Kwaliteitsmanagement en ketensamenwerking in de gezondheidszorg

1. Kwaliteitsmanagement en ketensamenwerking in de gezondheidszorg Kees Ahaus 14 april 2005

2. Deel 1 Kwaliteitsmodellen in de gezondheidszorg: Reflectie op de bruikbaarheid in de praktijk

3. Total Quality Management • Performance management: policy deployment & process management • Continuous improvement TQM vraagt een systeemtechnische en sociaaldynamische benadering

4. Richting Consistentie Samenhang Feedback

5. Balanced Scorecard: vier perspectieven Klantenperspectief Financieel perspectief op welke kritische wat bepaalt het succes factoren beoordelen naar de eigenaar? klanten ons? Interne processen Leer- en groeiperspectief wat is essentieel in waardoor zijn we in staat onze bedrijfs- continu te blijven verbeteren? processen?

6. Het INK-managementmodel (of de Europese variant EFQM Excellence Model) Management van Medewerkers Medewerkers Management van Processen Bestuur & Financiers Strategie & Beleid Leider- schap Klanten en leveranciers Maatschappij Management van Middelen Organisatie Resultaat Verbeteren en vernieuwen

7. Relaties INK, BSC, klinische paden,HKZ en NIAZ Verankering Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden Missie/ Succes- Prestatie- Doelstel- Acties Visie bepalende indicatoren lingen factoren Maatstaven Processen Strategische kaart Op perspectieven/ resultaatgebieden

9. Afstemming vanprestaties Coaching op behaalde prestaties Realisatie vanprestaties ‘Performance management’ Meting van Prestaties ‘Performance Measurement’ Beloning van behaalde prestaties Beoordeling van behaalde prestaties • Vergelijking met verleden • Vergelijking met doelstellingen • Benchmarking binnen organisatie • Benchmarking met andere organisaties

10. Soorten prestatie-indicatoren • Outcome-, output-, proces- , input- , structuur-indicatoren (vgl. Bakens zetten) • Prestatieaspecten: Kwaliteit, Kwantiteit, Tijdigheid, Kosten • Leuven clinical pathway compass: clinical indicators, service indicators, team indicators, process indicators, financial indicators • Objectief versus subjectief

11. Prestatie-indicator Actuele waarde Doel Trend Stoplicht Financìeel perspectief Winstmarge t.o.v. omzet 1,5% 1,75% 0 Oranje Marktaandeel 35% 33% + Groen Instroom -/- uitstroom 9 10 + Groen Ziekteverzuim 9,5% 8% - Rood Klantenperspectief Gemiddelde wachttijd telefonisch contact 65 sec 30 sec - Rood Verhouding vraag/geleverde zorg 79% 80% - Oranje Gem. tijdsduur aanmelding/inschrijving 10 dagen 15 dagen + Groen Gem. belevingsscore servicegerichtheid 8 7 + Groen Interne processenperspectief Productiviteit kraamverzorgende 72% 70% + Groen Productiviteit oproepkrachten 81% 84% - Oranje Productiviteit leerlingen 45% 47% - Oranje Leer- en groeiperspectief Gem. belevingsscore ontplooiing 6,5 7 + Rood Interne mobiliteit 10% 8% + Groen Deelname themabesprekingen 85% 80% + Groen Projecten Tijd Geld Kwaliteit Informatie Organisatie project Website -, Rood 0, Groen +, Groen -, Oranje +, Groen Planningssysteem -, Rood -, Rood +, Groen +, Groen +, Groen Servicemanagement +, Groen +, Groen +, Groen +, Groen +, Groen

12. INK-managementmodel ook als diagnose- en verbetermodel Verbeter- punten Verbeter- acties Verbeter- plan Positie- bepaling Zelf- evaluatie Audit

13. Deel 2 Ketenmanagement in de gezondheidszorg

14. Ketens, netwerken, netwerkorganisatie en monolitische organisatie • Ketens: afstemming in semi-stabiele functionele relaties van drie of meer semi-autonome organisaties vanuit de invalshoek van het primaire proces • Bij een netwerk speelt meer de sociale relatie • Netwerkorganisatie en monolitische organisaties: ketens onder één dak: Rivas, Noorderbreedte

