1 / 36

CONTROLLINGU SÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS

Controllingu valdkonna väljakutsed tänases muutuvas keskkonnas Toomas Haldma Tallinn, 01.märts 2012. CONTROLLINGU SÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS

geri
Download Presentation

CONTROLLINGU SÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Controllingu valdkonna väljakutsed tänases muutuvas keskkonnasToomas HaldmaTallinn, 01.märts 2012

  2. CONTROLLINGU SÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS Controllingu eesmärgiks on majandustulemustele orienteeritud juhtimissüsteemi (planeerimis-, reguleerimis- ja kontrolli­aruandlussüsteemi)informatsiooniga varustatuse süsteemne kindlustamine. .

  3. Controllingu põhiülesanded • kindlustada tegevustulemuste (finantsiliste-mittefinantsiliste), protsesside ja strateegia läbipaistvus ja selle kaudu tõhustada ettevõtte tegevust; • koordineerida terviklikult ettevõtte eesmärke ja vastavaid plaane ja kujundada ning tagada vastav tulevikule orienteeritud aruandlussüsteem; • kujundada ja juhtida controllingu protsessi määratlemaks eesmärke, planeerimist ja kontrolli (aruandlust) nii, et kõik juhtimistasandid saaksid tegutseda vastavuses oma eesmärkidega; • tagada juhtimistasandite infovajaduse katmine; • arendada ja hallata controllingusüsteeme.

  4. CONTROLLER Vastutus tulemuse kujunemise TEGEVJUHT mehhanismide arusaadavus e eest (“kasumi suuna tüürimees”) CONTROLLING Tulemusvastutus infovarustatuse · projektide · otsuste ettevalmistamise · toodete · koordinatsiooni kaudu, · valdkondade lõikes, · samuti samuti vastava planeerimis - ja aru - · strateegiline tulemuslikkus · andlus süsteemi kujundajana.

  5. Ettevõttesisene arvestus (juhtimisarvestus) ja controlling Ettevõttesisene arvestus väärtusahela analüüsis.

  6. TULUD - KULUD = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  7. KLIENDID TURUD TULUD - KULUD = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  8. KLIENDID TURUD TULUD TOOTED - KULUD = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  9. KLIENDID TURUD TULUD TOOTED - KULUD PROTSESSID PERSONAL RESSURSID = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  10. KLIENDID TURUD TULUD TOOTED - KULUD PROTSESSID PERSONAL RESSURSID = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  11. KLIENDID TURUD TULUD TOOTED - KULUD PROTSESSID PERSONAL RESSURSID = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  12. KLIENDID TURUD TULUD TOOTED - KULUD PROTSESSID PERSONAL RESSURSID = KASUM ÄRITEGEVUSERAHAVOOG

  13. Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine Eesti ettevõtetes Suunatud: EL uuemate riikide suurematele ettevõttele Riigid: Ungari, Tšehhi Vabariik, Saksamaa, Eesti Algataja: Prof. Peter Horvath (Horvath&Partners; International Performance Research Institute, Stuttgart) Koordinaator: Budapesti Corvinuse Ülikool

  14. Ettevõtete taustast Valim: 130 ettevõtetEesti TOP-st, Vastused:65-lt e.50% ettevõtetelt Uurisime: seisund 2007 ja 3 aastat enne seda

  15. Ettevõtete taustast Haruti : • Tootmine - 35 ettevõtet • Kaubandus – 10 • Teenindus – 5 • Finantssektor – 4 • Transport – 3 • Muud - 8 Käibevahemik: 100 – 8000 milj EEK (ca 6,5- 512 milj eurot)

  16. Ettevõtete taustast

  17. Teoreetilisest tagapõhjast • Ettevõtte-siseste arvestussüsteemide ja neid mõjutavate tegurite analüüs - sõltuvusteooria (contingency theory) abil. • Arvestussüsteemi eesmärke ja ülesehitust mõjutavad • ettevõtluskeskkonna • tehnoloogilised • organisatsioonilised tegurid.

  18. Tegevuskeskkonnast 2007– 52% kasvufaasis (CEE- 47%; GE- 36%) - 44% küpsusfaas (CEE- 46%; GE- 61%) Kolm aastat varem (2004) – 75% kasvufaasis Turukeskkonna muutused (7 – palline skaala): • Muudatused klientide tundlikkuses hinna-kvaliteedi suhte osas – 4,3; • Muudatused toodetes – 4,1; • Muudatused konkurentide toodetes – 4,0.

