledu legislativní praxe), ČÍSLO STRANY 18/25

Využívání know-how starších zaměstnanců • při upevňování firemní kultury, při zvládání problematických klientů a při řešení úkolů, které předpokládají zkušenosti a znalost postupů použitých již v minulosti, • v rámci adaptačního procesu je vyzdvihována u těchto zaměstnanců velmi dobrá znalost organizační kultury (schopnost dobré orientace) a dále to, že disponují značně rozsáhlou sítí sociálních kontaktů, oceňována je také jejich rozvaha, • velmi často působí v roli interních lektorů, jsou nápomocni při volbě vhodných výukových programů (školení). ČÍSLO STRANY 19/25

Využívání know-how starších zaměstnanců • Jejich znalosti a schopnosti jsou využívány při přípravách organizačních změn a hledání možností k zvyšování efektivity procesů dané organizace. • Závěrem úřady konstatují, že právě tito zaměstnanci patří k těm, kteří svojí loajálností a poctivým přístupem jdou příkladem mladším zaměstnancům. • 19 (23%) úřadů uvádí, že know-how starších zaměstnanců nevyužívá, ostatní pouze částečně či výjimečně. ČÍSLO STRANY 20/25

Problémy v oblasti spolupráce • Pohled zejména mladší nadřízený versus starší zaměstnanec (odborník na problematiku v kompetenci odboru) nebo v řešení problémů na pracovišti (např. odlišný způsob komunikace). • Výsledek je velmi pozitivní v tom, že úřady v této oblasti problémy neuvádí, dle jejich průzkumů a znalostí se nevyskytují. • Pokud se nějaké problémy vyskytují, tak vesměs skrytě, zejména v komunikaci a při řešení obtížných situací. ČÍSLO STRANY 21/25

Generace X a Y • Generace X, jejíž příslušníci se narodili přibližně v rozmezí let 1965 až 1982 tak Generace Y, tedy lidé narození po roce 1980, kteří vstupují do pracovního života na přelomu tisíciletí a v současné době,mají nejen své charakteristické znaky, ale i specifika, kterými se navzájem odlišují. • Základní odlišnosti se týkají zejména požadavků, postojů, očekávání, vztahu k informačním technologiím, penězům, přístupu k práci i volnému času. • To zásadním způsobem ovlivňuje nejen vztah mezi těmito dvěma generacemi, ale i mezi zástupci Generace Y a jejich zaměstnavateli. ČÍSLO STRANY 22/25

Generace X a Y • Na odlišnosti generace Y a s tím souvisejícími specifickými situacemi či problémy se musí zaměstnavatelé včas připravit. Dochází ke změně stylu spolupráce a komunikace ve vztahu zaměstnanec-zaměstnavatel i zaměstnanec-zaměstnanec. • Změna v obsahovém zaměření přijímacích řízení, pro Generace Y přizpůsobit metody náboru, v oblasti vzdělávání a rozvoje se u této generace zaměřit na permanentní rozvoj, upravit nastavení jejich cílů, zavést jejich pravidelná hodnocení a předávání zpětné vazby od nadřízeného, • Odměny a benefity u Generace Y fixovat na výkon, odměňovat bezprostředně po odvedeném výkonu, upravit kvalitu jejich pracovního prostředí aj. ČÍSLO STRANY 23/25

Generace X a Y • Různorodé týmy (a to nejen z generačního hlediska) s jejich pozitivy i negativy jsou určitou hodnotou organizace. • Obvykle mezi členy týmu nevznikají zásadní problémy či konflikty a všichni společně přispívají k úspěšnému plnění cílů organizace. • K hlavním výhodám patří to, že různorodý tým je pracovně efektivnější, jeho členové mohou lépe sdílet své silné stránky a zajistit firemní know-how pro budoucnost, členové týmu se od sebe učí navzájem. • Navíc v různorodém týmu většinou panuje lepší atmosféra. ČÍSLO STRANY 24/25

Age management, průzkum věkové struktury a generace Y.