15. Zorgketens(Vgl Basisnorm voor ketenkwaliteit HKZ) Zorgketens: • geïnstitutionaliseerd, regionaal of lokaal samenwerkingsverband van instellingen of beroepsbeoefenaren • faciliteren van samenwerking op uitvoerend niveau • samenhangend integraal aanbod voor een bepaalde patiëntencategorie • volgtijdelijke of gelijktijdige zorgdienstverlening • door meerdere samenwerkingspartners Deelprocessen: preventie, diagnostiek, zorg en begeleiding, revalidatie en reïntegratie, palliatieve zorg • Voorbeeld: stroke services: huisarts, ambulancedienst, afdeling spoedeisende hulp, verpleeghuis, revalidatiecentrum, thuiszorg

16. Kenmerken van Ketens • Heel en deel zijn • Onderlinge afhankelijkheid • Een zekere machtsdistributie • Geen hiërarchie: de klassieke drie-eenheid van eenheid van eigendom, eenheid van zeggenschap en eenheid van loyaliteit ontbreekt • Van eenvoudig tot complex, soms planmatig, soms spontaan • ‘Klant-leverancier’-relaties en de uiteindelijke klant • Spanningsveld van eigen wensen, wensen van de eigen organisatie en uit de keten

17. Organisatiegebieden INK-ontwikkelingsmodel ketenmanagement • Ketenregie • Ketenstrategie • Management van medewerkers in de schakels • Management ketenmiddelen • Management van ketenprocessen

18. Fase 1 Keten: Activiteitgericht • Persoonlijke contacten en opportunisme passend bij eigen strategie • Ontwikkeling kennis en competenties in de eigen organisatie • Informatiesystemen zijn moeilijk te koppelen • Ontbrekende kennis van elkaars processen

19. Fase 2 Keten: Procesgericht • Kennis van elkaars toegevoegde waarde • Aanspreekpunten benoemd om kennis over elkaars processen te delen • Informatiesystemen op elkaar afgestemd • Eén loket voor cliënt

20. Fase 3 Keten: Systeemgericht • Ketenbelang leidend met oog op uiteindelijke klant • Sturing vanuit ketenstrategie, uitvoeringsplannen en prestatie-indicatoren voor de keten • Onderlinge verantwoordelijkheden en bevoegdheden en risico’s in ketenproces transparant • Personeelsbeleid afgestemd

21. Recente TNO-projecten in de zorg • Project uitkomstindicatoren en benchmarking Thuiszorg • Procesmanagement Carint • Balanced Scorecard Zaans MC, Evean, De Zorgboog • Planning & Controlcyclus VGZ-IZA, Antonius Mesos • NIAZ Zaans MC en norm kwaliteitssysteem • HKZ De Kijvelanden • Positiebepaling INK en policy deployment bij IKMN Samenwerking CBO op het terrein van INK en ketenmanagement

22. Onderzoek • Kritische benadering van veronderstelde relaties in de Balanced Scorecard en consistente beoordeling van de belangrijkheid van succesbepalende factoren m.b.v. AHP (i.s.m. De Friesland Zorgverzekeraar) • Relatie tussen gebalanceerde teams en team performance m.b.v. Belbin teamrollen • Relatie tussen invoering van een TQM programma met het INK-managementmodel en performance (met Manda) • Relatie tussen ontwikkelingsfase van regionale ketens rond diabetes, stroke, COPD en dementie en gezondheidsuitkomsten en kosten (Mirella Minkman, CBO; samen met Robbert Huijsman iBMG) • Relatie tussen kenmerken van een performance managementsysteem, de gehanteerde leiderschapsstijl en de effecten op de organisatie en de medewerkers (Yvonne Ossevorth, Zorggroep Noorderbreedte; samen met Manda)

23. Stellingen • Ketenmanagement is onverenigbaar met opbrengstmaximalisatie • De huidige bekostigingssystematiek bevordert noch een betere kwaliteit van zorg noch de ontwikkeling van ketensamenwerking • Alles wat procesmanagement belooft voor een afzonderlijke organisatie, belooft ketenmanagement voor een keten.Daarom zou de aanpak voor klinische paden moeten worden vertaald naar een aanpak voor ketenpaden