  19. Tulemusnäitajad • Hõlmas 16 näitajat • Hindamiseks 7-palline skaala (1: ei kasutata üldse; 7: kasutatakse väga sageli) • Traditsioonilised finantsnäitajad • Muud finantnäitajad • Kliendipõhised mittefinantsnäitajad • Ettevõttesisesed mittefinantsnäitajad • Arengunäitajad

  20. Peamised tulemused Ettevõttes kasutatavad tulemuslikkuse näitajad: • eelkõige finantsnäitajad • Kliendi– ja protsessipõhised näitajaid tunduvalt vähem. Tulemused täpsemalt Lääts, Haldma, Möller, 2011 (Baltic Journal of Mangement)

  21. Tegevuspõhine kuluarvestus (activity based costing – ABC) • Rakendamine tõusuteel – selgem arusaam kulude tekkemehhanismidest väärtusahelas • 7% tootmisettevõtteid 1999.a. • 56% ettevõtteid 2007.a. • Viimase 3 a. jooksul kasvanud ligi kahekordseks (+ 81%)

  22. Kliendi vs tootekesksus • 1999: 52% tootepõhiselt vs 20% kliendigrupi+17% müügipiirkonna lõikes • 2007: 75% tootepõhiselt vs 53% kliendigrupi lõikes sh Klientide jääktulu analüüsi kasutus kahekordseks Kliendikesksete lahenduste kasv eelkõige väiksemates firmades

  23. Kuhu meie sõbrad keskenduvad?

  24. Eesti ees, teised järel…

  25. Teised ees, Eesti järel…

  26. Viimased aastad • EAS juhtimisvaldkondade uuring (Vadi jt, 2010) • Keskendumine finantsnäitajatele • Pigem lühiajaline kui pikaajaline vaade • Juhtimisfunktsioonide integreeritud käsitlust vähe

  27. Suunad muutuvas majanduskeskkonnas • Juhtimisarvestuse ja controllingu tihenevad seosed teiste valdkondadega • Muutuste juhtimine, sh sisemised protsessid – capacity usage • Motivatsioonisüsteemid – pikaajaline vrs lühiajaline vaade • Riski juhtimine • Organisatsiooni struktuur ja kultuur – sh corporate governance

  28. Ressursside kasutamise mõju kuludele ETTEVÕTTE RESSURSID KASUTATUD RESSURSID MITTEKASUTATUD RESSURSID = +

  29. Ressursside kasutamise mõju kuludele ETTEVÕTTE RESSURSID KASUTATUD RESSURSID MITTEKASUTATUD RESSURSID = + MUUTUV-KULUD PÜSI-KULUD

  30. Ressursside kasutamise mõju kuludele ETTEVÕTTE RESSURSID KASUTATUD RESSURSID MITTEKASUTATUD RESSURSID = + MUUTUV-KULUD PÜSI-KULUD PÜSI-KULUD

  31. Võimalus - kulude juhtimise meetodite rakendamine • tootekulude juhtimise meetodid; • protsessikulude juhtimise meetodid; • kulustruktuuri juhtimise meetodid

  32. Tootekulude juhtimine • toote konstruktsiooni või koostisega seotud kulude juhtimine tootearenduse ja -konstrueerimise faasis - sihtkalkuleerimise (Target Costing)meetodid • väärtusanalüüsi kaudu kulude juhtimine tootmisprotsessi algstaadiumis - kaizen kalkuleerimise meetod. • koordineeritakse detsentraalse tootmiscontrollingu raames.

  33. Protsessikulude juhtimine Eesmärk: ettevõtte tegevusstaadiumite või protsesside lõikes paremini kasutada protsessidega seotud kuluressursse. Peamised meetodid: • tegevuspõhine kuluarvestus (ABC); • tegevuspõhine planeerimine (activity-based- budgeting – ABB) • tegevuspõhine juhtimine (activity-based- management – ABM).

  34. Kulustruktuuri juhtimine Eesmärk: alandada toote või tootegrupi kaudkulusid ja ettevõtte üldkulusid (s.h. tootmislikke). Käsitletakse eelkõige põhitegevusega kaudseltseotudtugikulusid: • tootmise ettevalmistuse; • Seadistamise • Logistika • Ostuvaldkonna • Kvaliteedikontrolli kulud jt. nn tugikulusid. Tugineb eelkõige kulukohtade arvestusel ja tootmiscontrollingu valdkonna arendustel.

  35. Võimalus – ettevõtte võimsuse ja turgude tasakaalu tagamine • Ettevõtte võimsuse (potentsiaali) juhtimine - kulude juhtimise meetodid; • Ettevõtte võimsuse suunamine turgudele - tegevuskulude juhtimine väärtusahelas; • Ettevõtte võimsuse kasutamine turgudel – turunduse juhtimise meetodid

  36. Koostööd, edu ning rõõme ettevõtte potentsiaali tulemuslikul rakendamisel!

More Related